1
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
TRẦN THANH THUẬN CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT
CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG ĐỐI VỚI CÔNG TY
TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN
XUẤT NHẬP KHẨU KIÊN GIANG
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Nha Trang – 2014
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
TRẦN THANH THUẬN
CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT
CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG ĐỐI VỚI CÔNG TY
TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN
XUẤT NHẬP KHẨU KIÊN GIANGLUẬN VĂN THẠC SĨ
Ngành Quản trị kinh doanh
Mã số:
60 34 01 02
iii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN i
LỜI CÁM ƠN ii
MỤC LỤC iii
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT vii
DANH MỤC CÁC BẢNG viii
DANH MỤC HÌNH VẼ x
TÓM TẮT LUẬN VĂN xi
PHẦN MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 5
1.1 Sự gắn kết với tổ chức 5
1.1.1 Định nghĩa 5
1.1.2 Các thành phần của sự gắn kết 5
1.2 Tầm quan trọng của duy trì nhân viên 6
1.2.1 Vai trò của con người trong phát triển kinh tế 6
1.3 Các lý thuyết liên quan đến sự gắn kết của người lao động đối với tổ chức 8
1.3.1 Các lý thuyết về nhu cầu con người 8
1.3.2 Các lý thuyết về nhận thức 10
1.4 Các nghiên cứu về sự gắn kết của người lao động đối với tổ chức 13
1.4.1 Các nghiên cứu trên thế giới 13
1.4.2 Nghiên cứu trong nước 17
1.5 Mô hình nghiên cứu 19
1.5.1 Các giả thuyết nghiên cứu 19
1.5.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất 23
Tóm tắt chương 1 24
CHƯƠNG II: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 25
2.1 Thiết kế nghiên cứu 25
3.2.3 Độ tuổi 39
3.2.4 Trình độ học vấn 39
3.2.5 Vị trí công tác 40
3.2.6 Thời gian công tác 40
3.2.7 Tình trạng hôn nhân 40
3.2.8 Thu nhập trung bình 41
3.3 Kiểm định thang đo bằng hệ số Crobach’s Alpha 41
3.3.1. Độ tin cậy của thang đo “Đặc điểm công việc” 41
v
3.3.2 Độ tin cậy của thang đo “Điều kiện làm việc” 42
3.3.3 Độ tin cậy của thang đo “Tính ổn định của công việc” 42
3.3.4 Độ tin cậy của thang đo “Lương, thưởng và phúc lợi công ty” 42
3.3.5 Độ tin cậy của thang đo “Mối quan hệ với cấp trên” 43
3.3.6 Độ tin cậy của thang đo “Cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp” 43
3.3.7 Độ tin cậy của thang đo “Mối quan hệ với đồng nghiệp” 44
3.3.8 Độ tin cậy của thang đo “Sự phát triển bền vững của công ty” 44
3.3.9 Độ tin cậy của thang đo sự gắn kết của người lao động 45
3.4 Phân tích nhân tố - EFA 45
3.4.1 Phân tích nhân tố các biến độc lập 46
3.4.2 Phân tích EFA biến phụ thuộc 49
3.4.3 Phân tích hồi quy với biến phụ thuộc gắn kết tự hào, trung thành 50
3.4.4 Phân tích hồi quy với biến phụ thuộc gắn kết nỗ lực 55
3.5 Phân tích ANOVA 59
3.5.1 Kiểm định mối liên hệ giữa giới tính với sự gắn kết 59
3.5.2 Kiểm định mối liên hệ giữa độ tuổi với sự gắn kết 59
3.5.3 Kiểm định mối liên hệ giữa trình độ học vấn với sự gắn kết 60
3.5.4 Kiểm định mối liên hệ giữa vị trí công tác với sự gắn kết 60
3.5.5 Kiểm định mối liên hệ giữa thời gian công tác với sự gắn kết 60
3.5.6 Kiểm định mối liên hệ giữa tình trạng hôn nhân với sự gắn kết 61
3.5.7 Kiểm định mối liên hệ giữa thu nhập trung bình với sự gắn kết 61
vii
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT
EFA : (Exploration Factor Analysis): Phân tích nhân tố khám phá.
