Bé c«ng th¬ng
Trêng §¹i häc kinh tÕ - kü thuËt c«ng nghiÖp
Khoa kinh tÕ
YYYYY YYYYY
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
Đề tài:
XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN ĐÔ THỊ VIỆT HƯNG
Sinh viên thực hiện : Nguyễn Văn Kỷ
Ngành đào tạo : Quản trị kinh doanh
Mã số ngành : 52340101
Giáo viên hướng dẫn : TS. Lưu Khánh Cường
Cộng Hòa Xã Hội Chủ Nghĩa Việt Nam
Hà Nội - 2012
Độc lập – Tự do – Hạnh Phúc
* * *
LỜI CAM ĐOAN
Toàn bộ nội dung luận văn này do bản thân em tự nghiên cứu, thu thập
từ những tài liệu tham khảo, và có những số liệu trong các bảng biểu phục vụ
cho việc phân tích, nhận xét, đánh giá được chính tác giả thu thập từ các
nguồn khác nhau có ghi trong phần tài liệu tham khảo. Ngoài ra, đề tài còn sử
dụng một số nhận xét, đánh giá cũng như số liệu của các tác giả, cơ quan tổ
chức khác, và cũng được thể hiện trong phần tài liệu tham khảo. Cùng với
những số liệu trong quá trình làm việc thực tế tại Công ty cổ phần đầu tư và
phát triển đô thị Việt Hưng cùng với sự hướng dẫn tận tình của giáo viên
hướng dẫn theo đúng quy định.
Bản thân em đã tự thu thập các thông tin và dữ liệu từ đó chọn lọc
những thông tin cần thiết để phục cho đề tài.
Em xin cam đoan đề tài “Xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty
cổ phần đầu tư và phát triển đô thị Việt Hưng” là không sao chép từ luận văn,
luận án của ai. Em hoàn toàn chịu trách nhiệm về những lời cam đoan của
-!)'.)'(//0
12$$$
&)34$
%5'()*!6!(718
1.1.5. Vai trò của văn hóa doanh nghiệp
%-$9:;$$4$$<=
%-$9:>?)$4$$<
1.2. Quy trình, các yếu tố ảnh hưởng tới quá trình xây dựng văn hóa doanh
nghiệp
@)'!,A'4%
&$'()*B"CD)!,A'4
&$'()*?
&$'()*):$.
2.1. Giới thiệu về Công ty cổ phần đầu tư và phát triển đô thị Việt Hưng
E6$FG,$<$ '=
5.1
2.2. Thực trạng hoạt động xây dựng văn hóa doanh nghiệp ở Công ty cổ phần
đầu tư và phát triển đô thị Việt Hưng ( Vihajco)
&$9:H(1(I$$)
&$9:96,%
&$9:!J1A'4CKL$%
2.3. Đánh giá về hoạt động xây dựng văn hóa doanh nghiệp của Công ty cổ phần
đầu tư và phát triển đô thị Việt Hưng
2.3.1. Những thành tựu
5+M$(8
3.1. Định hướng phát triển của Công ty Cổ phần đầu tư và phát triển đô thị Việt
Hưng đến năm 2020
3.2. Kinh nghiệm của các công ty xây dựng thành công văn hóa doanh nghiệp
A'4C$$$ '5NOB
A'4CKPQP
Reference source not found
Bảng 1.6: Chỉ số xu hướng nam tính ở một số nước Châu Á Error: Reference
source not found
Bảng 1.7: Chỉ số định hướng dài hạn ở một số nước Châu Á Error: Reference
source not found
Bảng 1.8: Đa dạng văn hóa theo một số ngành công nghiệp Error: Reference
source not found
Bảng 2.1 : Kết quả hoạt động kinh doanh trong 3 năm 2009 – 2010 - 2011
Error: Reference source not found
DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 1.1: Cơ cấu độ tuổi của nhân viên công ty Vihajico Error: Reference
source not found
Biểu đồ 1.2: Cơ cấu trình độ chuyên môn của nhân viên công ty Vihajico
Error: Reference source not found
Biểu đổ 2.1: Ý kiến của nhân viên về đoàn kết, gắn bó, học hỏi giữa các nhân
viên Error: Reference source not found
Biểu đồ 2.2: Ý kiến của nhân viên công ty về các yếu tố hữu hình của công ty
Error: Reference source not found
Biểu đồ 2.3: Ý kiến nhân viên về các chính sách nhân sự của Vihajco Error:
Reference source not found
Biểu đồ 2.4: Ý kiến của nhân viên về kiến trúc nơi làm việc của Vihajico
Error: Reference source not found
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế cạnh tranh trên thị trường ngày
càng khốc liệt hơn. Khi áp lực cạnh tranh ngày càng sâu rộng thì các doanh
nghiệp càng phải không ngừng tìm ra những lợi thế cạnh tranh mới, những lợi
thế cạnh tranh bền vững hơn, một trong những lợi thế cạnh tranh đó là văn
hóa doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp có vai trò quan trọng trong sự phát triển bền vững
và phát triển đô thị Việt Hưng.
