KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
LỚP K08407A
CHƯƠNG 8: TRIỂN KHAI BÁN HÀNG
GVHD: Nguyễn Khánh Trung
Nhóm 9
n
TP Hồ Chí Minh, ngày 4 tháng 5 năm 2011
2
DANH SÁCH NHÓM 9
1. Cao Thị Lan Anh K084071145
2. Ngô Thị Bích K084071149
3. Nguyễn văn Bình K084071152
4. Lê Trung Đức K084071172
5. Nguyễn Thị Nga K084071206
6. Nguyễn Thị Yến Nhi K084071212
7. Phạm Thị Nhung Nhi K084071213
8. Ngô Trúc Phương K084071217
9. Nguyễn Đức Toàn K084071248
10.Đỗ Văn Tới K084071249
11. Võ Hồng Trang K084071250
12.Lê Quỳnh Trân K084071253
13.Hà Thị Thùy Trinh K084071255
14.Nguyễn Thanh Tùng (Nhóm trưởng) K084071262
15.Châu Hồ Hạ Uyên K084071263
3
MỤC LỤC
CHƯƠNG 8: TRIỂN KHAI BÁN HÀNG
I. PHÂN BỔ CHỈ TIÊU BÁN HÀNG
1. Các dạng chỉ tiêu kinh doanh:
Định nghĩa:
Chỉ tiêu kinh doanh (hay chỉ tiêu bán hàng) được thể hiện như một phần hoặc tỷ lệ
1 James M. comer (2008), Quản trị bán hàng, NXB Hồng Đức.
2Trọng Hiền-SGTT,Một số mặt hàng cao cấp vẫn bán chạy, />chay.html,18/03/2011
5
1.1.1. Chỉ tiêu kinh doanh trên cở sở khách hàng:
Là một phần trong tổng lượng bán hàng của công ty phải thực hiện đối với một
nhóm khách hay một khách hàng. Những chỉ tiêu này thường thể hiện mục tiêu của doanh
nghiệp. Ví dụ như: nếu doanh nghiệp có mục tiêu thâm nhập thị trường thì sẽ tăng số lượng
khách hàng, còn nếu mục tiêu là tăng sự thâm nhập thị trường thì sẽ tăng lượng bán hàng
cho một khách hàng.
Ví dụ
3
: trong lĩnh vực dịch vụ ngân hàng, các chỉ tiêu sẽ liên quan đến số lượng tiền
huy động từ các đối tượng khách hàng khác nhau, tổng số tín dụng cung cấp cho thị
trường,… Đây là một ví dụ về ngân hàng Techcombank về các chỉ tiêu kế hoạch được đặt
ra cho toàn ngân hàng trong năm 2008 và kết quả đạt được so với kế hoạch và so với năm
2007
3Một số chỉ tiêu đặt ra cho Techcombank năm 2008, />Đơn vị: triệu đồng
6
1.1.2. Chỉ tiêu kinh doanh về tài chính:
Là chỉ tiêu kinh doanh được xác lập dựa trên các chỉ tiêu tài chính, các chỉ tiêu tài
chính đó là:
Lợi nhuận:
Là những chỉ tiêu lập ra cho lợi nhuận sau thuế, lợi nhuận trên tài sản sử dụng
(ROAM=lợi nhuận/tổng tài sản), hoặc thu nhập còn lại (RI= lãi gộp-chi phí bán hàng trực
tiếp-khoản phải thu-hàng tồn kho)
Lãi gộp:
“Chỉ tiêu kinh doanh xác định cho tổng lãi gộp, nhằm đảm bảo mức độ lợi nhuận
phải đạt được, loại chỉ tiêu này giúp cho doanh nghiệp tránh được tình trạng các nhân viên
bán hàng chỉ tập trung bán những loại mặt hàng dễ bán mà không quan tâm đến sản phẩm
tạo ra lợi nhuận cao.”
hệ qua lại giữa giám đốc và nhân viên.”
5
Dạng chỉ tiêu thông dụng nhất là dựa trên khối lượng bán.Trong thực tiễn các công ty
thường sử dụng nhiều dạng chỉ tiêu bởi vì không có một loại riêng biệt nào được áp dụng
thành công cho tất cả các trách nhiệm của nhân viên bán hàng khu vực.
2. Mục đích của việc lập chỉ tiêu kinh doanh:
Chỉ tiêu kinh doanh có thể có ba mục đích chính: kiểm soát, khuyến khích và để đánh
giá.
