BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
ĐỖ THỊ PHƯƠNG CHÂU
CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT
CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG ĐỐI VỚI CÔNG TY
TNHH MTV ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN NHÀ KIÊN GIANG
LUẬN VĂN THẠC SĨ
KHÁNH HÒA - 2015
BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
ĐỖ THỊ PHƯƠNG CHÂU
CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT
CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG ĐỐI VỚI CÔNG TY
TNHH MTV ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN NHÀ KIÊN GIANG
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số
: 60 34 01 02
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN VĂN NGỌC
Xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Ban lãnh đạo Công ty TNHH MTV Đầu
Tư Phát Triển Nhà Kiên Giang cũng như các bạn bè, đồng nghiệp, gia đình đã hỗ trợ,
tạo mọi điều kiện thuận lợi, động viên, giúp đỡ tôi về thời gian, vật chất, tinh thần để tôi
hoàn thành được luận văn này.
Luận văn này chắc chắn không thể tránh khỏi những thiếu sót, tôi rất mong
nhận được những ý kiến đóng góp của Quý thầy/cô cùng toàn thể những ai quan tâm
đến vấn đề nghiên cứu của đề tài.
TÁC GIẢ
Đỗ Thị Phương Châu
iii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ........................................................................................................ i
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................ii
MỤC LỤC.................................................................................................................iii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT......................................................................... vi
DANH MỤC CÁC BẢNG ....................................................................................... vii
DANH MỤC CÁC HÌNH........................................................................................ viii
MỞ ĐẦU.................................................................................................................... 1
CHƯƠNG I. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ........................... 5
1.1 Các thuyết nghiên cứu về nhu cầu của con người.................................................. 5
1.1.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943) .............................................. 5
1.1.2 Thuyết về nhu cầu của David Mc.Clelland ................................................ 7
1.1.3 Thuyết về sự công bằng ............................................................................. 8
1.2 Các thuyết về động viên........................................................................................ 8
1.2.1 Thuyết nhân tố của Frederick Herzberg .................................................... 8
3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển............................................................... 38
3.1.2 Cơ cấu tổ chức......................................................................................... 39
3.1.3 Thực trạng về công tác nhân sự của công ty thời gian qua ....................... 41
3.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn (2010 - 2012)............................ 42
3.1.5 Định hướng phát triển của công ty đến năm 2020 .................................... 42
3.2 Mô tả mẫu điều tra .............................................................................................. 42
3.2.1 Thông tin mẫu nghiên cứu ....................................................................... 42
3.2.2 Giá trị trung bình của các biến quan sát ................................................... 45
3.3 Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach alpha ........................... 47
3.4 Phân tích nhân tố khám phá EFA ........................................................................ 51
3.4.1 Phân tích nhân tố khám phá EFA các biến độc lập................................... 51
3.4.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA cho nhân tố Sự trung thành.................... 54
3.4.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA cho nhân tố Sự tự hào............................ 55
3.4.4 Phân tích nhân tố khám phá EFA cho nhân tố Sự cố gắng ......................... 56
3.4.5 Điều chỉnh mô hình và giả thuyết nghiên cứu............................................ 56
3.5 Phân tích tương quan và hồi quy ......................................................................... 58
3.5.1 Phân tích tương quan ............................................................................... 58
3.5.2 Phân tích hồi quy ..................................................................................... 59
3.6 Kiểm định sự khác biệt của các biến nhân khẩu học............................................ 68
Tóm tắt chương III.................................................................................................... 72
v
CHƯƠNG IV. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ........................................................ 73
4.1 Kết quả nghiên cứu ............................................................................................. 73
4.2 So sánh kết quả nghiên cứu................................................................................. 74
4.3 Kiến nghị một số giải pháp áp dụng kết quả nghiên cứu đối với hoạt động quản lý
nhân sự tại Công ty TNHH MTV Đầu tư Phát triển nhà Kiên Giang............................ 75
4.3.1 Sự lãnh đạo và thương hiệu ..................................................................... 75
4.3.2 Đào tạo và thắng tiến ............................................................................... 76
nhân tố).
