Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Thị Hạnh
MỤC LỤC
SV: Nguyễn Mai Phương
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Thị Hạnh
DANH MỤC BẢNG BIỂU
SV: Nguyễn Mai Phương
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Thị Hạnh
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong những năm qua, Đảng và Nhà nước đã có những chính sách đầu tư,
khuyến khích phát triển du lịch, đặc biệt hướng du lịch trở thành ngành kinh
tế mũi nhọn. Trên thực tế, chúng ta cũng có thể thấy sự phát triển nhanh
chóng của nó. Trong con mắt bạn bè quốc tế, Việt Nam đang là điểm đến hấp
dẫn, an toàn, thân thiện. Không chỉ có vậy, hãng nghiên cứu RNCOS cũng dự
báo Việt Nam sẽ lọt vào danh sách 10 điểm du lịch hấp dẫn nhất thế giới vào
năm 2016.
Ngành du lịch phát triển góp phần thúc đẩy các ngành sản xuất và dịch vụ
khác cũng phát triển theo, trong đó phải kể đến ngành kinh doanh khách sạn.
Sự gia tăng về số lượng khách quốc tế và khách nội địa đã làm cho cung về
du lịch chỉ trong một thời gian ngắn đã phát triển vượt bậc cả về số lượng và
chất lượng. Hàng loạt khách sạn mới được mọc lên, nhiều tập đoàn đầu tư
cũng bắt đầu quan tâm đến lĩnh vực kinh doanh du lịch, khách sạn và gia nhập
vào ngành. Chính điều này đã khiến cho môi trường hoạt động trở nên gay gắt
hơn. Muốn tồn tại và phát triển trong hoàn cảnh ấy, buộc các khách sạn phải
lựa chọn những bước đi chiến lược riêng. Một trong những giải pháp mà hầu
hết các khách sạn cần phải quan tâm đó là nâng cao chất lượng dịch vụ của
mình. Nó sẽ tạo nên sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp.
Qua thời gian thực tập tại khách sạn Paramount, em càng nhận thức được
rõ hơn tầm quan trọng của chất lượng dịch vụ. Và đó cũng luôn là mối quan
tâm hàng đầu của ban quản lý khách sạn, nhằm thu hút khách hàng và tăng
hiệu quả kinh doanh. Do đó em đã chọn đề tài « Nâng cao chất lượng dịch vụ

Ban đầu, kinh doanh khách sạn chỉ là hoạt động kinh doanh dịch vụ nhằm
bảo đảm chỗ ngủ qua đêm cho khách có trả tiền. Sau đó, để thỏa mãn những
nhu cầu cao hơn của du khách, dần dần khách sạn tổ chức thêm những hoạt
động kinh doanh ăn uống. Từ đó, xuất hiện hai khái niệm: kinh doanh khách
sạn theo nghĩa rộng và nghĩa hẹp. Theo nghĩa rộng, kinh doanh khách sạn là
hoạt động cung cấp các dịch vụ phục vụ nhu cầu nghỉ ngơi và ăn uống cho
khách. Còn theo nghĩa hẹp, kinh doanh khách sạn chỉ đảm bảo việc phục vụ
nhu cầu ngủ, nghỉ cho khách. Sau này, các dịch vụ đã trở nên đa dạng hơn,
được bổ sung thêm các dịch vụ giải trí, thể thao, y tế, dịch vụ chăm sóc sắc
đẹp, dịch vụ giặt là v.v
Nội dung của kinh doanh khách sạn ngày càng được mở rộng và phong
phú, đa dạng về thể loại. Do sự phát triển ấy mà ngày nay người ta vẫn thừa
nhận cả nghĩa rộng và nghĩa hẹp của khái niệm “kinh doanh khách sạn” và
còn bao gồm cả hoạt động kinh doanh các dịch vụ bổ sung.
Vì vậy trên phương diện chung nhất, có thể đưa ra định nghĩa về kinh
doanh khách sạn như sau:
Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp các
dịch vụ lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ sung cho khách nhằm đáp ứng các
nhu cầu ăn, nghỉ và giải trí của họ tại các điểm du lịch nhằm mục đích có lãi.
2. Dịch vụ trong khách sạn.
Dịch vụ khách sạn là tất cả các sản phẩm dịch vụ mà khách sạn cung cấp
nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng kể từ khi họ liên hệ với khách sạn lần
đầu để đăng ký buồng cho tới khi tiêu dùng xong và rời khỏi khách sạn.
Dịch vụ trong khách sạn được chia thành hai loại cơ bản: Dịch vụ chính và
SV: Nguyễn Mai Phương
5
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Thị Hạnh
dịch vụ bổ sung.
Dịch vụ chính là những dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu thiết yếu của
khách hàng, bao gồm: dịch vụ lưu trú và dịch vụ ăn uống

