Lời cảm ơn
Để hoàn thành chương trình đại học và viết chuyên đề này, tôi đã nhận được
sự hướng dẫn, giúp đỡ và góp ý nhiệt tình của các thầy cô trường Đại học Thương
Mại và giám đốc, nhân viên công ty DIPIJEE.
Trước hết tôi xin chân thành cảm ơn đến các thầy cô giáo trường Đại học
Thương Mại, đặc biệt là những thầy cô giáo đã tận tình dạy bảo tôi suốt thời gian học
tập tại trường.
Tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến Tiến sĩ Cao Tuấn Khanh đã dành rất nhiều
thời gian và tâm huyết hướng dẫn nghiên cứu và giúp tôi hoàn thành chuyên đề tốt
nghiệp.
Nhân đây tôi xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu trường Đại học thương
mại cùng các thầy cô trong khoa Marketing Thương mại đã tạo rất nhiều điều kiện để
tôi học tập và hoàn thành tốt khóa học của mình.
Đồng thời tôi cũng xin cám ơn các anh chị và ban lãnh đạo công ty Cổ phần
thương mại và thời trang quốc tế DIPIJEE đã tạo điều kiện cho tôi điều tra khảo sát
để có dữ liệu viết chuyên đề.
Mặc dù đã có nhiều cố gắng trong việc hoàn thiện chuyên đề tốt nghiệp bằng
tất cả năng lực của mình, tuy nhiên không thể tránh khỏi những thiếu sót, rất mong
nhận được những đóng góp quí báu của các thầy cô giáo và các bạn.
Hà Nội, tháng 4 năm 2010
Sinh viên
Đỗ Thị Phương Lan
Mục lục
Danh mục bảng biểu 4
Danh mục sơ đồ, hình vẽ 4
Danh mục từ viết tắt 5
Chương I: Tổng quan nghiên cứu đề tài 6
1.1. Tính cấp thiết nghiên cứu đề tài 6
1.2. Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài 7
1.3. Các mục tiêu nghiên cứu 7
1.4. Phạm vi nghiên cứu 7

2.4.3. Xác định những phương án chính của kênh 25
2.4.4. Đánh giá các phương án kênh chủ yếu 27
Chương III: Các kết luận và đề xuất với vấn đề nghiên cứu 28
3.1.Các kết luận và phát hiện qua nghiên cứu 28
3.1.1. Ưu điểm 29
3.1.2. Nhược điểm 29
3.1.3. Nguyên nhân tồn tại 31
3.2.Các đề xuất, kiến nghị với vấn đề nghiên cứu 31
3.2.1. Tổ chức kênh 31
3.2.2. Lựa chọn trung gian kênh 33
3.2.3. Mở thêm các đại lý 33
3.2.4. Quản lý kênh 34
3.2.4.1. Khuyến khích thành viên kênh 34
3.2.4.2. Theo dõi, đánh giá thành viên kênh 35
3.3. Đề xuất khác 35
3.3.1. Xây dựng thương hiệu 35
3.3.2. Làm tốt các chính sách quảng bá sản phẩm 36
3.3.3. Chính sách giá 36
3.3.4. Đảm bảo công tác nghiên cứu, dự báo thị trường 36
Tài liệu tham khảo 37
Các phụ lục 37
Câu hỏi phỏng vấn 37
Phân tích các dữ liệu thứ cấp 41
Danh mục bảng biểu
Bảng 2.1: Bảng chỉ tiêu khái quát tình hình hoạt động ba năm 2008-2009-2010
Bảng 2.2: Bảng mô tả dữ liệu phương án kênh được lựa chọn (dự báo)
Bảng 2.3: Bảng chiết khấu giá sản phẩm
Bảng 2.4: Tiêu chuẩn đánh giá kênh
Phụ lục
Bảng 1: Nghề nghiệp các thành viên được hỏi

phân phối là yếu tố không thể thiếu đối với công ty.