2.1. Kiểm soát:
Giám đốc bán hàng không thể sử dụng hết thời gian để quan sát, kiểm soát các hoạt
động của nhân viên bán hàng.Các chỉ tiêu được thiết lập tốt sẽ là công cụ kiểm soát, hướng
dẫn làm việc là tạo nguồn cảm hứng cho nhân viên của Giám đốc bán hàng.
5 James M. comer (2008), Quản trị bán hàng, NXB Hồng Đức.
8
2.2. Khuyến khích:
Nhiều công ty kết hợp chỉ tiêu vào các chương trình lương thưởng cho nhân viên
bán hàng của mình. Những khoản hoa hồng này thường được các giám đốc bán hàng đưa
ra trước khi đưa ra chỉ tiêu, và như vậy sẽ hợp lý hơn. Một số công ty cũng sắp xếp từng
mức lương xứng đáng trên cơ sở số lượng bán hàng vượt chỉ tiêu kinh doanh của năm
trước. Như vậy hoàn thành chỉ tiêu không tách rời với động viên về tài chính. Phần lớn các
nhân viên bán hàng cố gắng là những người rất thi đua và hướng tới đạt mục đích. Họ
thích có các mục tiêu và tiêu chuẩn về thực hiện. Thực tế là, các nhân viên xem ra họ thực
hiện tốt hơn khi họ cảm thấy cần phải thực hiện vượt qua các chỉ tiêu cao hơn, khó hơn so
với khi họ được phép lựa chọn một loại khác thấp hơn.
2.3. Đánh giá:
Các chỉ tiêu bán hàng, hoạt động và tài chính có thể được sử dụng trong đánh giá thực
hiện của nhân viên bán hàng. Một nghiên cứu
cho thấy rằng một số lượng lớn các công ty
được nghiên cứu ở cả hai ngành công nghiệp sản xuất và dịch vụ đã sử dụng các đơn vị đo
Khi chu kỳ mua của khách hàng dài và/ hoặc các sản phẩm yêu cầu phải có dịch vụ
và hỗ trợ bổ sung, chỉ tiêu hoạt động có thể thích hợp hơn chỉ tiêu bán hàng.
Các chỉ tiêu bán hàng theo đơn vị đo lường (ví dụ: đơn vị cái, chiếc, kg,…) sẽ tốt
hơn tính bằng tiền khi giá cả hay thay đổi và ngoài sự kiểm soát của nhân viên hay
của công ty.
3.1.2. Xác định tầm quan trọng tương đối của từng loại chỉ tiêu kinh doanh được
sử dụng:
8
Quyết định này coi như một hãng sử dụng nhiều loại chỉ tiêu kinh doanh, hãng này
cần phải quyết định tính toán chúng như thế nào. Sự đề ra những suy xét trước này là một
7 James M. comer (2008), Quản trị bán hàng, NXB Hồng Đức.
8 James M. comer (2008), Quản trị bán hàng, NXB Hồng Đức.
10
quyết định quản trị tất yếu được cả cấp quản trị cao nhất hoặc cấp cơ sở thực hiện trên cơ
sở chiến lược của công ty và kinh nghiệm điều hành.
Ví dụ: nếu một công ty đang cố gắng tạo một phần thị trường thông qua phát triển các
khách hàng mới, thì sau đó một chỉ tiêu kinh doanh về khối lượng hàng bán theo khách
hàng mới sẽ được đề ra trên cơ sở năng lực ở từng khu vực. Nếu chiến lược chung là xây
dựng sự thâm nhập trong khách hàng đang có, thì sau đó chỉ tiêu về khối lượng bán trực
tiếp sẽ là tối cao.
3.2. Trách nhiệm của giám đốc bán hàng cơ sở:
Xác định trình độ của từng chỉ tiêu ở từng khu vực. Một khi công ty đã quyết định
sử dụng loại chỉ tiêu và tính quan trọng của chúng, số lượng thực tế cần phải được phân bổ
đến từng khu vực và nhân viên theo từng loại chỉ tiêu được sử dụng – Kết quả hoặc hành
vi.
3.2.1. Kết quả:
Giả định chỉ tiêu kết quả là tổng số bán, một phương pháp mà một giám đốc
Có thể áp dụng là bắt đầu từ tỷ lệ tăng bán hàng được dự báo của công ty giao
cho khu vực này vào năm tới và áp dụng nó tương tự với các đơn vị trong khu vực
đó.Một phương pháp khác là phép tương đồng đối với phương pháp từ dưới lên của
cần được xem xét kỹ để xác định nếu mức độ các lần gọi hoặc ý tưởng của một chỉ tiêu
tiếp được đề ra trong môi trường bán hàng hiện tại.