muốn gắn bó lâu dài với khách sạn. Vấn đề đặt ra ở đây là việc cần thiết phải
liên tục nâng cao chất lượng dịch vụ. Có như vậy doanh nghiệp mới có thể
tồn tại, phát triển bền vững và thành công trên thị trường. Nâng cao chất
lượng dịch vụ còn góp phần tăng lợi nhuận, giảm chi phí và nâng cao vị thế
cạnh tranh cho khách sạn.
SV: Nguyễn Mai Phương
Chất lượng dịch vụ khách sạn muốn đạt tới
Giải quyết phàn nàn khiếu nại khách hàng
Kiểm tra thường xuyên quá trình cung cấp
dịch vụ
Xây dựng đội ngũ nhân viên có trình độ phục
vụ tốt
Thiết lập tiêu chuẩn chất lượng phục vụ
Hiểu biết mong đợi của khách hàng
Chất lượng dịch vụ hiện tại của khách sạn
Hoàn
thiện
liên tục
7
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Thị Hạnh
5. Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ khách sạn
Sơ đồ 2: Mô hình Servqual về 5 khoảng cách của chất lượng dịch vụ
khách sạn
Theo mô hình Serqual, chất lượng dịch vụ dựa trên khoảng cách giữa
sự mong đợi của khách hàng về dịch vụ và sự cảm nhận được sau khi tiêu
dùng sản phẩm, được thể hiện trên GAP 5 của mô hình.
 !
GAP 1: là khoảng cách giữa sự mong đợi của khách hàng cà nhận thức
của nhà quản lý khách sạn về điều đó. Điều này có thể do thiếu nghiên cứu thị
trường khách hàng, chưa tìm hiểu rõ nhu cầu và đặc điểm khách hàng mục

8
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Thị Hạnh
tiêu; hoặc sự truyền tin từ dưới lên không hiệu quả; hay do bộ máy tổ chức có
quá nhiều cấp bậc quản lý, khiến cho thông tin bị sai lệch, thất lạc.
GAP 2: là khoảng cách giữa sự hiểu biết của nhà quản lý khách sạn về
những gì khách hàng mong chờ với việc chuyển hóa chúng vào trong tiêu
chuẩn dịch vụ. Nó phụ thuộc rất lớn vào trình độ của nhà quản lý.
GAP 3: là khoảng cách giữa các tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ được
thiết lập của khách sạn với chất lượng dịch vụ thực tế khách sạn cung cấp.
Nguyên nhân chính là ở đội ngũ nhân viên phục vụ trực tiếp, bởi chính họ là
người cung cấp dịch vụ đến tay khách hàng. Cũng có thể xuất phát từ cơ sở
vật chất kỹ thuật. Nó không còn được hoạt động tốt, đã cũ, hỏng, hay không
có tính thẩm mỹ.
GAP 4: là khoảng cách giữa chất lượng dịch vụ được cung cấp với những
thông tin, quảng cáo hay lời hứa mà doanh nghiệp đem đến cho khách hàng.
Một số yếu tố khác
- Đới thủ canh tranh: Trong những năm gần đây, du lịch phát triển nhanh
chóng. Cùng với đó là sự mọc lên hàng loạt những khách sạn mới, khiến cho
cạnh tranh trong môi trường kinh doanh trở nên gay gắt. Sản phẩm trong
ngành du lịch lại dễ thay thế và bắt chước, vì thế việc tự cải thiện chất lượng
dịch vụ là biện pháp hiệu quả nhất. Do đó, có thể nói, đối thủ cạnh tranh cũng
là một yếu tố tác động lớn đến việc nâng cao quản lý chất lượng dịch vụ.
- Các quy định của nhà nước: Đó chính là yếu tố luật pháp, các quy định,
nguyên tắc mà nhà nước ban hành, yêu cầu các doanh nghiệp khi tham gia
kinh doanh cần thực hiện đúng. Nó sẽ có những tác động nhất định tới mỗi
hoạt động của doanh nghiệp, vì thế cũng ảnh hưởng đến quá trình thực hiện
nâng cao quản lý chất lượng dịch vụ của khách sạn.
- Nguồn vốn đầu tư: Một khách sạn muốn đầu tư vào cơ sở vật chất kỹ
thuật, nâng cao trình độ nhân viên, mở rộng, đa dạng hóa sản phẩm đều cần
có năng lực tài chính nhất định. Nếu tài chính không đủ, dù có muốn nâng cao

