i
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
KHOA KINH TẾ
=====***=====
1959
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
GVHD: PGS.TS. NGUYỄN THỊ KIM ANH
SVTH : NGUYỄN THIÊN SƠN
LỚP : 51KTKD-2
MSSV: 51131336
Nha Trang, tháng 07 năm 2013
Đ tài
NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ THỎA MÃN
iii
MỤC LỤC
Trang
CHƯƠNG I: TỔNG QUAN 1
1.1 Đặt vấn đề 1
1.2 Câu hỏi nghiên cứu chính 2
1.3 Mục tiêu nghiên cứu chính 2
1.4 Mục tiêu nghiên cứu cụ thể 2
1.5 Phương pháp nghiên cứu 2
1.5.1 Thiết kế nghiên cứu 2
1.5.2 Quy trình nghiên cứu 4
1.6 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 5
1.7 Đóng góp của đề tài 5
CHƯƠNG II.CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 6
2.1 Giới thiệu 6
2.2 Sự thỏa mãn của người lao động. 6
2.3 Một số lý thuyết về nhu cầu và động cơ hoạt động 8
2.4 Mô hình nghiên cứu liên quan 14
2.4.1 Nghiên cứu của Trần Kim Dung (1999) 14
2.4.2 Mô hình nghiên cứu của McKinsey & Company (2000) 16
2.4.3 Mô hình đánh giá mức độ thõa mãn của cán bộ công nhân viên đối với tổ
chức tại Bưu điện tỉnh Lâm Đồng (2007) 17
2.4.4 Mô hình các nhân tố ảnh hưởng tới sự thỏa mãn công việc của nhân viên
khối văn phòng ở Thành Phố Hồ Chí Minh (2009). 18
2.4.5 Mô hình đo lường sự thỏa mãn của CBCNV đối với tổ chức tại Công ty
Trách Nhiệm Hữu Hạn Long Shin (2009) 18
2.4.6 Mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của nhân viên trong
Công ty Cổ phần Tư vấn Xây dựng Điện 4 (2009). 20
2.5 Giả thuyết nghiên cứu và mô hình nghiên cứu đề xuất 21
2.6. Giới thiệu về địa điểm nghiên cứu 27
4.7.2. Kết quả thống kê mô tả và phân tích tần số 77
v
4.7.3 Thực hiện kiểm định phi tham số (Kiểm định Kruskal - Wallis) và phân
tích sâu ANOVA 81
4.8 Tóm tắt chương 4 85
CHƯƠNG 5. TÓM TẮT VÀ ĐỀ XUẤT 86
5.1. Tóm tắt nghiên cứu 86
5.2 Kết quả nghiên cứu 87
5.2.1 Mô hình đo lường 87
5.2.2 Mô hình lý thuyết 87
5.2.3 Kết quả đo lường sự thỏa mãn của người lao động đối với tổ chức tại
Công ty 88
5.3 Những đề xuất đối với hoạt động quản trị nhân sự tại Công ty 90
5.3.1 Nghiên cứu và kiểm soát sự thỏa mãn của người lao động thông qua các
yếu tố ảnh hưởng đến nó và quan tâm đến mức độ quan trọng của từng yếu tố là
việc cần thực hiện thường xuyên. 90
5.3.2 Quan tâm đến sự khác biệt giữa các nhóm lao động 97
KẾT LUẬN 99
TÀI LIỆU THAM KHẢO 101 vi
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1 : Nguồn gốc các nhân tố trong mô hình nghiên cứu đề xuất 22
Bảng 2.2: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh 30
Bảng 3.1: Nguồn gốc các biến quan sát trong thang đo ban đầu 33
Bảng 3.2: Thang đo chính thức các thành phần ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của
người lao động đối với tổ chức. 39
Bảng 3.3: Thang đo về sự thỏa mãn chung của người lao động đối với tổ chức 42
Bảng 4. 21: Thống kê mô tả thang đo “Tiền lương và các chế độ chính sách” 79
Bảng 4.22: Thống kê mô tả thang đo “Triển vọng và sự phát triển của Công ty” 79
Bảng 4.23: Thống kê mô tả thang đo “Cơ hội đào tạo” 80
Bảng 4. 24: Thống kê mô tả thang đo “Mức độ thỏa mãn chung của người lao động” 81 viii
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ
1
CHƯƠNG I: TỔNG QUAN
1.1 Đặt vấn đề
Công ty Cổ phần Tư vấn xây dựng Điện 4 là một doanh nghiệp hoạt động
trong lĩnh vực tư vấn xây dựng. Đối với lĩnh vực này thì nguồn nhân lực là một
trong những nguồn lực then chốt quyết định chất lượng cho sản phẩm và dịch vụ tư
vấn. Tuy nhiên, để xây dựng được nguồn nhân lực có chất lượng cao sẵn sàng cống
hiến vì công ty là một việc làm hết sức khó khăn. Đặc biệt là trong giai đoạn hiện
nay, khi có nhiều công ty khác sẵn sàng trả lương cao cho những người lao động có
năng lực, kinh nghiệm, thông thạo tin học và ngoại ngữ. Và lại càng khó khăn hơn
đối với các đơn vị đóng ở địa bàn miền Trung, nơi mà thực trạng và tiềm lực phát
triển kinh tế vẫn đi sau nhiều so với miền Bắc và miền Nam.
