1
LỜI CẢM ƠN
Trước hết, tôi xin được gửi lời cám ơn chân thành đến cô Phạm Thị
Thanh Bình, người trực tiếp hướng dẫn khóa luận, cô đã tận tình chỉ bảo và
hướng dẫn tôi tìm ra hướng nghiên cứu, tiếp cận thực tế… nhờ đó tôi mới có
thể hoàn thành khóa luận tốt nghiệp đại học này.
Ngoài ra, trong quá trình học tập, nghiên cứu và thực hiện đề tài tôi còn
nhận được nhiều sự quan tâm, góp ý, hỗ trợ quý báu của quý thầy cô, bạn b è
và người thân. Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến:
Ba mẹ đã luôn ở bên cạnh động viên và khích lệ tôi trong những lúc
khó khăn nhất để tôi có thể hoàn thành bậc học đại học.
Quý thầy cô Khoa Kinh tế, Bộ môn Quản trị Kinh doanh – Trường
Đại học Nha Trang đã truyền đạt cho tôi những kiến thức bổ ích
trong suốt bốn năm học qua.
Ban Giám Đốc, phòng Tổ chức - Hành chính và toàn thể cán bộ
công nhân viên Công ty C ổ phần Tư vấn xây dựng Điện 4 đ ã
nhiệt tình giúp đỡ, hướng dẫn, cung cấp thông tin v à tạo điều
kiện thuận lợi cho tôi trong suốt thời gian thực tập tại Công ty.
Các anh chị khóa trên và bạn bè đã luôn động viên, hỗ trợ tôi trong quá
trình học tập và nghiên cứu.
Trân trọng cảm ơn!
Nha Trang, ngày 10 tháng 6 năm 2009
Sinh viên thực tập
Lê Thị Ngọc Châu
2
CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc Lập – Tự Do – Hạnh Phúc
=== ===
ĐƠN XIN XÁC NHẬN THỰC TẬP
Kính gởi:
- Ban Giám Đốc Công Ty Cổ phần T ư vấn xây dựng Điện 4
2.1.1 Vai trò của con người trong hoạt động sản xuất 03
2.1.2 Khái niệm và tầm quan trọng của việc duy tr ì nhân viên 04
2.1.2.1 Khái niệm 04
2.1.2.2 Tầm quan trọng của việc duy tr ì nhân viên 04
2.1.3 Cơ sở lý thuyết được công nhận để xây dựng mô h ình các nhân tố
ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của nhân viên đối với công ty 06
2.1.3.1 Các lý thuyết về nhu cầu 06
2.1.3.1.1 Thuyết tháp nhu cầu của Maslow 06
2.1.3.1.2 Thuyết về nhu cầu của David Mc.Clelland 09
2.1.3.1.3 Thuyết tồn tại, quan hệ và phát triển - E.R.G 09
2.1.3.1.4 Thuyết về sự công bằng 10
2.1.3.1.5 Lý luận về đặt mục tiêu 10
2.1.3.2 Các thuyết động viên 11
2.1.3.2.1 Thuyết hai nhân tố của F.Herzberg 11
2.1.3.2.2 Thuyết mong đợi 12
4
2.1.3.2.3 Nghiên cứu động cơ thúc đẩy nhân viên làm việc 13
2.2 Các mô hình nghiên c ứu liên quan 16
2.2.1 Mô hình nghiên cứu của McKinsey & Company 16
2.2.2 Một số mô hình nghiên cứu ở Việt Nam 17
2.2.2.1 Mô hình nghiên c ứu tại Công ty FIS 17
2.2.2.2 Mô hình nghiên c ứu tại Khách sạn Sunrise Nha Trang 19
2.2.2.3 Nghiên cứu của TS. Trần Kim Dung 21
2.3 Mô hình nghiên cứu thực nghiệm 22
2.3.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất 22
2.3.2 Giải thích các khái niệm trong mô h ình 23
2.3.3 Giả thuyết nghiên cứu 28
Chương 3: PHÂN TÍCH VÀ TH ẢO LUẬN KẾT QUẢ 29
3.1 Giới thiều về địa điểm nghi ên cứu 29
3.1.1 Giới thiệu về công ty 29
4.1.3.2 Về kiểm định mối liên hệ giữa mức độ hài lòng của nhân viên
đối với công ty và một số đặc tính của nhân vi ên 58
4.1.3.3 Về thang đo 58