Việt Nam công nhận là khách sạn đạt tiêu chuẩn 3 sao. So với các khách sạn
khác trong khu vực phố cổ Hà Nội, đây là một khách sạn có quy mô trung
bình. Cho dù mới thành lập nhưng khác sạn Paramount vẫn luôn cố gắng
SV: Nguyễn Mai Phương
11
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Thị Hạnh
khẳng định uy tín và thương hiệu của mình trong mắt khách hàng, để xứng
đáng là một trong những khách sạn 3 sao hàng đầu Thủ đô.
1.3.Thị trường khách mục tiêu
Nằm trong khu vực trung tâm của phố cổ Hà Nội, là nơi có vị trí đắc địa để
thu hút khách du lịch, tuy nhiên khác với hầu hết các khách sạn khác, thị
trường khách mục tiêu của khách sạn Paramount không phải là khách vãng
lai, khách du lịch ba lô. Khách sạn Paramount muốn hướng tới đối tượng
khách cao cấp hơn, đó là khách thương gia, khách công vụ và khách lẻ hoặc
đoàn khách từ các tour du lịch cao cấp của các hãng lữ hành gửi đến. Đồng
thời, hững du khách này cũng thường sử dụng cách đặt phòng trực tuyến qua
mạng Internet, chỉ có một số lượng rất ít đến mua phòng trực tiếp.
Dưới đây là bảng thống kê tỷ trọng loại khách sử dụng dịch vụ tại khách
sạn Paramount qua các năm:
Bảng 1: Tỷ trọng loại khách sử dụng dịch vụ tại khách sạn Paramount
qua các năm
Loại khách Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011
Khách công vụ 45% 51% 54%
Khách thông qua các hãng lữ hành 27% 25% 26%
Khách vãng lai 29% 24% 20%
"#
Có thể thấy, từ khi khai trương đến nay, tỷ trọng loại khách sử dụng dịch
vụ tại khách sạn có đôi chút biến đổi. Lượng khách công vụ tăng qua các
năm. Khách thông qua các công ty lữ hành hầu như giữ nguyên, mỗi năm thay
đổi không đáng kể. Còn lượng khách vãng lai có xu hướng giảm từ 4 – 5%/

Giá thời điểm (USD)
Phòng đơn Phòng đôi
Standard 8 55 35 45
Superior 14 65 45 55
Deluxe 9 75 55 65
Executive Suite 1 115 80
Family Suite 1 115 80
Connecting Room 1 125 90
"#
$%&%,% '()- 
Khách sạn Paramount có một nhà hàng ở ngay tầng 1. Nhìn ra thành
phố, nhà hàng tự chọn này phục vụ bữa sáng, bữa trưa, bữa tối và trà buổi
SV: Nguyễn Mai Phương
13
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Thị Hạnh
chiều.
Ngoài ra khách sạn còn có một quầy bar nhỏ. Khách hàng có thể sử dụng đồ
uống nhẹ tại đây. Quầy bar cũng có thức uống riêng dành cho trẻ nhỏ.
$%&%.% '()/0
Ngoài các dịch vụ chính ở trên, khách sạn cũng có những dịch vụ bổ sung
khác để đáp ứng nhiều hơn nhu cầu khách hàng:
- Điện thoại quốc tế, truy cập Internet, các dịch vụ về hành chính, văn
phòng (thư ký, nhân viên hỗ trợ công nghệ )
- Quầy thông tin du lịch: khách hàng có thể tham khảo thông tin về các
điểm đến du lịch tại đây. Đồng thời cũng có thể mua tour, vé máy bay, tàu
xe nếu có nhu cầu.
- Dịch vụ giặt là
- Dịch vụ xe đưa đón, miễn phí nếu sử dụng trong phạm vi 10km quanh
khu vực khách sạn. Hoặc gọi taxi cho khách hàng nếu họ yêu cầu.
1.5.Sơ đồ cơ cấu tổ chức của khách sạn