Xác định rõ vai trò của nguồn nhân lực và những khó khăn trong trong việc
quản lý nguồn lực này, Công ty Cổ phần Tư vấn Xây dựng Điện 4 luôn chú trọng
đến công tác quản lý nhân sự. Nhưng cho dù Công ty đã có nhiều cố gắng thì hàng
năm vẫn có không ít người lao động có năng lực rời bỏ Công ty. Điều này là một
tổn thất lớn cho Công ty và cũng là mối băn khoăn, trăn trở của những người làm
công tác quản trị nhân sự trong Công ty. Vì suy cho cùng thì người lao động họ chỉ
trung thành với Công ty khi Công ty mang lại lợi ích và tạo điều kiện cho họ phát
triển bản thân. Bất cứ lúc nào, khi người lao động ra đi cũng có nghĩa là họ mang
theo những kiến thức và những kỹ năng cần thiết mà Công ty đã bỏ thời gian, công
sức và tiền bạc để trang bị cho họ. Khi những người lao động này chuyển sang làm
việc cho đối thủ cạnh tranh thì tổn thất đó lại càng tồi tệ hơn.
Với những thực tế nêu trên, các nhà quản lý cần có những bằng chứng
nghiên cứu thực nghiệm để hiểu biết và nắm được các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài
lòng của nhân viên đối với Công ty, có như vậy các nhà quản lý mới có cơ sở ra
quyết định. Trong quản lý kinh tế hiện đại, ngoài sự hiểu biết về mặt định tính,
người ta còn cần định lượng các yếu tố và các mối quan hệ giữa các yếu tố đó để ra
các công trình nghiên cứu có liên quan.
Sau khi đã có các yếu tố dùng để đánh giá sự thỏa mãn của người lao động
từ cơ sở lý thuyết, các công trình nghiên cứu có liên quan sẽ tiến hành phát phiếu
3
điều tra người lao động để biết được các yếu tố mà người lao động của Công ty Cổ
phần Tư vấn Xây dựng Điện 4 thật sự quan tâm, sau đó là đến quá trình tổ chức
thảo luận nhóm, thảo luận tay đôi với người lao động về các thành phần, yếu tố đề
xuất của đề tài. Từ đó khám phá, bổ sung, sửa đổi cho mô hình nghiên cứu đề xuất.
b. Giai đoạn nghiên cứu chính thức
Nghiên cứu chính thức được thực hiện thông qua kỹ thuật phỏng vấn trực
tiếp người lao động (có giải thích cho một số người lao động nếu họ chưa hiểu nội
dung câu hỏi) bằng bảng câu hỏi chính thức đã được hoàn chỉnh từ kết quả trên.
Mẫu điều tra theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện với các bảng câu hỏi
được phát ra và phỏng vấn trực tiếp người lao động làm việc tại Công ty.