JDI : (Job Descriptive Index): Thang đo chỉ số mô tả công việc JDI
KIGIMEX : (Kien Giang import and export company limited) : Công ty trách nhiệm
hữu hạn một thành viên xuất nhập khẩu Kiên Giang
OC : (Organization Commitment): Gắn kết tổ chức.
Bảng 3.2 Cơ cấu lao động theo tính chất công việc, giới tính, độ tuổi 38
Bảng 3.3 Cơ cấu lao động theo trình độ 38
Bảng 3.4 Thông tin về giới tính 39
Bảng 3.5 Thông tin về độ tuổi 39
Bảng 3.6 Thông tin về trình độ học vấn 39
Bảng 3.7 Thông tin về vị trí công tác 40
Bảng 3.8 Thông tin về thời gian công tác 40
Bảng 3.9 Thông tin về tình trạng hôn nhân 40
Bảng 3.10 Thông tin về thu nhập trung bình 41
Bảng 3.11 Cronbach’s alpha thang đo đặc điểm công việc 41
Bảng 3.12 Cronbach’s alpha thang đo điều kiện làm việc 42
Bảng 3.13 Cronbach’s alpha thang đo tính ổn định của công việc 42
Bảng 3.14 Cronbach’s alpha thang đo lương, thưởng và phúc lợi công ty 42
Bảng 3.15 Cronbach’s alpha thang đo mối quan hệ với cấp trên 43
Bảng 3.16 Cronbach’s alpha thang đo cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp 43
Bảng 3.17 Cronbach’s alpha thang đo mối quan hệ với đồng nghiệp 44
Bảng 3.18 Cronbach’s alpha thang đo sự phát triển bền vững của công ty 44
Bảng 3.19 Cronbach’s alpha thang đo sự gắn kết của người lao động 45
Bảng 3.20 Hệ số Bartlett's các biến độc lập 46
Bảng 3.21 Kết quả phân tích nhân tố sau khi loại biến QHDN3 47
Bảng 3.22 Hệ số Bartlett's biến phụ thuộc 49
Bảng 3.23. Kết quả phân tích nhân tố sau khi loại biến GK4 49
Bảng 3.24 Hệ số hồi quy với 8 biến độc lập với biến GKTHTT 51
Bảng 3.25 Hệ số hồi quy với 4 biến độc lập 52
Bảng 3.26 Hệ số hồi quy 8 biến độc lập với biến GKNL 56
Bảng 3.27 Hệ số hồi quy với 5 biến độc lập 57
Bảng 3.28 Kết quả kiểm định Durbin - Watson 59
Bảng 3.29 Thống kê mô tả thang đo “Sự phát triển bền vững của công ty” 62
ix
Bảng 3.30 Thống kê mô tả thang đo “Đặc điểm công việc” 63
xi
TÓM TẮT LUẬN VĂN
Mục tiêu của nghiên cứu này là nhằm khám phá ra các nhân tố ảnh hưởng đến sự
gắn kết của người lao động đối với công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên xuất
nhập khẩu Kiên Giang. Nghiên cứu áp dụng phương pháp định tính và định lượng để
phân tích mẫu khảo sát từ 250 người lao động làm việc tại các phòng và xí nghiệp của
công ty. Trên các cơ sở lý thuyết có sẵn, mô hình nghiên cứu ban đầu được hình thành
với 8 biến độc lập là: (1) đặc điểm công việc; (2) điều kiện làm việc; (3) tính ổn định
của công việc; (4) lương, thưởng và phúc lợi công ty; (5) mối quan hệ với cấp trên; (6)
cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp; (7) mối quan hệ với đồng nghiệp; (8) sự phát
triển bền vững của công ty. Biến phụ thuộc trong mô hình là sự gắn kết của nhân viên
đối với tổ chức bao gồm 3 thành phần là sự nỗ lực, sự tự hào và sự trung thành.