4.1.3.4 Về kiểm định mô hình 58
4.2 Kiến nghị về chính sách 59
4.3 Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo 62
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
6
DANH MỤC BẢNG, BIỂU
Bảng 3.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ 2005 - 2008
Bảng 3.2: Bảng cơ cấu lao động của Công ty v à mẫu
Bảng 3.3: Mức độ hài lòng trung bình của các phát biểu
Bảng 3.4: Mối liên hệ giữa mức độ hài lòng với giới tính
Bảng 3.5: Mối liên hệ giữa mức độ hài lòng với độ tuổi
Bảng 3.6: Mối liên hệ giữa mức độ hài lòng với trình độ học vấn
Bảng 3.7: Mối liên hệ giữa mức độ hài lòng với thu nhập
Bảng 3.8: Mối liên hệ giữa mức độ hài lòng với tính chất công việc
Bảng 3.9: Hệ số alpha - thang đo môi trường và điều kiện làm việc
Bảng 3.10: Hệ số alpha nếu bỏ đi một biến - thang đo môi trường và điều kiện
làm việc
Bảng 3.11: Hệ số alpha - thang đo tiền lương và các chế độ chính sách
Bảng 3.12: Hệ số alpha nếu bỏ đi một biến - thang đo tiền lương và các chế độ
chính sách
Bảng 3.13: Hệ số alpha - thang đo cảm nhận công việc
Bảng 3.14: Hệ số alpha nếu bỏ đi một biến - thang đo cảm nhận công việc
Bảng 3.15: Hệ số alpha - thang đo cơ hội nghề nghiệp
Bảng 3.16: Hệ số alpha nếu bỏ đi một biến - thang đo cơ hội nghề nghiệp
Bảng 3.17: Hệ số alpha - thang đo quan hệ với cấp trên
Bảng 3.18: Hệ số alpha nếu bỏ đi một biến - thang đo quan hệ với cấp trên
DANH MỤC PHỤ LỤC
Phụ lục 01: Bảng câu hỏi định tính
Phụ lục 02: Bảng câu hỏi định l ượng
Phụ lục 03: Kết quả làm sạch dữ liệu
Phụ lục 04: Kết quả phân tích tần số
Phụ lục 05: Kết quả phân tích bảng chéo
Phụ lục 06: Đánh giá độ tin cậy của thang đo Cronbach Alpha
Phụ lục 07: Kết quả phân tích nhân tố EFA
Phụ lục 08: Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính bội
Phụ lục 09: Kết quả phân tích thống k ê mô tả các nhóm nhân tố
10
Chương 1: GIỚI THIỆU
1.1 ĐẶT VẤN ĐỀ
Cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu không chỉ tàn phá các doanh nghiệp
về tiềm lực mà đồng thời đang đặt doanh nghiệp v ào “Cuộc chiến nhân tài”. Ở
thời điểm khó khăn như hiện nay, các doanh nghiệp đang đứng trên bờ vực của
sự sống còn thì việc tuyển dụng và quy tụ được nhân tài về chung vai gánh vác,
vực dậy doanh nghiệp được coi là chiến lược mang tính chất sống c òn.
Công ty Cổ phần Tư vấn xây dựng Điện 4 cũng không nằm ngo ài những
khó khăn trên. Đối với lĩnh vực tư vấn xây dựng thì nguồn nhân lực là một
trong những nguồn lực then ch ốt quyết định chất lượng cho sản phẩm và dịch
vụ tư vấn. Tuy nhiên, để xây dựng được nguồn nhân lực có chất lượng cao,
sẵn sàng cống hiến vì công ty là một việc làm hết sức khó khăn. Đặc biệt là
trong giai đoạn hiện nay, khi có nhiều công ty khác sẵn sàng trả lương cao cho
các kỹ sư có năng lực, kinh nghiệm và thông thạo ngoại ngữ. Và lại càng khó
khăn hơn đối với các đơn vị đóng ở địa bàn miền Trung, nơi mà thực trạng và
tiềm lực phát triển kinh tế vẫn đi sau , cách xa nhiều so với hai miền Nam Bắc.