Dữ liệu thu thập được sau quá trình điều tra sẽ được kiểm tra sơ bộ bằng tay
và mắt để loại trừ những bảng câu hỏi không đạt yêu cầu nghiên cứu. Sau đó, toàn
bộ bảng câu hỏi đạt yêu cầu sẽ được mã hóa dữ liệu và được nhập vào máy tính,
được làm sạch và được phân tích ý nghĩa của dữ liệu bằng phần mềm SPSS 18.0.
Sơ đồ 1.1: Quy trình nghiên cứu
Xác định vấn đề nghiên cứu Mục tiêu nghiên cứu
Cơ sở lý thuyết và các mô hình
nghiên cứu liên quan
Thang đo thử nghiệm và mô hình
nghiên cứu đề xuất
Phiếu điều tra
Mô hình nghiên cứu sau định tính
Thảo luận nhóm và tay đôi
Điều chỉnh thang đo
Thiết kế bảng câu hỏi phỏng vấn
Thu thập số liệu
Xử lý số liệu
Điều chỉnh mô hình
Kiểm định mô hình
- Kết luận
- Đề xuất các giải pháp
- Hạn chế và hướng nghiên cứu
tiếp theo Nội dung xử lý số liệu:
- Nhập và mã hóa dữ liệu
- Phân tích tần số
- Kiểm định thang đo Cronbach’ Alpha
- Phân tích nhân tố khám phá EFA
- Thống kê mô tả
Sự thỏa mãn là mức độ mà nhân viên có những cảm xúc tích cực đối với
công việc của tổ chức (James L. Price, 1986 ).
Sự thỏa mãn trong công việc là thái độ của con người về công việc của họ,
nó là kết quả của sự chấp nhận trong công việc và mức độ phù hợp nhất giữa cá
nhân và tổ chức ( Ivangevic, Mattenson, 1999).
Ngày nay, ngày càng có nhiều nhân viên đi tìm kiếm sự công bằng giữa công
việc và cuộc sống. Do đó, ở cương vị người quản lý, chúng ta nên tìm cách giúp
nhân viên của mình cảm thấy hạnh phúc và thỏa mãn. Vậy làm cách nào mà nhân
viên cảm thấy thỏa mãn, xem công việc của công ty giống như của bản thân mình?
Thực tế cho thấy, muốn nhân viên được thỏa mãn, làm việc hiệu quả hơn thì
chúng ta cần tìm hiểu về nhu cầu của họ và cố gắng thỏa mãn những nhu cầu đó.
Vậy nhu cầu là gì? Nhu cầu là một số tình trạng bên trong mà những tình
trạng này làm cho những kết cục nào đó thể hiện là hấp dẫn. Nhu cầu chưa được
thỏa mãn tạo nên sự căng thẳng, sự căng thẳng tạo ra các áp lực hoặc các động cơ
thúc đẩy trong các cá nhân. Những áp lực này tạo ra việc tìm kiếm các hành vi để
tìm đến những mục tiêu cụ thể mà nếu đạt tới các mục tiêu cụ thể này sẽ dẫn đến sự
giảm căng thẳng. Nhu cầu ở mỗi người khác nhau về cường độ, mức độ, đồng thời
các loại nhu cầu chiếm ưu thế cũng khác nhau ở mỗi người.
Nhu cầu của con người rất đa dạng, trong đó có những nhu cầu nổi bật trong
một thời điểm nào đó. Nhu cầu mạnh nhất của con người trong một thời điểm nhất
định và quyết định hành động của con người chính là động cơ. Động cơ phản ánh
những mong muốn, những nhu cầu của con người và nó là lý do hành động.
7 Sơ đồ 2.1 : Nhu cầu chưa được thỏa mãn là cơ sở của hành vi.
Tìm kiếm
hành vi
Thỏa mãn
nhu cầu
Giảm sự căng thẳng
8
Rõ ràng, khi con người tham gia vào việc thiết lập mục đích riêng, họ sẽ gắn
bó với công việc hơn, họ sẽ cố gắng nhiều hơn để thực hiện các hành động hướng
đích. Mục đích phải được thiết lập ở mức độ vừa đủ cao để người ta phải cố gắng
đạt được, nhưng lại phải đủ thấp để có thể đạt được.