Kết quả nghiên cứu tại công ty cho thấy, trong khái niệm gắn kết, hai thành phần
tự hào và trung thành đã nhóm lại thành một nhóm và thành phần nỗ lực vẫn là một
thành phần riêng biệt. Kết quả này tương đối hợp lý khi hai thành phần đầu thuộc về
trạng thái tinh thần còn thành phần nỗ lực liên quan nhiều đến hành động của cá nhân.
Trong đó “Sự phát triển bền vững của công ty” có ảnh hưởng mạnh nhất, tiếp theo là
“Lương, thưởng và phúc lợi của công ty”, “Cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp”,
“Đặc điểm công việc”, cuối cùng là “Mối quan hệ với cấp trên” ảnh hưởng có ý nghĩa
một thành viên xuất nhập khẩu Kiên Giang là một trong những đơn vị chủ lực trong
kinh doanh, chế biến lương thực xuất khẩu của Đồng bằng sông Cửu Long, và là một
trong những doanh nghiệp đứng đầu trong lĩnh vực này tại tỉnh Kiên Giang, với 07 xí
nghiệp sản xuất gạo, chế biến cá cơm và kinh doanh xăng, dầu, với trên 300 người lao
động làm việc, doanh thu gần 3.000 tỷ đồng/năm (số liệu năm 2013), lương trung bình
của người lao động thuộc loại cao so với mặt bằng chung của tỉnh.
Trong những năm qua, do biến động của kinh tế thế giới, sự cạnh tranh ngày
càng quyết liệt của các đối thủ trong cùng ngành nên công ty đã có những điều chỉnh
trong công tác quản trị nhân sự, trọng tâm là hướng về người lao động. Nhận thức
được tầm quan trọng của người lao động đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của
công ty, là tài sản quý, là nhân tố quan trọng trong sự phát triển của công ty ở hiện tại
2
và trong tương lai, như: từng bước cải cách về chế độ lương, thưởng, phúc lợi; chế độ
đào tạo; cải thiện điều kiện - môi trường làm việc… nhằm khuyến khích người lao
động hăng say trong công việc và cam kết cống hiến lâu dài với công ty. Tuy nhiên,
trong 05 năm (2009-2013) đã có 134 người lao động nghỉ việc với nhiều nguyên nhân
khác nhau, trong đó có Trưởng, Phó phòng; Giám đốc, Phó Giám đốc xí nghiệp, người
lao động có kinh nghiệm, lành nghề… Chính sự thiếu gắn kết của họ khiến cho công
ty gặp rất nhiều khó khăn trong trong công tác nhân sự, ảnh hưởng nghiêm trọng đến
việc sản xuất, kinh doanh và sự phát triển của công ty [19].
Khi một người lao động nghỉ việc, công ty phải có sự điều chỉnh nhân sự thay
thế, đối với các vị trí quan trọng, cần kinh nghiệm công ty phải mất thời gian và chi
phí đào tạo. Quan trọng hơn là sự rò rỉ thông tin, công nghệ, khách hàng, thậm chí là bí
mật kinh doanh, và cuối cùng là làm xấu đi hình ảnh của công ty.
Vấn đề đặt ra là vì sao người lao động tại công ty trách nhiệm hữu hạn một
thành viên xuất nhập khẩu Kiên Giang nghỉ việc? Những yếu tố nào ảnh hưởng đến sự
gắn kết của họ với công ty? Xuất phát từ thực tế đó, tôi chọn đề tài luận văn thạc sỹ
“Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động đối với công ty trách
nhiệm hữu hạn một thành viên xuất nhập khẩu Kiên Giang”.