MTV
: Một thành viên.
SPSS
: Statistical Package for the Social Sciences (phần mềm máy tính phục vụ
công tác phân tích thống kê).
TNHH
: Trách nhiệm hữu hạn.
TP
: Thành phố.
vii
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1: Biểu diễn sự thay đổi trong nhân cách của con người.................................12
Bảng 1.2: Biểu diễn hệ động cơ – vệ sinh ..................................................................13
Bảng 1.3: Chu trình giữ chân nhân viên .....................................................................14
Bảng 2.1: Diễn đạt và mã hóa các thang đo................................................................29
Bảng 3.1: Tình hình lao động tại công ty TNHH MTV Đầu tư Phát triển nhà KG......41
Bảng 3.2: Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn (2010 – 2012) .............................42
Bảng 3.3: Thống kê mô tả mẫu theo đặc điểm nhân khẩu học ....................................43
Hình 2.1: Sơ đồ quy trình nghiên cứu ........................................................................28
Hình 3.1: Sơ đồ Cơ cấu tổ chức công ty TNHH MTV Đầu tư Phát triển nhà KG.......39
Hình 3.2: Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh ..................................................................57
Hình 3.3: Biểu đồ Histogram và đồ thị P-P plot đối với Sự trung thành. ....................64
Hình 3.4: Biểu đồ Histogram và đồ thị P-P plot đối với Sự tự hào. ............................65
Hình 3.5: Biểu đồ Histogram và đồ thị P-P plot đối với Sự cố gắng. ..........................66
1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Người lao động là một trong những nhân tố quan trọng đóng vai trò quyết định
đối với sự thành công trong việc duy trì và phát triển của doanh nghiệp trong môi
trường cạnh tranh bởi vì người lao động là một tài nguyên sống, nó có thể sử dụng và
kiểm soát các nhân tố khác. Cho nên các doanh nghiệp hiện nay luôn chú trọng hơn
vấn đề xây dựng nguồn nhân lực, không những tuyển chọn đúng người doanh nghiệp
cần mà còn biết cách giữ chân họ làm việc lâu dài tại doanh nghiệp, đặc biệt là những
người có năng lực. Bởi vì sự ổn định về nhân lực giúp doanh nghiệp tiết kiệm được
thời gian và chi phí (cho việc đào tạo mới), giảm sai sót do nhân viên chưa quen việc,
tạo sự gắn bó giữa người lao động trong doanh nghiệp, tạo sự tin tưởng của đối tác…
Công ty TNHH MTV Đầu tư Phát triển nhà Kiên Giang là một trong những công
ty lớn chuyên về xây dựng và kinh doanh bất động sản tại tỉnh Kiên Giang, vậy mà
gần đây một số người lao động trong đó có không ít người sẵn sàng từ bỏ những vị trí
chủ chốt, có nhiều người đã từng làm việc tại công ty từ lúc mới thành lập mà nay đã
lần lượt xin nghỉ việc để chuyển sang công tác ở đơn vị khác. Điều này làm ảnh hưởng
đến sự phát triển của doanh nghiệp; khi một nhân viên ra đi doanh nghiệp lại tốn thời
gian để tìm kiếm sự thay thế phù hợp, chi phí đào tạo, và quan trọng hơn là doanh
nghiệp phải đối đầu với rò rỉ thông tin, công nghệ, khách hàng…
Sơ lược tình hình lao động tại Công ty TNHH MTV Đầu tư Phát triển nhà KG:
VỚI CÔNG TY TNHH MTV ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN NHÀ KIÊN GIANG.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chung
Xác định các nhân tố và mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố đến sự gắn kết của
người lao động đối với Công ty TNHH MTV Đầu tư Phát triển nhà Kiên Giang. Trên
cơ sở đó đề xuất giải pháp có cơ sở khoa học nhằm nâng cao sự gắn kết của người lao
động đối với Công ty.