Xác định rõ vai trò của nguồn nhân lực và những khó khăn trong quản lý
nguồn lực, Công ty Cổ phần Tư vấn xây dựng Điện 4 luôn chú trọng công tác
quản lý nhân sự. Nhưng một thực tế đáng buồn là hàng năm vẫn có không ít
11 Hoàng Hoa Thám - Nha Trang - Khánh Hòa)
Đối tượng khảo sát là 487 cán bộ công nhân viên đang làm việc tại Công
ty Cổ phần Tư vấn xây dựng Điện 4 vào thời điểm tháng 4 năm 2009.
1.4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN C ỨU
Dựa vào cơ sở lý luận của các nhà nghiên cứu khoa học trên thế giới,
một số công trình nghiên cứu thực nghiệm tại Việt Nam và các số liệu thứ cấp
thu được tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu đánh giá mức độ hài lòng của
nhân viên đối với Công ty Cổ phần Tư vấn xây dựng Điện 4.
Đề tài nghiên cứu dựa trên số liệu sơ cấp thu thập được từ bảng câu hỏi
phỏng vấn cán bộ công nhân vi ên trong Công ty C ổ phần Tư vấn xây dựng
Điện 4.
Công việc thống kê, xử lý và phân tích số liệu được thực hiện bằng phần
mềm Excel, SPSS 15.0.
12
Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN C ỨU
2.1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.1.1 Vai trò của con người trong hoạt động sản xuất
Xã hội tồn tại và phát triển gắn với sự phát triển của sản xuất. Quá tr ình
sản xuất là một quá trình kết hợp ba yếu tố sản xuất, t ác động vào đối tượng
lao động. Con người bằng sự lao động có ý thức của mình với sự hao phí lực
để thông qua tư liệu sản xuất tác động vào đối tượng lao động để làm ra sản
phẩm cho xã hội. Trong mối quan hệ đó, con ng ười là yếu tố quyết định cho
dù tư liệu có hiện đại bao nhi êu đi nữa thì cũng là sản phẩm do con người làm
ra và chỉ có con người thông qua lao động có ý thức của m ình thì chúng mới
phát huy tác dụng.
Ngày nay, với sự phát triển ngày càng cao của khoa học công nghệ, t ư
liệu sản xuất ngày càng hiện đại thì lượng lao động của con ng ười kết tinh vào
tư liệu lao động và đối tượng lao động càng nhỏ nên việc sử dụng chúng như
thế nào cho đúng đắn, tiết kiệm, cho đạt hiệu quả cao đó l à một bài toán khó
cho các nhà quản lí và các nhà lãnh đạo.
Như vậy khi doanh nghiệp tuyển dụng thành công những con người tài
năng vào các vị trí cần thiết thì đó đã là một lợi thế đáng kể so với đối thủ
cạnh tranh. Nhưng thành công tuyển sẽ tạo ra một thách thức khác: duy tr ì và
giữ chân nhân viên ở lại cống hiến cho doanh nghiệp.
Vậy tình hình duy trì nhân viên trong doanh nghiệp là gì? Duy trì nhân
viên trong công ty là một quá trình giữ chân nhân viên ở lại với doanh nghiệp
và tiếp tục gắn bó, cống hiến và chung tay gánh vác những khó khăn của
doanh nghiệp.
2.1.2.2 Tầm quan trọng của việc duy tr ì nhân viên
Duy trì nhân viên không ch ỉ là vấn đề làm cho “họ cảm thấy tốt”. Việc
giữ chân nhân viên giỏi có ý nghĩa vì ba lí do sau:
Tầm quan trọng của nguồn vốn tri thức
Trong thời đại công nghiệp, tài sản vật chất như máy móc, nhà máy và
đất đai… quyết định khả năng cạnh tranh của một công ty. Trong “Kỷ nguyên
14
kiến thức” hiện nay, nguồn vốn tri thức l à những gì xác định lợi thế cạnh tranh
của công ty. Nguồn vốn tri thức l à kiến thức và kỹ năng mà lực lượng lao
động của một công ty có đ ược. Các doanh nghiệp th ành công ngày nay chi ến
thắng với những ý tưởng mới, sự cách tân, các sản phẩm v à dịch vụ xuất sắc -
tất cả đều bắt nguồn từ kiến thức v à kỹ năng của nhân viên.