Phạm vi nghiên cứu là người lao động đang làm việc tại các phòng, các xí
nghiệp của công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên xuất nhập khẩu Kiên Giang.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1 Nghiên cứu định tính
Xác định các biến dùng để đánh giá sự gắn kết của người lao động đối với công ty
dựa trên cơ sở tham khảo tài liệu, bài báo, trang web, các công trình nghiên cứu trong và
ngoài nước có liên quan… từ đó xây dựng các biến cần khảo sát và đánh giá.
Tiến hành thảo luận nhóm để bổ sung, loại bỏ, điều chỉnh các biến.
Xây dựng thang đo dựa trên cơ sở lý thuyết và kết quả thảo luận nhóm liên quan
đến sự gắn kết của người lao động.
4.2 Nghiên cứu định lượng
Thông tin được thu thập trực tiếp bằng bảng câu hỏi. Dữ liệu thu thập được sẽ
mã hóa, làm sạch để tiến hành phân tích trên phần mềm SPSS 16.0.
Tiến hành phân tích độ tin cậy bằng hệ số alpha (Cronbach’s alpha) được dùng
để lựa chọn và củng cố thành phần của thang đo; phân tích nhân tố khám phá EFA
(Exploratory Factor Analysis) được dùng để đánh giá độ tin cậy và độ giá trị; phân tích
hồi quy và cuối cùng là phân tích Anova.
4
5. Ý nghĩa của đề tài
5.1 Ý nghĩa khoa học
Việc thực hiện nghiên cứu này tại công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên
xuất nhập khẩu Kiên Giang một lần nữa củng cố và hoàn thiện hơn thang đo ý thức
gắn kết của người lao động đối với tổ chức. Kết quả nghiên cứu xác định được các yếu
tố ảnh hưởng đến mức độ gắn kết của người lao động tại công ty trách nhiệm hữu hạn
một thành viên xuất nhập khẩu Kiên Giang.
5.2 Ý nghĩa thực tiễn
Việc sắp xếp mức độ quan trọng tương đối của các nhân tố giúp Ban Giám đốc
công ty tập trung nguồn lực cải tiến những yếu tố có tác động nhiều nhất đến mức độ
gắn kết của người lao động nhằm phát huy hết khả năng, hiệu quả làm việc của họ. Từ
đó, tiết kiệm được chi phí đào tạo, huấn luyện người mới, cũng như nâng cao hiệu quả
chức hay không [21]. Còn Northcraff and Neale (1996) cho rằng sự gắn kết là biểu
hiện lòng trung thành và niềm tin của nhân viên vào các giá trị của tổ chức [34]. Berg,
P., Kallebert, A. L.,& Appelbaum, E. (2003) thì sự gắn kết là sự quyết tâm của một cá
nhân tham gia tích cực trong một tổ chức [22].
Nghiên cứu của Ilies, R., & Judge, T. A (2003) thì sự gắn kết là sự sẵn sàng nỗ
lực hết mình vì sự phát triển của tổ chức, phù hợp giữa mục tiêu của tổ chức và cá
nhân [28].
Các nghiên cứu nhìn nhận sự gắn kết theo hai hướng, một là gắn kết hành vi,
hai là gắn kết thái độ. Tuy nhiên, khái niệm về sự gắn kết được nhìn nhận phổ biến là
sự kết hợp giữa gắn kết hành vi và gắn kết thái độ. Theo đó, sự gắn kết của nhân viên
với tổ chức không chỉ thể hiện bằng niềm tin hay ý thức mà còn thể hiện ở hành động
của cá nhân đó đối với tổ chức [34].
Tóm lại, sự gắn kết của người lao động đối với tổ chức là mức độ mà người lao
động muốn và hành động để nâng cao chất lượng, hiệu quả hoạt động của tổ chức hoặc
luôn luôn nỗ lực, phấn đấu hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức.
1.1.2 Các thành phần của sự gắn kết
Như đã trình bày trên, do có nhiều định nghĩa khác nhau về sự gắn kết nên khi
đưa ra các thành phần đo lường cũng có sự khác biệt.