- Nâng cao sức cạnh tranh và phát triển bền vững của Công ty cổ phần đầu
tư và phát triển đô thị Việt Hưng trong bối cành hội nhập kinh tế hiện nay.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: cấu trúc văn hóa doanh nghiệp và quá trình
xây dựng văn hóa doanh nghiệp.
Phạm vi nghiên cứu:
- Luận văn nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp ở Công ty Cổ phần đầu
tư và phát triển đô thị Việt Hưng.
- Nghiên cứu dựa trên dữ liệu trong thời gian từ năm 2006 đến nay và
tầm nhìn tới năm 2020.
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu
- Trên cơ sở các tài liệu thu thập được, bằng phương pháp phân tích, thống
kê và so sánh từ đó tác giả đánh giá được các mặt đã đạt được và hạn chế của
công ty trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp.
- Bên cạnh đó, đề tàì còn sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp, kết hợp
phiếu điều tra nghiên cứu thực tiễn tại công ty nhằm đánh giá thực trạng đang
2
diễn ra tại công ty, rút ra nguyên nhân và hạn chế còn vướng mắc từ đó khắc
phục, giải quyết.
Nguồn dữ liệu.
- Dữ liệu sơ cấp: luận văn sử dụng bảng hỏi để hỏi nhân viên công ty về
văn hóa doanh nghiệp, về các ý kiến đánh giá của nhân viên trong từng yếu tố
cấu trúc văn hóa doanh nghiệp, tác giả sử dụng phương pháp chọn mẫu phi
xác suất.
- Dữ liệu thứ cấp: luận văn sử dụng các tạp chí, các luận văn và báo cáo
trong và ngoài nước về văn hóa kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp; các tài
liệu ban hành nội bộ của Viettel, FPT; tập san Ecolife, các bản báo cáo tài
chính của phòng tài chính, các thông tin khác từ phòng quản lý nhân sự,
Theo PGS.TS Trần Ngọc Thêm, văn hóa là một hệ thống hữu cơ các giá
trị vật chất và tinh thần do con người sáng tạo và tích lũy qua quá trình hoạt
động thực tiễn, trong sự tương tác giữa con người với môi trường tự nhiên và
xã hội. (Cơ sở văn hóa Việt Nam, 1997, trang 10).
Theo Federico Mager Zaragoza, tổng giám đốc UNESCO, văn hóa phản
ánh và thể hiện một cách tổng quát và sống động mọi mặt của cuộc sống con
người đã và đang diễn ra qua hàng thế kỷ, nó đã cấu thành nên một hệ thống
các giá trị, truyền thống thẩm mỹ và lối sống mà dựa vào đó mỗi dân tộc
khẳng định bản sắc của mình để tồn tại và phát triển. (Lễ phát động thập kỷ
thế giới phát triển văn hóa của UNESCO, Paris, 1992).