Phân phối ảnh hưởng trực tiếp tới sự tồn tại và phát triển của công ty. Công ty
sản xuất ra hàng hóa, nhưng như thế thì chưa đủ, hàng hóa phải được tiêu dùng thì
công ty mới có doanh thu và có thể tồn tại trên thị trường. Công ty có quyền lựa chọn
cho mình những kênh phân phối phù hợp và có thể phát huy được ưu thế nhất.
Kênh phân phối đã trở thành công cụ cạnh tranh quan trọng trong dài hạn khi nó trở
thành một phần tải sản của công ty. Nó giúp giảm bớt những khó khăn khi đưa sản phẩm
vào thị trường nâng cao uy tín và vị thế của doanh nghiệp và góp phần nâng cao giá trị của
doanh nghiệp. Điều này rất cần thiết cho công ty kinh doanh nhất là công ty nhỏ như
DIPIJEE.
Sau một thời gian thực tập tại công ty cổ phần thương mại và thời trang quốc tế
DIPIJEE, tìm ra những vấn đề cấp thiết của công ty, em đã quyết định chọn đề tài
chuyên đề cho mình là “Phát triển kênh phân phối tuyến sản phẩm quần Jeans của
công ty cổ phần thương mại và thời trang quốc tế DIPIJEE trên thị trường Hải
Dương”
1.2. Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài
Đề tài chuyên đề đi sâu vào nghiên cứu về kênh phân phối, tìm ra những ưu
điểm, nhược điểm còn tồn tại trong kênh phân phối của công ty, từ đó tìm ra nguyên
nhân và đưa ra những biện pháp nhằm khắc phục.
Đề tài đề xuất những giải pháp về phát triển kênh phân phối trên một thị
trường mới của công ty DIPIJEE. Yêu cầu đặt ra cho những giải pháp đưa ra là dễ
hiểu, dễ thực hiện, sát với thực tế thị trường đồng thời phù hợp với khả năng của
công ty. Mong muốn của công ty là xây dựng được kênh phân phối hiệu quả đối với
thị trường Hải Dương, mang lại lợi nhuận cũng như một thị trường tiềm năng cho
công ty.
1.3. Các mục tiêu nghiên cứu
- Phân tích, đánh giá thực trạng hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty
- Nêu ra những ưu, nhược điểm trong hệ thống kênh phân phối của công ty
- Đề xuất các giải pháp nhằm phát triển kênh phân phối tuyến sản phẩm quần
Jeans trên thị trường Hải Dương.

* Khái niệm phát triển kênh phân phối
Phát triển kênh phân phối là tất cả những hoạt động nhằm tăng cường hiệu lực
các kênh phân phối hiện tại của doanh nghiệp, nâng cao mức bao phủ thị trường mục
tiêu đồng thời mở rộng thị trường sản phẩm của doanh nghiệp. Kênh phân phối
không cố định và luôn chịu tác động của các yếu tố xung quanh vì thế cần được thay
đổi, điều chỉnh một cách thường xuyên.
- Phát triển các hệ thống kênh marketing dọc
Hệ thống marketing dọc (VMS) gồm có người sản xuất, một hay nhiều người
bán sỉ và một hay nhiều người bán lẻ hành động như một hệ thống thống nhất. Một
thành viên của kênh sở hữu các thành viên khác hay giao đặc quyền cho họ hoặc có
đủ sức mạnh để đảm bảo tất cả họ phải hợp tác với nhau. VMS có thể đặt dưới sự
khống chế của người sản xuất, người bán sỉ hay người bán lẻ. VMS đang tiến tới
kiểm soát hành vi của kênh và loại trừ mâu thuẫn phát sinh do các thành viên độc lập
của kênh theo đuổi những mục tiêu riêng của mình. Nó tiết kiệm được là nhờ quy
mô, khả năng thương lượng và loại trừ những dịch vụ trùng lặp. Có ba loại hình
VMS là VMS của công ty, VMS có quản lý và VMS theo hợp đồng.