Bất cứ lúc nào, khi nhân viên ra đi c ũng có nghĩa là họ đã mang theo
những kiến thức và các kỹ năng cần thiết mà Công ty đã phải bỏ cả thời gian,
công sức và tiền bạc để trang bị cho họ . Khi những nhân viên này chuyển sang
làm cho một đối thủ cạnh tranh th ì tổn thất đó lại càng tồi tệ hơn. Không chỉ
công ty của chúng ta bị thiếu đi một phần kiến thức quan trọng m à đối thủ
cạnh tranh còn đạt được nó khi chẳng cần phải đầu t ư thời gian và tiền bạc cho
việc đào tạo.
Duy trì nhân viên và sự hài lòng của khách hàng
Mọi người đều hiểu rằng sự h ài lòng của khách hàng là một trong những
yếu tố quan trọng nhất - nếu không nói là yếu tố quan trọng nhất – trong việc
phải giảm sự thay thế nhân vi ên bằng mọi giá. Trong một số tr ường hợp, sự
thay thế nhân viên có tác động tích cực đối với công ty.
2.1.3 Cơ sở lý thuyết được công nhận để xây dựng mô h ình các nhân tố
ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của nhân viên đối với công ty
2.1.3.1 Các lý thuyết về nhu cầu
2.1.3.1.1 Thuyết tháp nhu cầu của Maslow
Theo Abraham Maslow, nh u cầu của con người phù hợp với sự phân cấp
từ nhu cầu thấp nhất đ ến nhu cầu cao nhất. Khi một nhóm các nhu cầu đ ược
thỏa mãn thì loại nhu cầu này không còn là động cơ thúc đẩy nữa.
16
Theo thuyết A.Maslow, nhu cầu tự nhiên của con người được chia thành
các thang bậc khác nhau từ thấp lên cao, phản ánh mức độ “cơ bản” của nó
đối với sự tồn tại và phát triển của con người vừa là một sinh vật tự nhiên vừa
là một thực thể xã hội. A.Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao
và cấp thấp. Các cầu cấp thấp l à nhu cầu sinh lý và an toàn. Các nhu cầu cấp
cao bao gồm nhu cầu xã hội, tự trọng và tự thể hiện. Sự khác biệt giữa hai loại
này là các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài, trong khi đó
các nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại của con người.
Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu h ành động theo
nhu cầu. Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành
động. Đồng thời việc nhu cầu đ ược thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích
hành động của con người. Theo cách này, nhu cầu trở thành động lực quan trọng
và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người.
Vai trò của Tháp Nhu Cầu Maslow trong quản lý
Người Lãnh đạo có thể điều khiển được hành vi của nhân viên bằng
cách dùng các công c ụ hoặc biện pháp để tác động v ào nhu cầu hoặc kỳ vọng
của họ làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn, phấn chấn hơn và tận tụy hơn
Nhu cầu tự thể hiện: Là nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ sang
tạo hài hước…đây là nhu cầu phát triển tiềm năng cá nhân, thực
hiện lý tưởng các nhân.
nhân viên.
Để bảo đảm đáp ứng nhu cầu quan hệ, ng ười lao động cần được tạo
điều kiện làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các
bộ phận, khuyến khích mọi ng ười cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển
doanh nghiệp hoặc tổ chức. Doanh nghiệp cần có các hoạt động vui ch ơi, giải
trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác.
Để thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng người lao động cần được tôn trọng
về nhân cách, phẩm chất. B ên cạnh được trả tiền lương hay có thu nhập thỏa
đáng theo các quan hệ thị trường, họ cũng mong muốn đ ược tôn trọng các giá
trị của con người. Các Nhà quản lý hoặc Lãnh đạo, do đó, cần có cơ chế và
chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt
của cá nhân một cách rộng r ãi. Đồng thời, người lao động cũng cần đ ược cung
cấp kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt nhân sự v ào những vị trí công việc mới
có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn.
Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, Nhà quản lý hoặc Lãnh đạo cần cung
cấp các cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân. Đồng thời, ng ười lao động
cần được đào tạo và phát triển, cần được khuyến khích tham gia v ào quá trình
cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự phát
triển nghề nghiệp.