Theo Mowday, Streers, & Porter (1979) có ba thành phần, (1) là sự gắn bó hay
nhất quán (Identification), nghĩa là có niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục tiêu, giá trị
của tổ chức; (2) là lòng trung thành (Loyalty) là mong muốn một cách mạnh mẽ duy
trì vai trò thành viên của tổ chức; (3) là sự dấn thân (Involvement), nghĩa là nỗ lực
phấn đấu vì các hoạt động của tổ chức và luôn tự nguyện vì tổ chức [34].
6
Mayer và Schoorman (1992) đưa ra hai thành phần gắn kết là giá trị (Value) là
niềm tin và chấp nhận các mục tiêu, giá trị của tổ chức, sẵn sàng nỗ lực cho tổ chức.
Hai là sự duy trì (Continuace), mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức [32].
Trần Kim Dung và Abramham Morris (2005) cho rằng trong điều kiện của Việt
Nam sự gắn kết của người lao động với tổ chức có ba thành phần, (1) nỗ lực: là sự nỗ
lực hoàn thành trách nhiệm, nhiệm vụ được giao; (2) tự hào vì là thành viên của tổ
tâm làm việc, giảm đi ý định rời bỏ tổ chức và sẽ có tác động tích cực đến hành vi và
kết quả công việc của nhân viên. Ý thức của nhân viên được nâng cao sẽ làm giảm đi
khả năng vắng mặt của họ tại nơi làm việc [18], nghĩa là sự gắn kết ảnh hưởng đến
hành vi của nhân viên. Những nhân viên có mức độ gắn kết mạnh mẽ với tổ chức có
giá trị hơn những nhân viên có mức gắn kết yếu hơn [29]. Đây được xem là một lợi thế
cạnh tranh trong việc tạo nên thương hiệu nguồn nhân lực cho mỗi doanh nghiệp.
1.2.2.2 Đối với doanh nghiệp
Khi người lao động có ý thức gắn kết thì doanh nghiệp đó đã biết phát huy năng
lực làm việc và sự gắn kết của đội ngũ nhân viên với tổ chức. Ở người lao động, ý định
rời bỏ tổ chức có thể xuất hiện bất kỳ lúc nào, khi ý định rời bỏ tổ chức xuất hiện, nó
sẽ ảnh hưởng xấu đến doanh thu của tổ chức [18]. Như vậy, chính sự gắn kết của nhân
viên đã làm giảm đi ý định tìm kiếm nhân viên mới thay thế của nhà quản trị, điều này
giúp tổ chức tiết kiệm chi phí tuyển dụng, đào tạo nhân viên mới thay thế [11].
Sự gắn kết của nhân viên sẽ tạo ra một làn sóng chuyển động hướng về cùng
một mục tiêu, khi đó những sự thay đổi cơ bản nhất có thể diễn ra nhanh chóng hơn.
Sự gắn kết với tổ chức của người lao động liên quan tích cực với động lực làm việc
cao của họ, cũng như hiệu suất công việc cao hơn và sự phát triển lớn mạnh của tổ
chức đó [34].
1.2.2.3 Đối với xã hội
Sự gắn kết với tổ chức của người lao động có thể đại diện cho một chỉ số hữu
ích về hiệu quả của tổ chức đó. Điều này sẽ tạo nên thương hiệu nguồn nhân lực và
thương hiệu cho chính tổ chức đó. Sự gắn kết với tổ chức của nhân viên là nhân tố làm
tăng lợi tức chia cho cổ đông [18]. Như vậy, sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, gián
tiếp đã làm tăng thêm của cải vật chất cho xã hội. Đó là lý do tại sao các nhà quản trị
đã chú ý nhiều hơn đến người lao động, khuyến khích và động viên họ [18] nhằm tạo
dựng một thương hiệu nguồn nhân lực cho tổ chức mình, rộng hơn là tạo dựng nên
một thương hiệu nguồn nhân lực cho cả một quốc gia.