4.1.2. Khả năng thực thi:
Vấn đề bàn luận ở đây là có cần các chỉ tiêu về giá trị cao nhất để đánh giá mức độ
hoàn thành của từng người hoặc rào chắn thực sự là tất cả các nhân viên đều muốn đạt chỉ
tiêu kinh doanh với sức lực bình thường. Các chỉ tiêu cao có thể được coi như một khuyến
9 James M. comer (2008), Quản trị bán hàng, NXB Hồng Đức.
12
khích mạnh đối với các nhân viên và tăng cường sự tín nhiệm của giám đốc trong khả năng
thực hiện các chỉ tiêu của nhân viên. Nhưng nếu chỉ tiêu quá cao, các nhân viên có thể sẽ
không cố gắng bởi vì họ tin rằng chỉ tiêu là mục đích không thể đạt được hoặc họ có thể
gian dối để đạt được chỉ tiêu kinh doanh. Có sự thỏa hiệp rằng các chỉ tiêu kinh doanh nên
cao nhưng có thể đạt được với hao phí lao động có chất lượng.
Một nghiên cứu so sánh một số các khu vực bán hàng cho thấy các khu vực tốt nhất
là các khu vực có cả giám đốc và nhân viên với các mục đích cao.Như vậy, sự xác định chỉ
tiêu kinh doanh ở các mức độ cao cho nhân viên cũng đòi hỏi người giám đốc phải tạo ra
một môi trường mà ở đó các mục đích cao được coi là chỉ tiêu.Các môi trường thực hiện
cao này cũng là đặc trưng của dạng quản trị hỗ trợ cộng với sự đề ra mục đích nhóm mạnh.
4.1.3. Dễ hiểu:
Nguyên tắc “Hãy giữ cho đơn giản” tuy cũ nhưng luôn luôn phù hợp với một
chương trình chỉ tiêu. Nếu một hệ thống chỉ tiêu quá phức tạp thì lực lượng bán hàng sẽ
không hiểu nó và một số lượng lớn các nhân viên có thể sẽ bỏ qua chúng. Hãy thiết lập chỉ
tiêu với sự lôi cuốn nhân viên hoặc sự tham gia tích cực của họ, hoặc xác định một cách rõ
ràng từng thành phần và giải thích ý nghĩa của họ và sự ảnh hưởng của chúng tới nhân viên
về mặt tài chính hoặc trong những hoạt động hàng ngày của họ.
4.1.4. Tính đầy đủ:
Một chương trình chỉ tiêu bán hàng tốt sẽ bao trùm tất cả các tiêu chuẩn được sử
dụng để hướng dẫn, kiểm soát và đánh giá lực lượng bán hàng.Nếu có một khía cạnh
không được chỉ tiêu bán hàng đề cập tới giống như các khía cạnh khác, tất nhiên một nhân
viên sẽ nhận thức rằng công ty không tin rằng nó quan trọng.Có thể nhân viên này sẽ
1. James M. comer (2008), Quản trị bán hàng, NXB Hồng Đức .
2. Ths Tôn Thất Hải- Ts Hà Thị Thùy Dương(2009), Quản trị bán hàng, Đại học Mở
TPHCM.
3.
4.
14
II. TUYỂN DỤNG BỔ SUNG LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG
1. Khái niệm
Tuyển dụng bán hàng: là một chuỗi những hoạt động được tạo ra để sắp xếp những
người mà họ có thể phù hợp yêu cầu cho công ty về nhân viên bán hàng.
11
Mục tiêu của giai đoạn tuyển dụng là tuyển dụng được những nhân viên có chuyên
môn nhất định phù hợp với những vị trí nhất định.
12
2. Xác định lượng tuyển dụng bổ sung
Công thức ước tính độ lớn lực lượng bán hàng:
A= ( k * T ) / V
13
K: Số lượng khách hàng của mỗi loại.
T: Tần số viếng thăm mong muốn của mỗi loại khách hàng.
V: Số lượng viếng thăm trung bình mỗi NVBH có thể thực hiện được trong một ngày
(cho loại khách hàng đó).
Việc xác định số nhân viên bán hàng cần thiết sẽ cần được tiến hành khi công ty
chuẩn bị triển khai một chiến dịch bán hàng mới, hoặc là khi mở rộng quy mô bán hàng
hiện tại. Cách xác định độ lớn lực lượng bán hàng trên đây đã được trình bày kỹ trong
chương 4_ phân tích lực lượng bán hàng. Vấn đề chúng tôi muốn nhắm đến ở đây đó là,
sau khi xác định được số lượng nhân viên bán hàng công ty cần, chúng ta sẽ xác định được
số nhân viên còn thiếu cần tuyển thêm. Số nhân viên cần tuyển dụng thêm sẽ bằng số nhân
viên công ty cần trừ đi số nhân viên hiện tại.