- Phát triển các hệ thống marketing ngang
Một bước phát triển nữa của kênh là hiên tượng hai hay nhiều công ty không liên
quan với nhau sẵn sàng kết hợp với nhau về nguồn lực hay các chương trình nhằm khai
thác một cơ hội marketing mới xuất hiện. Từng công ty thì không đủ vốn, bí quyết sản
xuất, năng lực sản xuất hay nguồn lực marketing để kinh doanh độc lập hay vì sợ rủi ro,
hoặc vì thấy tác dụng to lớn của việc liên kết với công ty khác. Các công ty có thể làm
việc với nhau tạm thời hay vĩnh viễn, hay thành lập ra một công ty riêng.
- Phát triển những hệ thống marketing đa kênh
Marketing đa kênh xuất hiện khi một công ty sử dụng hai hay nhiều kênh
marketing để vươn tới một hay nhiều nhóm khách hàng. Bằng cách bổ sung thêm nhiều
kênh, các công ty có thể đạt được ba lợi ích quan trọng: tăng phạm vi bao quát thị
trường, giảm chi phí của kênh và tăng việc tiêu thụ theo ý khách hàng. Các công ty
thường bổ sung thêm một kênh nhằm vươn tới một nhóm khách hàng mà các kênh hiện
có không vươn tới được. Công ty cũng có thể bổ sung thêm một kênh mới để giảm chi

chỉ thực hiện một số nhiệm vụ trong dây chuyền phân phối hàng hóa và dịch vụ và
nhận được lợi ích thông qua tỷ lệ hoa hồng do hai bên thoả thuận.
Trong công tác tổ chức tiêu thụ sản phẩm doanh nghiệp cần phải quan tâm đến các
đại lý làm nhiệm vụ tiêu thụ hàng cho doanh nghiệp chứ không phải là đại lý cho các nhà
bán buôn. Giữa đại lý và doanh nghiệp phải cùng nhau ký kết hợp đồng đại lý. Trong hợp
đồng qui định rõ quyền lợi và trách nhiệm của mỗi bên trong quá trình tiêu thụ sản phẩm.
Để đảm bảo hiệu quả trong quá trình phân phối đòi hỏi phải lựa chọn đúng đắn các đại lý.
1.5.2. Phân định nội dung cơ bản về phát triển kênh phân phối
1.5.2.1. Phân tích mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng mong muốn
Khi thiết kế các kênh marketing thì bước đầu tiên là phải tìm hiểu xem khách
hàng mục tiêu là mua những thứ gì, mua ở đâu, tại sao và mua như thế nào. Người
làm marketing phải nắm được những mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng mục
tiêu mong muốn. Các kênh đảm bảo năm chỉ tiêu dịch vụ:
- Quy mô lô: quy mô là số đơn vị sản phẩm mà kênh marketing cho phép một
khách hàng tiêu biểu mua trong một đợt. Quy mô lô càng nhỏ thì mức độ dịch vụ mà
kênh phải đảm bảo càng cao.
- Thời gian chờ đợi: Thời gian chờ đợi là thời giant rung bình mà khách hàng
của kênh phải chờ để nhận hàng. Khách hàng thường thích những kênh giao hàng
nhanh. Dịch vụ càng nhanh đòi hỏi mức độ đảm bảo dịch vụ càng lớn.
- Địa điểm thuận tiện: Địa điểm thuận tiện thể hiện mức độ kênh marketing
tạo điều kiện dễ dàng cho khách mua sản phẩm. Điều kiện thuận tiện về địa điểm sẽ
tăng thêm nữa khi sử dụng marketing trực tiếp.
- Sản phẩm đa dạng: Sản phẩm đa dạng thể hiện chiều rộng của chủng loại mà
kênh marketing đảm bảo. Thông thường khách hàng ưa thích chiều rộng của chủng
loại sản phẩm lớn hơn vì nó làm tăng khả năng đáp ứng chính xác nhu cầu của họ.