Theo Edgar Schein (1993), văn hóa là một khuôn mẫu các giả định cơ
bản được chia sẻ mà nhóm học được khi nó giải quyết các vấn đề để thích
nghi với bên ngoài hay hòa nhập bên trong, mà đã vận hành tốt đủ để được
4
coi là có giá trị và do đó, được dạy cho các thành viên mới.
Theo ông Hofstede (1994), nhà tâm lý học người Đan Mạch, thế giới đầy
rẫy sự đối đầu giữa người, nhóm người, các tổ chức và các quốc gia với
những suy nghĩ, cảm xúc và hành động khác nhau. Văn hóa là sự hình thành
nhân cách mang tính tập thể phân biệt các thành viên của nhóm người này với
nhóm người khác. Theo nghĩa này, văn hóa bao gồm các hệ thống giá trị và
các giá trị là ở giữa các dãy nhà văn hóa. (Hofstede, 2004, trang 22).
“Văn hóa là các hành vi được học hỏi gồm cách suy nghĩ, cảm nhận và
hành động” (Hofstede, 1996, trang 41).Cũng theo Hofstede, văn hóa có thể
được tưởng tượng như một củ hành với nhiều lớp khác nhau:
Lớp đầu tiên là những cái do con người tạo ra và các hành vi. Chúng là
những biểu hiện vật chất như kiến trúc hay quy tắc ăn mặc.
Lớp thứ hai bao gồm các biểu hiện của hành vi như lễ nghi chào hỏi, bắt
tay, hôn… Nó có liên quan tới các giá trị là các quan niệm, tư tưởng được chia
sẻ bởi các thành viên của một nền văn hóa về cái gì là tốt, và cái gì là không
tốt; liên quan tới các chuẩn mực là các hướng dẫn không chính thống về cái gì
trong doanh nghiệp học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và
xử lý các vấn đề với môi trường xung quanh”.
Như vậy có thể nói nếu doanh nghiệp là máy tính thì văn hóa doanh nghiệp
là hệ điều hành và không thể nói doanh nghiệp này có văn hóa hay không có văn
6
hóa. Thực tế, văn hóa tồn tại khách quan và doanh nghiệp nào cũng có văn hóa của
riêng mình, chỉ có điều văn hóa được thể hiện như thế nào và doanh nghiệp đó có
phát hiện ra những giá trị tốt để phát huy và những giá trị chưa tốt để thay đổi không.
1.1.2. Phân loại văn hóa doanh nghiệp.
1.1.2.1 Phân chia theo phân cấp quyền lực.
Mô hình văn hóa nguyên tắc.
Mô hình văn hóa nguyên tắc là loại hình văn hóa doanh nghiệp dựa trên
những nguyên tắc và quy định. Quyền lực trong doanh nghiệp đi từ những vị
trí mà người lãnh đạo đang đảm nhiệm và áp dụng một các công bằng các
nguyên tắc và qui định. Vai trò và trách nhiệm của các thành viên từ cấp lãnh
đạo đến nhân được xác định một cách rõ ràng. Việc thực thi xem xét dưới góc
độ của từng người làm việc có hiệu quả ra sao trong phạm vi các hệ thống và
quy trình đó.
Mô hình này thường được áp dụng trong những doanh nghiệp lớn như
các Ngân hàng thương mại – nơi có yêu cầu và khả năng giải quyết các yêu
cầu giao dịch của hàng ngàn, hàng chục ngàn khách hàng với nhiều thủ tục và
nguyên tắc để hoạt động một cách nhịp nhàng và hiệu quả.
Mô hình văn hóa quyền hạn.
Đây là mô hình văn hóa doanh nghiệp mà trong đó quyền lực xuất phát
từ quyền lực của nhà lãnh đạo, họ thường mạnh mẽ và có sức thu hút, lôi
cuốn cộng đồng.
Mô hình văn hóa này thường được xây dựng trong các tổ chức nhỏ hơn,
nhưng Công ty Microsoft và biểu tượng của Bill Gate, Công ty Honda với
Solchino Honda…
Mô hình văn hóa đồng đội.