18
Như vậy để có kỹ năng khuyến khích v à động viên nhân viên. Nhà quản
lý hoặc lãnh đạo cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân vi ên
mình và có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng nhân viên một cách hợp lý và có
dụng ý nhằm đạt đến các mục tiêu của tổ chức.
2.1.3.1.2 Thuyết về nhu cầu của David Mc.Clelland
David Mc.Clelland cho rằng con người có 3 nhu cầu cơ bản: nhu cầu
thành tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực.
Nhu cầu thành tựu: Là con người có nhu cầu luôn muốn theo đuổi, giải
quyết công việc tốt hơn. Muốn vượt qua khó khăn trở ngại, họ muốn cảm
nhận thấy thành công hay thất bại của họ là do kết quả của những hành động
bằng. Họ có xu hướng so sánh những đóng góp cống hiến c ủa mình với những
đãi ngộ và phần thưởng mà họ nhận được, và so sánh những cống hiến, đóng
góp phần thưởng của họ với người khác. Công bằng ở đây không phải l à
người lao động nhận được bao nhiêu mà là công bằng được nhận thức, nói
cách khác đó là nhận thức của người lao động về sự công bằng.
Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các
nhân tố chi phối đến nhận thức của người lao động về sự công bằng v à từ đó
tác động để tạo cho người lao động có một nhận thức về sự công bằng.
2.1.3.1.5 Lý luận về đặt mục tiêu
Lý luận về đặt mục tiêu do Edward Van-Lauer đề xướng. Ông cho rằng:
tính rõ ràng của mục tiêu công tác có thể nâng cao thành tích công tác, vì con
người có nguyện vọng muốn biết kết quả hoạt động của m ình và có khuynh
hướng muốn biết mục đích của công việc. Khuynh hướng này có thể giảm tính
mù quán của hành động, nâng cao trình độ tự khống chế hành vi của mình.
Mục tiêu công việc rõ ràng có thể làm cho công nhân viên hi ểu phải hoàn
thành công việc gì và phải cố gắng bao nhiêu để hoàn thành công việc ấy. Đặc
biệt là nếu mục tiêu có khó khăn nhất định đối với khả năng của công nhân
viên, nhưng nếu cố gắng họ có thể thực hiện đ ược thì sẽ tạo nên sự thích thú
nhất định, gắn kết người lao động với tổ chức. Mục tiêu này chỉ mang tính thử
thách và qua việc hoàn thành mục tiêu nhân viên sẽ có cảm giác về thành tựu,
20
thỏa mãn nhu cầu trưởng thành và họ sẽ thích thú, hăng say với công việc, gắn
bó với doanh nghiệp.
2.1.3.2 Các thuyết động viên
2.1.3.2.1 Thuyết hai nhân tố của F.Herzberg
Frederick Herzberg vào năm 1966 đ ã phát triển một danh sách các nhân tố
được dựa trên tháp nhu cầu của Maslow, chỉ có điều các quan điểm, giải thích
của ông có liên quan mật thiết và tập trung chủ yếu đến môi tr ường làm việc.
Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhi ên lớn vì nó đã đảo lộn
nhận thức thông thường của chúng ta. Chúng ta th ường cho rằng đối nghịch
Sơ đồ 2.1: Ảnh hưởng của các nhân tố trong thuyết Herzberg
Thuyết hai nhân tố của F.Herzberg có những kinh nghi ệm quan trọng
giúp nhà quản trị:
- Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo
ra sự bất mãn. Vì vậy nhà quản trị không thể mong đợi sự th ỏa mãn của người
lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.
- Việc động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng đồng
thời hai nhóm nhân tố duy trì và động viên. Trách nhiệm của nhà quản trị là
phải loại trừ sự bất mãn tạo ra sự thỏa mãn.
2.1.3.2.2 Thuyết mong đợi
Thuyết mong đợi của Victor H.Vroom chỉ ra rằng một cá nhân sẽ hành
động dựa trên những mong đợi về một kết quả n ào đó hay sự hấp dẫn của kết
quả đó với cá nhân. Điều đó được biểu thị bằng công thức:
Hấp lực x Mong đợi x Ph ương tiện = Sự động viên
Các nhân tố ảnh hưởng
Các nhân tố duy trì
Các nhân tố cổ động
CON NGƯỜI
Không
có sự
bất
mãn
Không
động
viên
Bất
mãn
Ảnh
hưởng
tiêu cực
rằng khi mình làm việc tốt sẽ được mọi người đánh giá cao, thì nhân viên này
có mức mong đợi cao. Tuy nhi ên, nếu nhân viên tin rằng công ty sẽ đi tuyển
người từ bên ngoài để điền vào vị trí trống chứ không đề bạt ng ười trong công
ty từ cấp dưới lên, tức là nhân viên này có mức phương tiện thấp, thì sẽ khó có
thể khuyến khích động vi ên để nhân viên này làm việc tốt hơn.