Bộ phận
Sales &
Marketing
Bộ phận
Kế toán
Bộ phận lễ
tân
Bộ phận
nhà hàng
Bộ phận
buồng
Bộ phận
bảo vệ
Nhân viên
đón tiếp
Nhân viên
bán Tour
Bếp chính
Nhân viên
phục vụ
Nhân viên
buồng
Nhân viên
giặt là
15
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Thị Hạnh
Là một khách sạn mới thành lập và đi vào hoạt động chính thức được 3
năm, nhìn chung cơ sở vật chất được trang bị khá hiện đại và mới mẻ.
$%1%$% (2345
Do diện tích đất hẹp, khách sạn Paramount không có khuôn viên bên

1.8.Kết quả kinh doanh của khách sạn Paramount từ năm 2009 - 2011
Mặc dù mới đi vào hoạt động, nhưng công việc kinh doanh của khách sạn
Paramount diễn ra khá thuận lợi. Công suất phòng luôn đạt từ 90- 95%. Có
được con số này do khách sạn đã sớm định hướng đúng thị trường khách mục
tiêu, từ đó phát triển dịch vụ tiện lợi cho họ, có thể kể đến như: đặt phòng trực
tuyến qua mạng Internet, hỗ trợ xe đưa đón… Trái lại với dịch vụ lưu trú,
dịch vụ ăn uống không chiếm nhiều tỷ trọng trong doanh thu. Ngoài ra, một
số dịch vũ bổ sung cũng được khách hàng chú ý đến nhiều như: giặt là, đặt
tour, thuê xe… Có thể thấy rõ hơn những điều trên qua báo cáo kết quả kinh
doanh của khách sạn qua các năm 2009 – 2011:
SV: Nguyễn Mai Phương
17
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Thị Hạnh
Bảng 4: Kết quả kinh doanh các dịch vụ của khách sạn Paramount từ
năm 2009 – 2011
(Đơn vị tính: triệu đồng)
STT Các chỉ tiêu Đơn vị Năm
2009
Năm
2010
Năm
2011
1 Tổng doanh thu Triệu đồng 5.547 7.235 9.984
2 Doanh thu kinh doanh lưu trú Triệu đồng 3.574 4.398 6.142
3 Tỷ trọng % 64,43 60,79 61,52
4 Doanh thu kinh doanh ăn uống Triệu đồng 934 1.381 1.866
5 Tỷ trọng % 16,83 19,08 18,69
6 Doanh thu kinh doanh DV bổ
sung
Triệu đồng 993 1.456 1.976