Hình 1.2: Mô hình văn hóa doanh nghiệp theo Trompenaars
Nguồn: Chinh phục các đợt sóng văn hóa, Fons Trompenaars
và Charles Hampden – Turner, trang 269.
Mô hình văn hóa gia đình
Mô hình văn hóa gia điình là dạng văn hóa doanh nghiệp hướng quyền
lực, trong đó người lãnh đạo đóng vai trò như một người cha biết nên làm gì
và biết điều gì là tốt cho con mình. Đây là loại quyền lực ôn hòa và thân thiện
nên mô hình văn hóa gia đình mang đến môi trường làm việc giống như trong
một gia đình. Điển hình của văn hóa gia đình là văn hóa ở các công ty của
Nhật Bản.
Văn hóa doanh nghiệp theo mô hình gia đình có xu hướng trở thành một
môi trường khép kín. Lượng thông tin càng nhiều, tiểu sử, truyền thống, tập
tục gia đình càng phong phú, sợi dây liên hệ càng bền chặt thì môi trường
càng khép kín, người ngoài càng cảm thấy khó trở thành thành viên hay biết
cách cư xử hợp lý. Trong mô hình gia đình, mối quan hệ có chiều hướng
khuếch tán tức người cha có ảnh hưởng trong mọi trường hợp dù họ có hiểu
biết về các vấn đề hay không. Quyền lực và sự phân biệt địa vị là điều hoàn
toàn tự nhiên, phẩm chất của nhà lãnh đạo không phải ở chỗ họ có hoàn thành
nhiệm vụ hay không, người cha vẫn là người cha dù họ bỏ mặc công việc.
Doanh nghiệp theo mô hình văn hóa gia đình thiên về trực giác hơn là về
trình độ kiến thức, quan tâm nhiều đến phát triển con người hơn là triển khai
hay sử dụng con người, kiến thức cá nhân được đánh giá cao hơn kinh nghiệm
cá nhân, ai thực hiện quan trọng hơn là cái được thực hiện.
Mô hình văn hóa gia đình gặp khó khăn với các tổ chức nhóm dự án hay
cơ cấu quyền lực dạng ma trận do có sự phân quyền. Trong văn hóa gia đình,
sự thiên vị người quen được coi là củng cố thêm các chuẩn mực. Mô hình văn
hóa gia đình có xu hướng bền vững khi môi trường chung gặp khủng hoảng.
Hạn chế của mô hình văn hóa gia đình: không tìm kiếm được nguồn
nhân lực có năng lực hay trình độ cao từ bên ngoài. Hơn nữa là các thành viên
9
10
phương tiện thực hiện sẽ ngừng hoạt động. Nhân công sẽ gia nhập vào nhóm
khác, với mục đích khác.
Mô hình lò ấp trứng
Mô hình văn hóa lò ấp trứng dựa trên quan điểm về thuyết hiện sinh: cơ cấu
tổ chức không quan trọng bằng sự hoàn thiện cá nhân và “vật chất có trước tổ
chức” là quan điểm của mô hình văn hóa lò ấp trứng. Các tổ chức nên là những
cái nôi cho sự tự thể hiện và tự hoàn thiện. Mục tiêu của mô hình văn hóa lò ấp
trứng là giải phóng con người khỏi những lề thói quen thuộc, trở nên sáng tao
hơn và giảm thiểu thời gian tự duy trì cuộc sống. Mô hình văn hóa này đóng vai
trò là một sân chơi lành mạnh để phát huy ý tưởng và đáp lại một cách thông
minh những sáng kiến mới.
Văn hóa lò ấp trứng phù hợp với các công ty đổi mới quy mô nhỏ, một
nhóm bác sỹ, các chuyên gia tư vấn…
Phân chia văn hóa doanh nghiệp thành các dạng khác nhau có thể đem
lại nhiều lợi ích cho các nhà quản lý. Thứ nhất, phân chia văn hóa doanh
nghiệp giúp các nhà quản lý hiểu hơn về các dạng văn hóa doanh nghiệp cụ
thể. Thứ hai, khi các nhà quản lý hiểu rõ ràng về văn hóa của mình sẽ giúp họ
tuyển được người phù hợp với công ty của mình. Thứ ba, nếu biết công ty của
mình đang ở đâu có thể giúp các nhà quản lý đưa ra các quyết định đúng đắn
để thay đổi và phát triển văn hóa doanh nghiệp.