- Dịch vụ hỗ trợ: Dịch vụ hỗ trợ là những dich vụ phụ thêm (tín dụng, giao
hàng tận nhà, lắp đặt, sửa chữa) mà kênh thực hiện. Dịch vụ hỗ trợ càng nhiều thì
công việc mà kênh phải làm càng nhiều
Người thiết kế kênh marketing cần phải biết mức độ đảm bảo dịch vụ mà
khách hàng mục tiêu mong muốn. Mức độ đảm bảo dịch vụ càng cao có nghĩa là chi

1.5.2.3. Xác định những phương án chính của kênh
Sau khi công ty đã xác định được thị trường mục tiêu của mình và vị trí mong
muốn, nó phải xác định các phưuơng án của kênh. Mỗi phương án của kênh được mô
tả bằng ba yếu tố: loại hình các người kinh doanh trung gian, số người trung gian,
điều kiện và trách nhiệm của từng thanh viên của kênh.
- Các loại hình trung gian
Công ty cần xác định những loại hình trung gian sẵn có để thực hiện công việc của
kênh. Các công ty phải tìm kiếm những kênh marketing đổi mới. Đôi khi công ty lại chọn
một kênh không thông thường vì lý do khó khăn hay tốn kém khi sử dụng kênh thịnh hành.
Quyết định này cũng có khi hóa ra là cực kỳ đúng đắn. Ưu điểm của kênh không thông
thường là ở chỗ công ty sẽ đương đầu với một mức độ cạnh tranh yếu hơn do mới nhảy vào
kênh này.
- Số người trung gian
Công ty phải quyết định số người trung gian cần phải sử dụng ở mỗi cấp của
kênh, tất cả có ba chiến lược:
+ Độc quyền phân phối. Độc quyền phân phối đòi hỏi phải hạn chế nghiêm ngặt
số người trung gian kinh doanh hàng hóa và dịch vụ của công ty. Nó được áp dụng trong
trường hợp người sản xuất muốn duy trì quyền kiểm soát chặt chẽ đối với mức độ đảm
bảo dịch vụ và khối lượng dịch vụ do những người bán lại thực hiện. Thường nó đòi hỏi
độc quyền kinh doanh, nghĩa là người bán lại không được kinh doanh các nhãn hiệu
cạnh tranh. Nó cũng đòi hỏi một sự hợp tác chặt chẽ giữa người bán và người bán lại.
Bằng cách giao độc quyền phân phối người sản xuất hy vọng có được một phương thức
bán hàng năng động và thông thạo hơn. Độc quyền phân phối có xu hướng đề cao hình
ảnh của người sản xuất và cho phép tính phụ giá cao hơn.
+ Phân phối chọn lọc. Phân phối chọn lọc đòi hỏi sử dụng nhiều, nhưng
không phải tất cả những người trung gian sẵn sàng nhận sản phẩm đó. Nó được cả
những công ty đã ổn định lẫn những công ty mới, đang tìm kiếm người phân phối với
hứa hẹn phân phối chọn lọc, sử dụng. Công ty không phải phân tán sức lực của mình
ra cho quá nhiều cửa hàng, kể cả những cửa hàng nhỏ bé. Nó có thể xây dựng một
quan hệ làm việc tốt với những người trung gian đã được tuyển chọn và trông đợi

1.5.2.4. Đánh giá các phương án kênh chủ yếu
- Tiêu chuẩn kinh tế
Câu hỏi đầu tiên được đặt ra là lực lượng bán hàng của công ty hay đại lý tiêu
thụ sẽ đảm bảo mức tiêu thụ nhiều hơn? Hầu hết những nhà quản trị marketing đều
tin chắc rằng lực lượng bán hàng của công ty tập trung hoàn toàn vào những sản
phẩm của công ty, họ được huấn luyện kỹ hơn về việc bán những sản phẩm của công
ty, họ năng động hơn, vì tương lai của họ phụ thuộc vào sự thành công của công ty,
họ thành công hơn bởi vì nhiều khách hàng thích quan hệ trực tiếp với công ty.
Mặt khác đại lý tiêu thụ cũng có thể bán được nhiều hơn lực lượng bán hàng của
công ty. Thứ nhất là đại lý tiêu thụ có nhiều đại diện bán hàng hơn. Thứ hai là lực lượng
bán hàng của đại lý có thể cũng năng động như lực lượng bán hàng trực tiếp. Điều này
còn phụ thuộc vào mức độ hoa hồng mà công ty dành cho họ. Thứ ba là số khách hàng
thích quan hệ với đại lý làm việc cho một số hãng sản xuất chứ không phải những nhân
viên bán hàng của một công ty. Thứ tư là đại lý có quan hệ tiếp xúc chặt chẽ và hiểu biết
thị trường, trong khi lực lượng bán hàng của công ty phải xây dựng những quan hệ đó từ
đầu, một nhiệm vụ khó khăn, tốn kém và đòi hỏi một thời gian dài.