khách sạn khác. Vì thường tỷ trọng về kinh doanh ăn uống bao giờ cũng lớn
thứ hai, chiếm khoảng 30% lợi nhuận đem lại. Còn tại khách sạn Paramount
lĩnh vực ăn uống không phải là thế mạnh. Chủ yếu khách chỉ sử dụng bữa
sáng tại khách sạn, còn bữa trưa và tối cũng khá ít. Đó là do trong giá phòng,
hầu như đã tính kèm một bữa sáng miễn phí. Hơn nữa, do đặc điểm là khách
công vụ nên họ cũng ít có nhu cầu sử dụng bữa trưa và bữa tối, gần như họ sẽ
dùng bữa với các đối tác. Một điểm yếu nữa là tuy thị trường khách mục tiêu
là thương nhân, khách công vụ, nhưng khách sạn lại không có phòng họp,
phòng hội nghị phục vụ hay phòng ăn riêng có sức chứa lớn, nó cũng một
phần khiến cho số tiền doanh số về ăn uống trở nên thấp hơn. Bên cạnh đó,
dịch vụ bổ sung lại có tỷ trọng khá cao so với mặt bằng chung của các khách
sạn. Thực tế, nó chỉ chiếm khoảng 10% trong tổng lợi nhuận. Tuy nhiên tại
khách sạn Paramount, trung bình hàng năm, dao động trên dưới 20%. Nó xuất
phát từ bộ phận giặt là, tiền hoa hồng khách sạn được hưởng từ việc bán vé
máy bay, tàu xe, bán tour (đa phần là tour nội thành hoặc ngắn ngày) , phí
cho xe cộ, taxi của khách Điều này cũng hoàn toàn phù hợp với định hướng
khách hàng của doanh nghiệp. Khách công vụ thường không có nhiều thời
gian, do vậy nhu cầu sử dụng những dịch vụ trên lớn.
Bên cạnh đó ta cũng có thể thấy năm 2011 là một năm tình hình kinh
SV: Nguyễn Mai Phương
19
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Thị Hạnh
doanh khá thuận lợi. Công suất sử dụng buồng là 94%, tức là hầu như các
phòng đều luôn trong tình trạng hoạt động, trong khi đó, các năm 2009 và
2010, tỷ lệ này dao động từ 60-70%. Như vậy chiến lược kinh doanh đầu tư
vào dịch vụ lưu trú khá đúng đắn, đạt được hiệu quả cao.
Tuy nhiên, số ngày khách lưu lại khách sạn bình quân chỉ là gần 2 ngày,
mặc dù qua các năm có tăng lên đôi chút. Lý do là vì khách công vụ thường
lưu lại 2-3 ngày, còn khách du lịch do công ty lữ hành gửi tới hoặc khách
vãng lai chỉ thường ở một đêm, sau đó họ sẽ di chuyển tới các điểm đến khác.

4 Dịch vụ đặt chỗ trước tiện lợi 4.4
5 Trang thiết bị tiện nghi, xứng với tiêu chuẩn 3 sao 4.2
6 Cách bố trí trang thiết bị hợp lý, đáp ứng được yêu cầu
quý khách
4.1
7 Khu vực sảnh lễ tân thoáng mát, tiện lợi 3.7
8 Phòng luôn được dọn sạch sẽ 4.2
9 Thức ăn đảm bảo yêu cầu vệ sinh 4.0
10 Chất lượng đồ ăn, đồ uống tốt, ngon miệng 3.8
11 Nhân viên có kỹ năng phục vụ, chuyên môn tốt, đáp ứng
được yêu cầu quý khách
3.8
12 Nhân viên có thái độ phục vụ tốt, thân thiện với quý
khách
3.5
13 Nhân viên có kỹ năng giao tiếp tốt 3.6
14 Khách sạn tiếp nhận ý kiến khách hàng và xử lý vấn đề
nhanh, hiệu quả
3.4
15 Khách sạn luôn thể hiện sự quan tâm, giúp đỡ khách hàng 3.7
16 Các dịch vụ của khách sạn đạt đúng tiêu chuẩn 3 sao 3.8
17 Khách sạn tính giá dịch vụ hợp lý 3.7
18 Mức độ hài lòng chung của quý khách về chất lượng dịch
vụ sau khi sử dụng
3.8
2.2.Đánh giá thực trạng dịch vụ qua kết quả khảo sát
Có thể thấy, khách hàng đánh giá các chỉ tiêu trong khoảng từ 3 – 4 điểm,
tức là từ mức trung bình đến tốt. Qua 18 chỉ tiêu trên, ta có thể nhóm lại thành
các nhóm chỉ tiêu để phân tích những ý kiến của khách hàng như sau:
,%,%$% 723859#:()