1.1.2.3. Phân theo mối quan tâm đến nhân tố con người và mối quan
tâm đến thành tích.
Bảng 1.1: Khung các loại văn hóa tổ chức
Quan tâm thành tích
Văn hóa kiểu lãnh đạm:
Loại văn hóa này biểu hiện ở việc có rất ít mối quan tâm cả về con
Chăm sóc Hợp nhất
Lãnh đạm Đòi hỏi nhi
11
Dạng văn hóa chia theo vai trò của người lãnh đạo được chia theo:
12
Hình 1.3: dạng văn hóa phân theo vai trò của nhà lãnh đạo
Văn hóa quyền lực:
Đặc trưng chính của mô hình này là thủ trưởng cơ quan nắm quyền lực
hầu như tuyệt đối. Thái độ của tổ chức mang định hướng quyền lực thường có
thái độ tấn công đối với các tổ chức khác, “nhẹ” nhất là “thu mua” hay “sáp
nhập”. Các nhân viên trong tổ chức này thường có biểu hiện tham vọng quyền
lực cao, thậm chí có thể hi sinh lợi ích kinh tế để được ngồi lên đầu thiên hạ.
Văn hóa gương mẫu:
Vai trò chính của lãnh đạo trong mô hình tổ chức này là làm gương cho
cấp dưới noi theo. Nói cách khác, lãnh đạo thường phải là một nhân vật có
tầm cỡ về tài năng và đức độ, được mọi người sùng bái, kính phục. Các nhân
viên thường chú trọng đến qui tắc, chuẩn mực, nề nếp trong mọi công việc.
Văn hóa nhiệm vụ:
Vai trò người lãnh đạo không quá quan trọng như trong hai mô hình nêu
trên. Chức vụ trong tổ chức theo mô hình này dựa trên nhiệm vụ được giao
hơn là dựa trên hệ thống phân bố quyền lực. Các nhân viên thường được phân
bố làm việc trong những nhóm xuyên chức năng tùy theo từng dự án nên ý
thức quyền lực không cao.
13
Văn hóa chấp nhận rủi ro:
Vai trò của người lãnh đạo là khuyến khích các nhân viên làm việc trong
tinh thần sáng tạo, dám nhận lãnh trách nhiệm, dám mạnh dạn xử lý một vấn
đề theo định hướng phù hợp với quyền lợi chung của tổ chức khi chưa nhận
được chỉ thị trực tiếp từ cấp trên.
Văn hóa đề cao vai trò cá nhân:
Trong các tổ chức nghiên cứu, có tính học thuật cao, như trường đại học
hay các bộ phận chuyên trách nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D) của
các công ty lớn, vai trò của từng cá nhân tương đối có tính tự trị cao. Do đó
hình như bàn ghế, văn phòng, áp lực công việc…
1.1.4. Cấu trúc của văn hóa doanh nghiệp
Hiện nay văn hóa doanh nghiệp vẫn được phân chia thành các yếu tố
khác nhau theo những cách riêng, tuy nhiên, xét chung lại, văn hóa doanh
nghiệp gồm các yếu tố cơ bản như hình 1.4.
Có thể coi cấu trúc văn hóa doanh nghiệp như những đường vân của lát
gỗ cắt ngang, lớp ngoài cùng là các yếu tố hữu hình, sau đó là truyền thuyết,
giai thoại; không khí và phong cách làm việc; chuẩn mực; giá trị. Các đường
vân càng ở bên ngoài thì càng hữu hình, dễ dàng thấy được; càng ở trong
cùng thì càng bền vững.