Bước tiếp theo là ước tính chi phí cho những khối lượng tiêu thụ khác nhau
thông qua từng kênh. Chi phí cố định để thuê một đại lý tiêu thụ thấp hơn chi phí xây
dựng một chi nhánh tiêu thụ của công ty nhưng chi phí thông qua đại lý tiêu thụ tăng
lên nhanh hơn vì nhân viên bán hàng được hưởng hoa hồng nhiều hơn nhân viên bán
hàng của công ty.
- Tiêu chuẩn kiểm soát
Khi sử dụng đại lý tiêu thụ sẽ nảy sinh vấn đề kiểm soát. Đại lý tiêu thụ là một
doanh nghiệp độc lập luôn tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình. Nhân viên của
đại lý có thể tập trung vào những khách hàng mua nhiều nhất, nhưng không nhất
thiết là hàng hóa của nhà sản xuất đó. Ngoài ra, nhân viên của đại lý có thể không
nắm vững được những chi tiết kỹ thuật về sản phẩm của công ty hay không xử lý có
hiệu quả vật phẩm khuyến mãi của mình.
- Tiêu chuẩn thích nghi
Để xây dựng một kênh các thành viên của kênh phải có cam kết với nhau ở mức

- Ngày thành lập: 15/10/2008
- Giấy phép kinh doanh số: 0103021943
- Lĩnh vực kinh doanh: Công ty chuyên sản xuất và kinh doanh các mặt hàng
quần – áo thời trang cho giới trẻ và lứa tuổi trung niên (một phần nhỏ)
- Công ty có 35 nhân viên.
* Sứ mạng kinh doanh
Công ty mong muốn mang đến cho người tiêu dùng những cảm giác thoải mái,
đồng thời tạo phong cách riêng cho mỗi cá nhân khi sử dụng sản phẩm của công ty. Bên
cạnh đó công ty muốn xây dựng cho mình một thương hiệu trên thị trường. Theo giám
đốc của công ty nhận xét: “Muốn có được vị trí trên thị trường, muốn bán được sản phẩm
và muốn cạnh tranh với các sản phẩm của hãng khác thì nhất định phải xây dựng cho
mình một thương hiệu để cạnh tranh”. Do đó công ty: “hướng đến nhu cầu của khách
hàng, phát triển sản phẩm, xây dựng thương hiệu, tạo vị thế cạnh tranh cao trên thị
trường”.
2.2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty
- Chức năng, nhiệm vụ
Là một công ty nhỏ hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực thời trang nên công ty giữ
vai trò vừa sản xuất lại vừa kinh doanh sản phẩm của mình trên thị trường. Công ty sản xuất
và kinh doanh các mặt hàng thời trang như quần Jeans, áo phông dành cho giới trẻ và một
phẩn dành cho lứa tuổi trung niên (trong đó sản phẩm quần Jeans chiếm 85% tổng sản
lượng).
Sự xuất hiện của công ty trong ngành tăng thêm sự cạnh tranh cho các hãng
may mặc đang sản xuất và kinh doanh sản phẩm. Đồng thời cũng tạo cho khách hàng
có thêm sự lựa chọn cho nhu cầu thời trang của mình.