Thực tế chưa có món ăn, đồ uống nào trở thành đặc trưng của nhà hàng.
Thực đơn của nhà hàng cũng ít có sự thay đổi, ví dụ như: lựa chọn bữa sáng
chỉ có 15 món luân phiên nhau trong một tuần. Sau khoảng 2 tháng mới có
những món mới. Hay đồ uống bên quầy bar chủ yếu là những đồ có sẵn như:
SV: Nguyễn Mai Phương
22
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Thị Hạnh
rượu, bia, nước ngọt, nước hoa quả hay những thức uống giải khát pha chế
đơn giản: sinh tố hoa quả tươi, cà phê sữa hoặc trứng gà Nó khiến cho việc
thu hút khách sử dụng dịch vụ này càng trở nên khó khăn hơn. Để có thể nâng
cao hiệu quả kinh doanh cũng như gia tăng lợi nhuận thì ban quản lý cần có
những chiến lược, giải pháp đa dạng hóa sản phẩm, cần đầu tư và nghiên cứu
nhiều để phát triển dịch vụ ăn uống của Paramount.
'()/0
Tuy rằng dịch vụ bổ sung chỉ để đáp ứng những nhu cầu phát sinh thêm
của khách hàng, nhưng nó ngày càng trở nên quan trọng. Nó vừa tạo nên tính
dị biệt trong sản phẩm khách sạn cung cấp, vừa góp phần hình thành nên
phong cách của khách sạn, lại vừa tạo sự thuận tiện, thoải mái cho khách
hàng. Nhìn chung, dịch vụ bổ sung của khách sạn Paramount khá phù hợp với
đối tượng khách mục tiêu: WiFi, quầy Internet, giặt là, xe đưa đón, thông tin
du lịch Mặc dù nhìn trên doanh thu thực tế của khách sạn, ta có thể thấy lợi
nhuận thu được từ dịch vụ bổ sung cũng không phải là nhỏ. Tuy nhiên, nếu
xét về mức độ đa dạng, phong phú và hấp dẫn thì thực sự chưa đáp ứng được.
Điểm đánh giá cũng chỉ đạt 3,5. Những dịch vụ bổ sung mang tính chất giải
trí và thư giãn, tốt cho sức khỏe như: masage, spa, tập thể hình Các dịch vụ
này lại rất phù hợp với thị trường khách công vụ mà khách sạn đang tập trung
hướng tới. Khá nhiều khách hàng phản hồi lại rằng, sau một ngày làm việc
mệt mỏi, họ muốn dành chút thời gian, tìm nơi để thư giãn, như massage,
sauna nhưng khách sạn lại không đáp ứng được, họ thường phải sử dụng các
dịch vụ này ở các trung tâm ngoài. Nếu như mở rộng được thêm, khách sạn

(2*D!
Khu vực lễ tân của khách sạn tuy nhỏ nhưng được trang bị cơ sở vật chất
đầy đủ, hiện đại. Thiết kế đơn giản mà lại rất thân thiện, gần gũi. Khu sảnh và
quầy lễ tân bao gồm:
• Một hệ thống đèn chiếu sáng
• Hệ thống điều hòa trung tâm, hệ thống máy tính ở quầy Internet và bàn
SV: Nguyễn Mai Phương
24
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Thị Hạnh
lễ tân, máy in, máy fax
• Nhiều tranh treo với phong cách cổ kính, rất phù hợp với phong cách
thiết kế và địa điểm tọa lạc của khách sạn.
• Ghế sofa dài để khách ngồi chờ và hai bộ bàn ghế gỗ.
• Có quầy nước nhỏ phục vụ nước lọc trong thời gian khách chờ đợi làm
thủ tục hoặc nghỉ ngơi thư giãn.
Nhìn chung khu vực đón tiếp khách được trang bị tốt các thiết bị cần thiết,
được bài trí hết sức khoa học và gọn gàng, khiến cho khách vẫn cảm thấy
thoải mái mặc dù không gian khá nhỏ. Tuy nhiên nếu khách đi theo đoàn
đông từ 9 – 10 người trở lên thì khu sảnh lễ tân sẽ trở nên hơi chật chội. Bàn
ghế ngồi đợi, cây cảnh trang trí cần được vệ sinh thường xuyên hơn để đảm
bảo sạch bụi và không có mùi hôi. Có một điểm hết sức quan trọng mà khách
sạn cần lưu ý điều chỉnh. Đó là điều hòa tại khu vực lễ tân nhiều khi phải hoạt
động hết công suất mà không đủ mát, phải dùng thêm quạt máy, đặc biệt
trong những ngày hè nắng nóng, trông mất đi tính chuyên nghiệp của khách
sạn. Đây cũng là ý kiến phản hồi của khách hàng, họ chỉ cho 3,7 điểm cho sự
thoáng mát, tiện lợi của khu vực lễ tân. Do đó, nhà quản lý cần có những biện
pháp khắc phục.
(2*+
Khu vực lưu trú bao gồm 34 phòng với những loại phòng khác nhau:
• Phòng Standard với diện tích 25 m