15
Hình 1.4. Văn hóa doanh nghiệp theo cấu trúc vân của lát gỗ cắt ngang
1.1.4.1. Các yếu tố hữu hình
Các yếu tố hữu hình được xếp vào đường vân ngoài cùng vì các yếu tố
này dễ nhìn thấy, nghe thấy và cảm nhận thấy. Nhóm này bao gồm các yếu tố
chủ yếu:
• Kiến trúc trụ sở của doanh nghiệp
• Cách tổ chức không gian làm việc
• Thẻ nhân viên, trang phục của các thành viên trong doanh nghiệp
• Biểu tượng, logo
• Khẩu hiệu, câu chào, bài hát chính thức của doanh nghiệp, các tài liệu
quảng cáo của doanh nghiệp, ngôn ngữ…
Khi môi trường thay đổi thì nhóm yếu tố hữu hình sẽ chịu tác động đầu
tiên và dễ thay đổi hơn cả, nếu nó thay đổi trong khoảng thời gian dài thì có
thể tác động làm thay đổi các yếu tố bên trong và làm thay đổi văn hóa doanh
nghiệp. Nhóm yếu tố này có thể được các nhà quản lý xây dựng và truyền tải
16
Các
yếu
tố
Management, văn hóa của một doanh nghiệp là kết quả của các giá trị và
chuẩn mực then chốt hay hướng dẫn của nó. Các chuẩn mực của doanh
nghiệp chỉ định hay quy định các loại niềm tin, thái độ và hành vi được chia
sẻ mà các thành viên của nó tôn trọng và làm theo. Các chuẩn mực là không
17
chính thức, nhưng có tác động mạnh về cách các nhân viên nên ứng xử như
thế nào. Các chuẩn mực có thể bị ràng buộc như các quy tắc được viết chính
thức trong sổ tay của công ty. Các doanh nghiệp có thể khuyến khích những
người lao động chấp nhận các chuẩn mực như làm việc chăm chỉ, tôn trọng,
và lịch sự với những người khác; thận trọng, sáng tạo, can đảm và chấp nhận
rủi ro; trung thực, tiết kiệm và duy trì các tiêu chuẩn cá nhân cao. Các chuẩn
mực cũng có thể quy định các hành vi rất cụ thể như giữ bàn sạch sẽ, dọn dẹp
cuối ngày, và thậm chí mặc quần jean xanh và áo phông vào thứ bảy.
1.1.4.5. Nhóm yếu tố giá trị và triết lý kinh doanh
Lõi trong cùng của lát gỗ cắt ngang của văn hóa doanh nghiệp là nhóm
yếu tố giá trị và triết lý kinh doanh của doanh nghiệp. Đây là nhóm yếu tố bền
vững nhất và là phần khó xây dựng nhất của văn hóa doanh nghiệp.
Triết lý kinh doanh là quan điểm, tư tưởng, giá trị, niềm tin chi phối mọi
hoạt động ra quyết định của doanh nghiệp. Theo Matsushita Konosuke, triết
lý kinh doanh là những cách nhìn nhận thấu đáo về các vấn đề như “Công ty
này tồn tại vì cái gì? Tiến hành công việc kinh doanh này với mục đích gì và theo
cách nào?” (Triết lý kinh doanh thực tiễn, Matsushita Konosuke, trang 7). Trong
kinh doanh, có rất nhiều yếu tố quan trọng như trình độ kỹ thuật, năng lực bán
hàng, tiềm lực tài chính, con người… nhưng yếu tố mang tính căn bản nhất vẫn là
một triết lý kinh doanh đúng đắn. Triết lý kinh doanh có tính quyết định và nhờ đó
mà các yếu tố khác như con người, kỹ thuật, tài chính được vận hành một cách
đúng đắn. Mặt khác, chính từ triết lý kinh doanh đúng đắn mà các yếu tố kia sẽ
được tạo ra dễ dàng hơn. Vì vậy, để xây dựng được văn hóa doanh nghiệp, tạo ra
sự phát triển bền vững trong kinh doanh cần phải bắt đầu bằng triết lý kinh doanh
đúng đắn. Triết lý kinh doanh phải được xác lập trên cơ sở nhận thức đúng đắn,
Copyright: Tài liệu đại học ©