Mục tiêu cụ thể
- Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động đối với
Công ty TNHH MTV Đầu tư Phát triển nhà Kiên Giang.
- Xây dựng và kiểm định mô hình
- Kiểm định sự khác biệt của các biến nhân khẩu học (giới tính, độ tuổi, vị trí
công tác, thời gian làm việc tại công ty, trình độ học vấn) đối với sự gắn kết của người
lao động đối với Công ty.
- Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao sự gắn kết của người lao động đối với Công ty
TNHH MTV Đầu tư Phát triển nhà Kiên Giang.
3. Câu hỏi nghiên cứu
3
- Các yếu tố thành phần của thỏa mãn với công việc ảnh hưởng như thế nào đến
sự thỏa mãn chung trong công việc và nó ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên đối
với tổ chức như thế nào?
- Nhân viên có thỏa mãn với công việc và gắn kết với tổ chức hay không?
- Có sự khác nhau hay không khi đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết
của người lao động khi phân chia nhóm theo giới tính, độ tuổi, vị trí công tác, thời gian
làm việc tại công ty, trình độ học vấn?
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của Luận văn này là sự gắn kết của người lao động đối với
môi trường cạnh tranh mà đặc biệt là trong tình hình bất động sản đang gặp nhiều khó
khăn như hiện nay.
Ngoài ra, luận văn có thể làm tài liệu tham khảo cho các sinh viên và học viên
chuyên ngành quản trị kinh doanh.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài các phần như mở đầu, tài liệu tham khảo, phụ lục,… luận văn có 4
chương như sau:
Chương I:
Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Chương II:
Phương pháp nghiên cứu
Chương III: Kết quả nghiên cứu
Chương IV: Kết luận và kiến nghị
5
CHƯƠNG I. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
1.1 Các thuyết nghiên cứu về nhu cầu của con người
1.1.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943)
Lý thuyết cấp bậc nhu cầu của con người của Maslow nhấn mạnh hai tiền đề cơ bản:
+ Chúng ta là những động vật luôn có ham muốn, với những nhu cầu phụ thuộc
vào những gì ta đã có. Chỉ những nhu cầu chưa được thỏa mãn mới có thể ảnh hưởng
đến hành vi. Nói cách khác, một nhu cầu đã được thỏa mãn không phải là động cơ.
+ Các nhu cầu của ta được sắp xếp theo thứ bậc ý nghĩa quan trọng. Một khi
một nhu cầu đã được thỏa mãn, thì nhu cầu khác lại xuất hiện và đòi hỏi phải được
lương khi nghỉ hưu,…
- Nhu cầu về xã hội: là các nhu cầu về tình bạn, tình yêu, tình cảm gia đình,
họ hàng và được hội nhập vào cuộc sống xã hội. Theo quan điểm quản trị thì nhu cầu
xã hội thể hiện ra ở sự khát khao được làm những công việc có sự tham gia của nhiều
người. Khi doanh nghiệp không đáp ứng những nhu cầu xã hội của nhân viên, thì sự
không thỏa mãn của họ có thể được bộc lộ qua những hiện tượng như thường xuyên
vắng mặt, năng suất thấp, luôn trong trạng thái căng thẳng và xảy ra mâu thuẫn nội bộ.