Qua đó, ta thấy trong bất kỳ giai đoạn phát triển nào, với bất kỳ một trình độ
phát triển khoa học kỹ thuật nào, và với sự hậu thuẫn của một nền tảng tài chính hùng
hậu nào, thì tất cả sẽ trở nên vô nghĩa nếu thiếu nhân tố con người. Trong đó, việc xây
David Mc. Clelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản là nhu cầu thành
tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực [10].
(1) Nhu cầu thành tựu là mong muốn làm việc tốt hơn, tự vượt qua thử thách để
9
hoàn thành công việc tốt hơn, nghĩa là họ thích những công việc mang tính thách thức.
Những người có nhu cầu thành tựu cao khi được động viên họ sẽ làm việc tốt hơn. (2)
Nhu cầu liên minh, họ sẽ làm việc tốt hơn khi làm việc theo nhóm. Những người có
nhu cầu liên minh mạnh thích hợp với những công việc tạo ra sự thân thiện và quan hệ
xã hội. (3) Nhu cầu quyền lực là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng của mình đối với
môi trường và người khác.
Các nghiên cứu chỉ ra rằng người có nhu cầu quyền lực mạnh và nhu cầu thành
tựu có xu hướng trở thành nhà quản trị [10]. Như vậy, nhu cầu quyền lực xem như là
nấc thang danh vọng của cá nhân. Và để đạt được điều này thì cá nhân phải có sự gắn
kết (chủ động hoặc thụ động) đối với tổ chức [11].
1.3.1.3 Thuyết E.R.G
Dựa trên thuyết nhu cầu cấp bậc của A.Maslow, Giáo sư Clayton Alderfer tiến
hành nghiên cứu và đưa ra kết quả như sau: con người có cùng lúc ba nhu cầu là: Tồn
tại (Exist), quan hệ (Relation) và phát triển (Grow).
C. Alderfer cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn nhiều nhu
cầu chứ không phải một nhu cầu như quan điểm của Maslow [10]. Khi một nhu cầu
không được thỏa mãn thì con người sẽ tập trung để thỏa mãn các nhu cầu khác. Nghĩa
là khi nhu cầu tồn tại không được thỏa mãn thì sẽ tập trung thỏa mãn nhu cầu quan hệ
và nhu cầu phát triển. Thuyết này giải thích vì sao người lao động hay tìm nơi làm việc
khác với mức lương cao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn vì họ không thỏa mãn với
nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng tại nơi làm việc hiện tại.
1.3.1.4 Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg
Thuyết của F. Herzberg đưa ra hai nhóm yếu tố thúc đẩy nhân viên làm việc là
nhóm các yếu tố duy trì và nhóm các yếu tố động viên [10].
Nhóm các yếu tố duy trì có tác dụng duy trì trạng thái tốt của người lao động
nhưng nó không làm cho người lao động làm việc tốt hơn. Tất cả người lao động đều
hợp lý nhằm loại trừ sự bất mãn và tạo ra sự thỏa mãn đối với người lao động.
Bảng 1.2. Ảnh hưởng của các nhân tố duy trì và động viên
Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên
Khi đúng Khi sai Khi đúng Khi sai
Không có sự bất mãn Bất mãn Thỏa mãn Không thỏa mãn
Không động viên Ảnh hưởng tiêu cực Động viên được
tăng cường
Không có sự bất
mãn
Nguồn: Herzberg, Mausner, and Snyderman, 1959, trích dẫn bởi Nguyễn Hữu Lam, 2007
1.3.2 Các lý thuyết về nhận thức
1.3.2.1 Thuyết về sự công bằng của John Stacy Adams
John Stacy Adams chỉ ra rằng người lao động muốn được đối xử công bằng,
nhận được phần lương – thưởng tương xứng với sức lực họ đã bỏ ra, khi đó họ sẽ tiếp
tục duy trì nỗ lực và hiệu suất làm việc của mình. Nếu họ nhận thấy bản thân được trả
lương, thưởng dưới mức đáng được nhận thì họ sẽ giảm nỗ lực để duy trì sự cân bằng.