Vì vậy, khi động viên người lao động nhà quản trị cần quan tâm đến
nhận thức và mong đợi của cá nhân về các mặt: t ình thế, các phần thưởng, sự
dễ dàng thực hiện theo cách mà sẽ đạt đến phần thưởng, sự bảo đảm là phần
thưởng được trả.
Tuy nhiên nhà quản trị phải biết gắn mong đợi cá nhân với mục ti êu của
tổ chức. Triển vọng và sự phát triển của công ty l à một nhân tố quan trọng tạo
ra sự gắn kết doanh nghiệp với ng ười lao động và có thể lý giải rằng các động
cơ của một cá nhân được hướng tới mục đích chung là những khác vọng cống
hiến, gắn bó với tổ chức.
2.1.3.2.3 Nghiên cứu động cơ thúc đẩy nhân viên làm việc
Khái niệm về động cơ
Động cơ có thể được mô tả như là một lực lượng bên trong thúc đẩy
hành vi của chúng ta. Động cơ được tạo bởi những nhu cầu ch ưa được thỏa
mãn khi chúng ta trở nên căng thẳng. Có nghĩa là, trong một thời điểm nào đó
23
ở chúng ta có thể tồn tại nhiều nhu cầu, nh ưng nhu cầu mạnh sẽ đóng vai tr ò
động cơ thúc đẩy.
Động cơ thúc đẩy là thuật ngữ chung áp dụng cho to àn bộ nhóm các xu
hướng, mơ ước, nhu cầu, nguyện vọng v à những thôi thúc tương tự. Chúng ta
có thể xem xét động cơ thúc đẩy như là một phản ứng nối tiếp: bắt đầu từ sự
cảm thấy có nhu cầu, dẫn đến những mong muốn và các mục tiêu cần tìm đưa
tới trạng thái căng thẳng thôi thúc v à tiếp đó dẫn đến hành động để đạt được
mục tiêu và cuối cùng thỏa mãn được điều mong muốn.
Như vậy cái tạo ra động lực thúc đẩy chính l à nhu cầu. Nhu cầu là cái tất
yếu, tự nhiên, là thuộc tính tâm lý của con ng ười, là những đòi hỏi cần được
Thuyết X của McGreagor dựa tr ên các nhân viên ở cấp độ thấp (từ 1 đến
3) trong tháp nhu cầu của Maslow trong khi thuyết Y l à dành cho những nhân
viên đã ở cấp độ lớn hơn mức 3.
Thuyết X của McGreagor dựa tr ên những nhân viên thuộc nhóm không
thoả mãn trong công việc theo các nhân tố vệ sinh của thuyết Herzberg, trong
khi thuyết Y được dựa trên những nhân viên ở trong nhóm có động c ơ thúc
đẩy và thoả mãn.)
Lý thuyết về đặc tính công việc
Lý thuyết về đặc tính công việc (Jop Characteristic Theory ) do Richard
Hackman và Ed Lawler phát tri ển, cái tập trung vào ảnh hưởng của tâm lý đến
việc thực hiện công việc của nhân vi ên:
Nguồn: J.R.Hackman và G.R Oldman, “ Motivation Through the Design of Work: Test of a
Theory” Organization Behavior anh Human Performance, vol. 16, AcademicPress, 1976.
Những dặc tính
chính của công việc
Kết quả của cá nhân
và công việc
Trạng thái
tâm lý
- Kỹ năng đa dạng
- Nhiệm vụ xác định
- Công việc có ý nghĩa
Hiểu được ý nghĩa
của công việc
- Tự chủ
- Phản hồi
Có trách nhiệm đối
với công việc
Hiểu được kết quả
thực sự của công việc
Copyright: Tài liệu đại học ©