Để giúp nhân viên thỏa mãn nhu cầu này, các nhà quản trị cần khuyến khích họ hợp
tác thân thiện, tham gia tích cực vào các hoạt động xã hội do công ty tổ chức như các
hoạt động thể thao, văn nghệ, giao lưu, dã ngoại,…
- Nhu cầu về tự trọng: Là các nhu cầu về lòng tự trọng, cảm nhận về sự thành
đạt và sự công nhận của mọi người, được người khác tôn trọng. Để thỏa mãn những
nhu cầu này, nhân viên tìm mọi cơ hội để thành đạt, được thăng chức lên chức vụ cao
hơn, được tham gia các quyết định quan trọng trong công ty, có uy tín và địa vị để
khẳng định khả năng và giá trị nhân phẩm của mình. Khi nhân viên của doanh nghiệp
được thúc đẩy bởi nhu cầu được kính trọng thì người ta thường làm việc tích cực và cố
gắng nâng cao những kỹ năng cần thiết để thành công. Họ làm việc vì mong muốn
được có tên trong danh sách những người xuất sắc, được nhận phần thưởng, được ca
ngợi và được nhiều người biết tới. Những nhu cầu này cho phép xây dựng niềm tự hào
cho nhân viên và khi chúng chiếm ưu thế thì nhà quản trị có thể thúc đẩy nhân viên
hoàn thành công việc với chất lượng cao bằng cách đem lại cho họ những cơ hội để họ
thể hiện khả năng và bản lĩnh của mỗi người.
- Nhu cầu tự thể hiện: Maslow định nghĩa những nhu cầu này là “ lòng mong
muốn trở nên lớn hơn bản thân mình, trở thành mọi thứ mà mình có thể trở thành”
(Abraham Maslow, 1954, Motivation and Personality). Điều đó có nghĩa là con người
sẽ thể hiện đầy đủ mọi tài năng và năng lực tiềm ẩn của mình. Hiển nhiên là khi vai trò
cá nhân thay đổi, thì những khía cạnh đối ngoại của việc tự thể hiện mình cũng thay
đổi theo. Nói cách khác, bất kể người đó là giáo sư đại học, giám đốc công ty, bậc cha
mẹ hay vận động viên điền kinh, thì nhu cầu vẫn là làm sao để trở nên có hiệu quả hơn
người luôn theo đuổi việc giải quyết công việc tốt hơn. Họ muốn thấy rằng thành công
hay thất bại là do kết quả của những hành động của họ. Điều này có nghĩa là họ thích
các công việc mang tính thách thức, nếu được động viên họ sẽ làm việc tốt hơn.
- Nhu cầu về quyền lực: Là nhu cầu khiến người khác cư xử theo cách họ mong
muốn. Người có động cơ cao về quyền lực thì thích đảm nhận trách nhiệm, thường là
8
cố gắng tác động đến người khác, thích ở vào địa vị có tính cạnh tranh và được coi
trọng, họ hay quan tâm đến ảnh hưởng của mình đến người khác.
- Nhu cầu về liên minh: Là mong muốn có được các mối quan hệ thân thiện và
gần gũi với người khác. Người có nhu cầu liên minh rất thích những công việc mà qua
đó tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội. Người lao động có nhu cầu liên minh sẽ làm
việc tốt ở những loại công việc mà sự thành công đòi hỏi kỹ năng quan hệ và hợp tác.
Nhu cầu thành tựu của McClelland được thể hiện trong nghiên cứu này dưới
dạng đặc điểm công việc. Công việc cần được thiết kế sao cho nhân viên đạt được
“thành tựu” họ mong muốn. Còn nhu cầu liên minh được thể hiện ở mối quan hệ với
cấp trên và đồng nghiệp. Cuối cùng, nhu cầu quyền lực được thể hiện ở cơ hội được
thăng tiến.
1.1.3 Thuyết về sự công bằng
Thuyết Công bằng là một lý thuyết về sự động viên nhân viên do John Stacey
Adams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963. Thuyết nghiên
cứu mối quan hệ so sánh giữa sự cống hiến của cá nhân đối với tổ chức và sự báo đáp
mà mình nhận được từ tổ chức.