- Cơ cấu tổ chức của công ty
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của công ty
Đây là sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty có dạng kết cấu chức năng. Qua đây
ta thấy việc bộ máy tổ chức của công ty hết sức nhỏ gọn, Giám đốc chịu trách nhiệm
giám sát tất cả mọi hoạt động của công ty. Khi thị trường còn hẹp, công ty sẽ dễ dàng
kiểm soát, nhưng nếu thị trường mở rộng hơn nữa sẽ gây ra nhiều khó khăn trong

nghiên
cứu thị
trường
2.Chăm
sóc
khách
hàng
1.Điều
hành
xưởng
mẫu
4. P. Điều
Phối
2. P. Kinh Doanh 3. P. Kế Toán
1. GIÁM ĐỐC
Nguồn: Phòng kế toán công ty
DIPIJEE
Qua Bảng trên ta thấy doanh thu năm 2009 tăng so với năm 2008 là 80,48%, năm
2010 doanh thu tăng 16,28% so với năm 2009 và năm 2008 doanh thu ở địa bàn Hà Nội
chiếm 80% tổng doanh thu, năm 2009 là 72%, năm 2010 chiếm 65% tổng doanh thu. Như
vậy hoạt động kinh doanh của công ty đang khá phát triển và có xu hướng mở rộng
ra các tỉnh một cách nhanh chóng. Vì thế lúc này việc phát triển kênh phân phối đối
với công ty đang giữ một vai trò rất quan trọng.
2.2.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến kênh phân phổi của công ty
2.2.2.1. Nhân tố môi trường vĩ mô
- Môi trường dân cư: Hải Dương là thành phố công nghiệp mới, dân cư “tăng
cơ học” (từ những nơi khác đến). Họ tập trung nhiều ở những khu công nghiệp và
nơi tập trung các trường đại học, cao đẳng trên địa bàn thành phố. Điều này tạo điều
kiện thuận lợi cho việc phân phối sản phẩm (có thể phân phối tập trung theo khu
vực).

- Các trung gian marketing: Các trung gian của công ty thường là các nhà bán lẻ, bán
buôn và các đại lý đã có sẵn trên địa bàn. Việc thiết lập quan hệ với các trung gian này dựa
khá nhiều vào các quan hệ cá nhân và các chính sách khuyến khích của công ty đối với họ.
- Những nhân tố bên trong công ty
+ Ban lãnh đạo công ty: Toàn bộ ban lãnh đạo của nhà máy là những người có đầy
đủ kinh nghiệm quản lý, được tuyển chọn một cách kỹ lưỡng mới có đủ khả năng lãnh
đạo công ty. Công ty có bộ máy quản lý tương đối gọn gàng, dễ dàng quản lý và kiểm
soát.
+ Tài chính của công ty: Công ty DIPIJEE có quy mô tương đối nhỏ vì thế
tiềm lực tài chính của công ty không được dồi dào cho nên các chiến lược của công
ty cũng nằm trong một giới hạn nhất định về chi phí vốn.
+ Nhân sự của công ty: Công ty có số lượng nhân sự không nhiều, chủ yếu là nhân
viên làm ở các xưởng may. Nhân viên quản lý được thu hẹp đến mức có thể nhằm tiết
kiệm chi phí cho bộ máy quản lý. Nhân sự trong các xưởng luôn được kiểm tra kỹ nhằm
đảm bảo tay nghề sản xuất, tránh chi phí cho những sai sót, lỗi của sản phẩm.
2.3. Kết quả phân tích các dữ liệu sơ cấp
2.3.1. Thực trạng thị trường sản phẩm quần Jeans tại thị trường Hải Dương
Nhu cầu sử dụng quần Jeans trên thị trường Hải Dương là khá cao (theo Bảng 4
phụ lục). Những người có thu nhập cao hay những người muốn được sử dụng “hàng hiệu”
thì có xu hướng mua sắm quần áo ở những shop thời trang có tiếng như PT2000.
NINOMAX, FOXI,… Phần lớn khách hàng nữ khi lựa chọn sản phẩm quần Jeans dựa vào
kiểu dáng và chất vải của quần Jeans. Họ sẵn sàng mua quần Jeans ở bất cứ nơi nào và bất
cứ thương hiệu nào có thể đáp ứng được những yêu cầu này. Quần Jeans dành cho nam giới
thì lại được lựa chọn theo tiêu chuẩn nhãn hiệu nên họ chú ý hơn tới các shop thời trang có
thương hiệu.