2.3 Một số lý thuyết về nhu cầu và động cơ hoạt động
a. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (1954)
Abraham Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và
những nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao
về tầm quan trọng. Cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau:
Tự thể hiện
(Self-actualization)
Nhu cầu tự trọng
(Self-Esteem)
Nhu cầu xã hội
(Belonging and Love)
Nhu cầu an toàn
(Satety)
cấp thấp được thõa mãn chủ yêu từ bên ngoài, trong khi đó các nhu cầu cấp cao lại
được thõa mãn chủ yếu từ nội tại con người. Vì vậy, phương thức thõa mãn nhu cầu
phải thay đổi phù hợp với cấp bậc nhu cầu. Phương thức thõa mãn nhu cầu cũng
phải chuyển dần từ khuyến khích khen ngợi bên ngoài (ví dụ tiền lương) đến thõa
mãn từ bên trong (Ví dụ: công việc phù hợp với sở thích, có thể phát huy tiềm năng
của bản thân).
Theo lý thuyết này, thì các nhà lãnh đạo muốn động viên người lao động thì
điều quan trọng là phải hiểu người lao động đang ở cấp độ nhu cầu như thế nào. Từ
sự hiểu biết đó cho phép đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thõa mãn nhu cầu
của người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức.
Trong một doanh nghiệp hoặc tổ chức:
- Nhu cầu cơ bản có thể được đáp ứng thông qua việc trả lương tốt và công
bằng, cung cấp các bữa ăn trưa hoặc ăn giữa ca miễn phí hoặc đảm bảo các khoản
phúc lợi khác như tiền thưởng theo danh hiệu thi đua, thưởng sáng kiến…
10
- Để đáp ứng nhu cầu an toàn, Lãnh đạo có thể bảo đảm các điều kiện làm
việc thuận lợi, công việc được duy trì ổn định và đối xử công bằng với nhân viên.
- Để đáp ứng nhu cầu quan hệ, người lao động cần được tạo điều kiện làm
việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến
khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ
chức. Doanh nghiệp cần có các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm
hoặc các kỳ nghỉ khác.
- Để thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng người lao động cần được tôn trọng về
nhân cách, phẩm chất. Bên cạnh được trả tiền lương hoặc có thu nhập thỏa đáng, họ
cũng mong muốn được tôn trọng các giá trị của con người. Do đó, các Nhà quản lý
hoặc Lãnh đạo cần có cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và
phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi. Đồng thời, người lao
động cũng cần được cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt nhận sự vào các vị
trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn.
c. Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg (1959)
Frderick Herzberg đã đề nghị các chuyên gia làm việc trong các xí nghiệp
công nghiệp liệt kê các nhân tố làm họ thõa mãn và các nhân tố làm họ được động
viên cao độ. Đồng thời yêu cầu họ liệt kê các nhân tố mà họ không được động viên
và bất mãn. Phát hiện của ông đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn
nhận thức thông thường của chúng ta. Chúng ta thường cho rằng đối ngược với sự
thõa mãn là sự bất mãn và ngược lại. Từ những thông tin thu thập được ông chỉ ra
rằng đối nghịch với thõa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn , đối
nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn. Các nhân tố liên
quan tới sự thỏa mãn được gọi là các nhân tố động viên, khác với các nhân tố liên
quan đến sự bất mãn hay còn được gọi là các nhân tố duy trì. Đối với các nhân tố
động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn từ đó sẽ động viên người
lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu không được giải quyết tốt
thì sẽ tạo ra tình trạng không thõa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn. Trong khi đó đối
với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu
giải quyết tốt thì sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chăc đã có tình trạng
thõa mãn. Ông đã liệt kê các nhân tố như sau: 12
Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên
1. Chính sách của Công ty.
2. Lương bổng.
3. Phương pháp giám sát.
4. Quan hệ với đồng nghiệp.
5. Điều kiện làm việc.
6. Cuộc sống cá nhân.
1. Trân trọng.
2. Các cơ hội thăng tiến.
3. Sự thách thức của Công việc
13
d. lý thuyết về sự công bằng của John Stacy Adams (1963)
John Stacy Adams cho rằng người lao động luôn muốn được đối xử công
bằng. Họ có xu hướng so sánh những đóng góp cống hiến của mình với những đãi
ngộ và phần thưởng mà họ nhận được (còn gọi là công bằng cá nhân). Hơn nữa, họ
thường so sánh đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với người
khác (còn gọi là công bằng xã hội).