Theo thuyết này, nếu trong tổ chức tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối
quan hệ của mỗi cá nhân với tổ chức, động viên và làm gia tăng sự hài lòng của họ, từ
đó họ sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với tổ chức. Ngược lại, khi mỗi cá nhân cảm
thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận được, họ sẽ mất đi sự hào
hứng, nhiệt tình đối với công việc. Khi đó, mỗi cá nhân sẽ thể hiện sự bất mãn của
mình bằng nhiều cách, như giảm sự hào hứng, thiếu sự nỗ lực, làm việc đối phó…
có động
lực
Nhân tố duy trì
động của các nhân tố duy trì trong việc dẫn đến sự bất mãn của nhân viên (Hình 1.2)
Nhân viên
không còn
bất mãn
nhưng
không có
động lực
Nhân viên
không còn
bất mãn
và có
động lực
Hình 1.2: Thuyết hai nhân tố của Herzberg
(Nguồn: www.valuebasedmanagement)
1.2.2 Thuyết kỳ vọng của Victor H. Vroom
Vroom cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết
được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về
những kỳ vọng của họ trong tương lai. Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không
tập trung vào nhu cầu của con người mà tập trung vào kết quả. Lý thuyết này xoay quanh
ba khái niệm cơ bản (Kreitner & Kinicki, 2007) hay ba mối quan hệ (Robbins, 2002):
- Expectancy (kỳ vọng): là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt. Khái
niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực (effort) và kết quả
(performance).
trên là khác nhau.
1.2.3 Các nghiên cứu về động cơ thúc đẩy nhân viên làm việc
1.2.3.1 Thuyết X và thuyết Y (Mcgregor, 1960)
“Thuyết X – Thuyết Y” cho kết quả như sau:
Thuyết X, cho rằng hầu hết mọi người thích bị chỉ huy nhiều hơn, chứ không
muốn gánh vác trách nhiệm và muốn được an phận là trên hết. Cùng với triết lý này là
niềm tin tưởng rằng con người bị thúc đẩy bởi tiền bạc, bổng lộc và sự đe dọa trừng phạt.
Những nhà quản lý chấp nhận quan điểm của thuyết X, thử cơ cấu kiểm tra,
giám sát chặt chẽ các nhân viên của họ. Họ thấy rằng sự kiểm soát từ bên ngoài hoàn
toàn thích hợp khi làm việc với những người chưa đủ tin cậy, thiếu trách nhiệm và sự
chính chắn.
Tuy nhiên, vấn đề đặt ra là trong xã hội dân chủ, với trình độ giáo dục và mức
sống ngày càng tăng, thì những quan điểm của thuyết X về bản chất con người và các
phương pháp quản lý phát triển từ những quan điểm này có thể bị thất bại trong việc
tạo ra hệ động cơ cấu nhiều người cùng làm việc vì các mục đích tổ chức, các nhu cầu
xã hội, được tôn trọng và tự khẳng định mình đang trở nên chiếm ưu thế. Từ cảm nhận
ấy Mcgregor đã phát triển lý thuyết mang tính chất tình thế về hành vi con người, gọi
là thuyết Y.
Thuyết Y cho rằng con người về bản chất không lười biếng và đáng ngờ vực.
Trước hết, thuyết này thừa nhận con người về cơ bản có thể định hướng và sáng tạo
11
trong công việc nếu thúc đẩy hợp lý. Do đó, nhiệm vụ chủ yếu của nhà quản lý là khơi
dậy tiềm năng này ở con người. Những người có động cơ hợp lý có thể đạt được các
mục đích riêng của họ tốt nhất bằng cách hướng những cố gắng của chính họ vào việc
hoàn thành các mục đích tổ chức.