Các cửa hàng quần áo thời trang thường tập trung thành các khu phố như Phạm Ngũ
Lão, Trần Hưng Đạo, Quang Trung, Trương Mỹ (theo báo điện tử Hải Dương). Ở các khu
phố này có rất nhiều loại quần Jeans với những kiểu dáng khác nhau cùng với nhiều mặt
hàng thời trang khác. Lượng người mua bán ở đây rất tấp nập. Khách hàng có thể xem và
mặc thử trong các cửa hàng tại đây.

Bán lẻ
(1)
(2)
(1)
(2)
(2)
(4)
(4)
(4)
(4)
Đại lý độc
quyền, cửa
hàng đại
diện
(0)
(3)
(3)
(3)
- Kênh (4) là kênh 3 cấp, thông qua đại lý, người bán buôn, cuối cùng là
người bán lẻ rồi mới tới tay người tiêu dùng.
Hình 2.3: Sơ đồ kênh phân phối mà công ty sẽ sử dụng tại Hải Dương
Trên thị trường Hải Dương, tính đến thời điểm này thì đây vẫn được coi là
một thị trường hoàn toàn mới đối với công ty CPTM&TTQT DIPIJEE nên việc thiết
kế kênh cho thị trường này đòi hỏi công ty phải đấu tranh giữa những cái gọi là lý
tưởng, những cái gọi là khả thi và những cái sẵn có.
2.4.1. Phân tích mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng mong muốn
Các kênh đảm bảo chỉ tiêu dịch vụ:
- Quy mô lô: Vì công ty có quy mô nhỏ, lại muốn phát triển trên một thị
trường mới nên công ty chấp nhận cả những đơn đặt hàng có số lượng nhỏ rồi kết
hợp các đơn như thế lại với nhau. Các lô hàng vẫn được chở đi đến đúng nơi đặt, số

2.4.2. Xây dựng mục tiêu và những yêu cầu bắt buộc của kênh
* Mục tiêu của kênh: Sản phẩm quần Jeans của công ty sản xuất chủ yếu phục vụ
cho giới trẻ, năng động, thích sự gọn gàng, trẻ trung và dễ hoạt động. Ở thị trường Hải
Dương, tập khách hàng này chủ yếu là công nhân trong các khu công nghiệp, học sinh,
sinh viên,… Tập khách hàng này chủ yếu tập trung ở thành phố, thị trấn trên địa bàn tỉnh.
Cho nên để phục vụ tốt cho tập khách hàng này thì công ty cần sử dụng kênh phân phối
sao cho phân bổ rộng khắp, nhất là ở các khu vực công nghiệp, các trường học, các khu
chợ.
Các kênh phân phối sẽ được đặt ở những khu vực đông dân cư, các khu phố
chuyên buôn bán các mặt hàng thời trang của tỉnh. Ví dụ ở thành phố Hải Dương có
Phạm Ngũ Lão, Trần Hưng Đạo, Quang Trung, Trương Mỹ. Cần phải kháo sát và tập
trung vào các khu vực mà đối thủ cạnh tranh còn chưa khai thác nhiều, như thế sẽ tạo
được sự chú ý của khách hàng ở các khu vực này vì người tiêu dùng còn có thói quen
tiêu dùng tiện lợi.
* Yêu cầu bắt buộc của kênh
- Kênh phân phối là kênh dài
- Đảm bảo bao phủ khắp thị trường
- Chi phí cho kênh không quá cao, không làm tăng giá của sản phẩm quá
mức
- Các đại lý ký gửi không được bán sản phẩm với giá quá cao so với quy
định (1/3 giá thành sản phẩm)
- Không sử dụng nhãn mác của những sản phẩm khác gắn cho sản phẩm của
công ty cũng như lấy nhãn mác sản phẩm của công ty gắn cho những sản
phẩm khác
2.4.3. Xác định những phương án chính của kênh
Bảng 2.2: Bảng mô tả dữ liệu phương án kênh được lựa chọn (dự báo)
STT Kênh Năm 2011 Năm 2012
1 Kênh (1) 15% 15%
2 Kênh (2) 40% 10%
3 Kênh (3) 15% 40%