Khi so sánh, đánh giá đóng góp, cống hiến với những đãi ngộ và phần
thưởng của mình có thể có ba trường hợp xẩy ra:
- Nếu người lao động cho rằng họ bị đối xử không tốt, phần thưởng là không
xứng đáng với công sức họ bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm việc không
hết khả năng của họ và thậm chí họ sẽ ngừng việc.
- Nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ
là tương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ.
- Nếu người lao động nhận thức được rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao
hơn so với điều họ mong muốn thì họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Song
trong trường hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng, không coi
trọng phần thưởng và do đó về lâu về dài thì phần thưởng sẽ không còn ý nghĩa
khuyến khích.
Khi so sánh những đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với
người khác thì con người thường có xu hướng đánh giá cao những đóng góp, cống hiến
của mình và đánh giá cao phần thưởng, đãi ngộ mà người khác nhận được.
Thuyết công bằng cho rằng con người luôn muốn được đối xử công bằng
nhưng khi họ phải đối mặt với sự không công bằng, họ thường có xu hướng chấp
nhận, chịu đựng vì họ hiểu rằng không có sự công bằng tuyệt đối cho tất cả mọi
người và để đạt tơi công bằng thì không thể có được trong ngắn hạn. Nhưng khi họ
phải đối mặt với sự không công bằng về lâu dài thì họ sẽ bất mãn, phản ứng lại và
thậm chí họ sẽ nghỉ việc.
đến sự hài lòng chung của nhân viên đối với doanh nghiệp.
15
Nhóm 1: Công việc
Đánh giá sự hải lòng với công việc đang thực hiện của nhân viên thông qua
các tiêu thức:
Điều kiện cơ sở vật chất để tiến hành thực hiện công việc.
Tính ổn định và ưa thích công việc.
Sự phù hợp của công việc với các đặc điểm cá nhân.
Cơ chế đánh giá kết quả hoàn thành công việc.
Kết quả hoàn thành công việc.
Nhóm 2: Cơ hội đào tạo, thăng tiến.
Sự hài lòng về cơ hội đào tạo, thăng tiến trong nghề nghiệp được đánh giá
thông qua các tiêu thức:
Nhân viên có những kỹ năng cần thiết cho công việc.
Có cơ hội đào tạo, phát triển trong doanh nghiệp.
Chính sách đề bạt thăng tiến trong doanh nghiệp là công bằng.
Nhóm 3: Môi trường, không khí làm việc
Yếu tố này được đánh giá thông qua các tiêu thức:
Phong cách lãnh đạo.
Quan hệ đồng nghiệp trong doanh nghiệp.
Nhóm 4: Thu nhập
Sự hài lòng với vấn đề thu nhập của nhân viên được đánh giá theo tiêu thức:
Mức thu nhập.
Sự tương xứng giữa thu nhập với kết quả làm việc cá nhân.
Chính sách phân phối thu nhập trong doanh nghiệp.
Theo nghiên cứu này thì yếu tố ảnh hưởng lớn nhất đến sự hài lòng của nhân
viên là yếu tố môi trường, không khí làm việc trong doanh nghiệp. Yếu tố ít ảnh
hưởng đến sự hài lòng của nhân viên nhất là cơ hội đào tạo, thăng tiến, mặc dù nếu
tách riêng lẻ từng yếu tố để thực hiện hồi quy đơn biến thì từng yếu tố đều ảnh
Hình 2.1 : Các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của nhân viên đối với
công ty của McKinsey & Company
(Nguồn: McKinsey & Company, 2000, trích Lê Hồng Lam)
Môi trường, điều kiện làm việc
Lương bổng hậu hĩnh
Cơ hội thăng tiến
Văn hóa tổ chức
Ý thức tổ chức
Giờ giấc làm việc linh động
Sự công bằng cuộc sống và
công việc
Mối quan hệ với cấp trên
Sự thỏa mãn
của nhân viên
đối với công ty
Copyright: Tài liệu đại học ©