Khi xem xét sự khác nhau giữa thái độ và hành vi bổ cung cho thuyết X và
thuyết Y, Argyris (1985) thừa nhận:
Với thuyết X, các cá nhân không biểu lộ những tình cảm, không cởi mở,
cách “lành mạnh” phát triển theo thời gian liên tục từ chưa trưởng thành đến trưởng
thành (Bảng 1.1):
Bảng 1.1: Biểu diễn sự thay đổi trong nhân cách của con người
Chưa trưởng thành
Trưởng thành
Thụ động
Tích cực
Phụ thuộc
Độc lập
Xử sự theo vài cách
Có khả năng xử sự theo nhiều cách
Những ý thức nông nổi, bất thường
Những ý định sâu sắc và mạnh mẽ hơn
Nhìn ngắn hạn
Nhìn dài hạn (quá khứ và tương lai)
Cương vị tòng thuộc
Cương vị ngang bằng hoặc bề trên
chính công việc, ông gọi các loại nhu cầu này là “các động cơ thúc đẩy”, vì dường như
chúng có hiệu quả trong việc kích thích con người thực hiện công việc tốt hơn; làm
thỏa mãn những cảm giác về thành tích, sự trưởng thành nghề nghiệp và sự thừa nhận
ai cũng có thể có kinh nghiệm trong công việc tùy theo mức độ khó khăn và phạm vi,
đều được coi như các động cơ thúc đẩy (Bảng 1.2)
Bảng 1.2: Biểu diễn hệ động cơ – vệ sinh
Động cơ thúc đẩy (bản thân công việc)
Các nhân tố vệ sinh
Thành tích
Chính sách và quản trị
Sự thừa nhận thành tích đạt được
Giám sát
Công việc có tính chất thử thách
Điều kiện làm việc
Trách nhiệm cao
Quan hệ liên nhân cách
Tăng trưởng và phát triển
Tiền, vị thế, sự an toàn
(Nguồn: Herzberg, Mausner, and Snyderman, 1959)
động cơ” có liên quan tới nghề nghiệp.
Tóm lại, các lý thuyết trên đã giúp các nhà quản lý hiểu được hành vi con
người, theo đó sẽ xác định được lý do của hành vi trước đó, dự đoán những thay đổi,
thậm chí có thể khống chế được những hành vi tiếp theo. Bên cạnh đó những kết quả
nghiên cứu về phân tích môi trường tạo động cơ làm việc đã cho chúng ta thấy, nhà
quản trị vẫn có thể thất bại nếu không hiểu về vấn đề hành vi, không đánh giá đúng
nhân viên của mình hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc.
Theo Profile International Vietnam, 2007 thì chu trình giữ chân nhân viên được
khái quát hóa theo Bảng 1.3:
Bảng 1.3: Chu trình giữ chân nhân viên
Ghi nhận thành quả của
nhân viên
CHU TRÌNH GIỮ
CHÂN NHÂN VIÊN
Cải tiến cơ chế quản lý
tuyển dụng
Nhìn thấu vào các vấn đề
Sàng lọc, bố trí công việc
liên quan đến công việc/
một cách tốt hơn
cuộc sống của nhân viên
Công khai ghi nhận thành
Cải tiến nhân viên hiện có
quả của nhân viên
Các chương trình tư vấn
Các chương trình khen
hướng dẫn.
chung là mức độ người nhân viên yêu thích công việc của họ, đó là thái độ dựa trên sự
nhận thức của người nhân viên (tích cực hay tiêu cực) về công việc hoặc môi trường
làm việc của họ.
Schemerhon (1993) được trích dẫn bởi Luddy (2005) định nghĩa sự thỏa mãn
công việc như là sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với các khía cạnh khác
nhau của công việc của nhân viên.
Theo Kreitner và Kinicki (2007), sự thỏa mãn công việc chủ yếu phản ánh mức
độ một cá nhân yêu thích công việc của mình. Đó chính là tình cảm hay cảm xúc của
người nhân viên đó đối với công việc của mình.
Như vậy, có rất nhiều định nghĩa khác nhau về sự thỏa mãn công việc nhưng
chúng ta có thể rút ra được rằng một người được xem là có sự thỏa mãn công việc thì
người đó sẽ có cảm giác thoải mái, dễ chịu đối với công việc của mình. Liên quan đến
nguyên nhân nào dẫn đến sự thỏa mãn công việc thì mỗi nhà nghiên cứu đều có cách
nhìn, cách lý giải riêng qua công trình nghiên cứu của họ.
Copyright: Tài liệu đại học ©