Ngược lại nếu người lao động nhận thức rằng lương, thưởng họ nhận được cao hơn
những gì họ mong muốn thì họ sẽ làm việc tích cực hơn và nỗ lực hơn [8].
11
Như vậy, nhà quản lý phải quan tâm đến nhận thức về sự công bằng của người
lao động và phải hoàn thiện các chế độ đãi ngộ, động viên đối với người lao động.
1.3.2.2 Thuyết mong đợi của Victor H. Vroom
Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức:
Sự động viên = Hấp lực X Mong đợi X Phương tiện
Trong đó :
+ Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó.
+ Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm
việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành.
+ Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền
đáp khi hoàn thành nhiệm vụ.
những bổn phận lớn hơn, có khả năng tự chủ, tự trị. Nhà quản lý theo Thuyết Y tin
rằng việc tạo ra những điều kiện làm việc tốt sẽ tạo cho người lao động hứng thú trong
công việc, từ đó họ sẽ cống hiến hết mình cho tổ chức. Do vậy, các nhà quản lý cố làm
hết sức để giải phóng người lao động khỏi các hàng rào ngăn cản sự thể hiện khả năng
bản thân họ [11].
Khi xem xét sự khác nhau giữa thái độ và hành vi bổ sung cho Thuyết X và
Thuyết Y, Chris Argyris (1985) cho rằng với Thuyết X thì các cá nhân không biểu lộ
những tình cảm, không cởi mở, phản đối thực nghiệm và không giúp người khác thực
hiện những hành vi này. Hành vi của họ có xu hướng đặc trưng bằng sự giám sát chặt
chẽ và trình độ cấu trúc cao, sự thỏa mãn nhu cầu cũng khác biệt. Kết quả, mọi người
bị xơ cứng trong công việc và do đó tìm những lý do, dành thật nhiều thời gian thoát
khỏi công việc để thoả mãn những nhu cầu được tôn trọng và tự khẳng định mình của
họ (miễn là họ đủ tiền để thoả mãn các nhu cầu sinh lý và an toàn). Do bị lệ thuộc vào
các kiểu quản lý theo Thuyết X, hầu hết công nhân coi công việc như một thứ tội hơn
là cội nguồn của thử thách và thoả mãn nhu cầu của cá nhân. Ngược lại với Thuyết Y
thì các cá nhân bộc lộ tình cảm, cởi mở. Hành vi của họ có xu hướng hỗ trợ và tạo điều
kiện rõ hơn, kết quả là các chuẩn mực của chữ tín, sự quan tâm và cá tính. Bên cạnh
đó, các nhà quản lý ở Thuyết Y có hướng giúp đỡ công nhân hoàn thiện bằng cách đưa
họ vào chế độ kiểm tra giảm dần từ bên ngoài, cho phép họ đảm đương việc tự kiểm
tra càng nhiều càng tốt. Theo đó, công nhân có khả năng đạt được sự thoả mãn các nhu
cầu xã hội, được tôn trọng và tự khẳng định mình trong loại môi trường này, họ
thường xuyên quên cả bận rộn, vất vả, đến mức nếu công việc không đem lại bất kỳ sự
thoả mãn nào, người làm công vẫn sẽ luôn tìm ra một nơi nào đó để thoả mãn nhu cầu
chủ yếu của mình [16].
Từ đây giải thích được rằng, ở những tổ chức có sự phát triển, các nhóm lao
động đoàn kết và mọi mục đích đều đi đôi với các mục đích của tổ chức. Những tổ
chức như vậy có năng suất, hiệu quả công việc cao và mọi người làm việc vui vẻ bởi
vì công việc làm cho họ thoả mãn thực sự.
Copyright: Tài liệu đại học ©