11 Nguyễn Khánh Trung (2008), Bài giảng Quản trị bán hàng, ĐH Kinh Tế- Luật.
14 Tuyển dụng đúng người “dụng nhân” đúng ngay từ khâu tuyển dụng( 2006), Nhà xuất bản trẻ, Trang 11.
16
• Nhóm 2: trình độ và kinh nhiệm. Yêu cầu nào về Trình độ học vấn hoặc chuyên
môn, kinh nhiệm?
• Nhóm 3: các yếu tố cá nhân. Những đặc điểm cá như: sở thích, mục đích, động cơ,
tinh thần làm việc tập thể…phù hợp với môi trường làm việc. Ví dụ, nhân viên bán
hàng thì phải hòa đồng, là người dễ gây được thiện cảm…
Để công việc chuyển nội dung của bảng mô tả công việc sang các yêu cầu đối với
ứng viên trở nên đơn giản hơn, chúng ta tiến hành trả lời 4 câu hỏi sau:
1. “Người được tuyển dụng cần phải làm gì để hoàn thành tốt nhiêm vụ?
2. Điều quan trọng nhất mà người phải tuyển dụng phải làm là gì?
3. Những vấn đề mà người được tuyển dụng phải giải quyết là gì?
4. Doanh nghiệp mong muốn những kết quả công việc gì từ người được tuyển dụng?”
15
Dưới đây là một ví dụ điển hình cho phần lý thuyết đã được phân tích ở trên: tuyển
dụng vị trí đại diện bán hàng.
Bản mô tả công việc:
16
Tên công việc: đại diện bán hàng
Bộ phận: kinh doanh
Tóm tắt công việc: chịu trách nhiệm cho tất cả các hoạt động bán hàng trong khu vực hoặc
các khách hàng được giao.
Các nhiệm vụ chủ yếu:
• Giới thiệu và bán sản phẩm và dịch vụ của công ty cho khách hàng hiện tại và tiêm
năng.
15 Tuyển dụng đúng người “dụng nhân” đúng ngay từ khâu tuyển dụng (2006), Trang16, Nhà xuất bản trẻ.
16 Tuyển dụng đúng người “dụng nhân” đúng ngay từ khâu tuyển dụng (2006), Nhà xuất bản trẻ.
17
• Lập kế hoạch để xác định các mục tiêu cụ thể và dự kiến số lượng khách hàng sẽ
Tuy nhiên, trong thực tế, nhiều doanh nghiệp không chú trọng đến việc xác định một
cách cụ thể nội dung công việc cần tuyển dụng cho lắm. Điều này đặc biệt đúng đối với
các doanh nghiệp có quy mô nhỏ. Chế độ tuyển dụng của họ linh hoạt hơn, đôi khi họ chỉ
cần sử dụng các mối quan hệ cac nhân để tìm ra những người có kỹ năng và phẩm chất phù
hợp với vị trí cần tuyển. Và câu hỏi thường được sử dụng trong trường hợp này là “bạn có
biết ai có thể…?”
18
Dưới đây là một ví dụ thực tế về một thông báo tuyển dụng của công ty BKAV (địa
chỉ: tòa nhà BKAV khu đô thị Yên Hòa, Cầu giấy, Hà Nội)
Chức danh: Điện Thoại Viên
19
Mô tả Công việc: Gọi điện thoại chăm sóc khách hàng và tư vấn bán hàng qua điện thoại.
Yêu cầu:
• Nữ, tuổi từ 20 đến 27
• Có kinh nghiệm bán hàng trực tiếp tại các trung tâm mua sắm, siêu thị
• Kỹ năng giao tiếp, thuyết phục, nói rõ ràng và không nói ngọng
• Tính tình cầu thị, trung thực, hòa đồng, nhiệt huyết, trách nhiệm với công việc
• Ưu tiên có kinh nghiệm tư vấn bán hàng qua điện thoại
• Ưu tiên ứng viên sử dụng Internet thành thạo trong các công việc: Tra cứu và tìm
kiếm thông tin, liên lạc qua Internet (mail, chat…)
• Thời gian làm việc: Giờ Hành chính
• Mức lương: Thỏa thuận, tùy theo năng lực, khởi điểm 2,5 – 4 triệu VNĐ (Lương +
BHXH + thưởng doanh số + hỗ trợ xăng xe)
Hồ sơ bằng: Tiếng Việt
Cấp bậc: Nhân viên
Ngành nghề: Bán hàng,Marketing
Nơi làm việc: Hà Nội
Loại hình công việc: Toàn thời gian cố định
18 Tuyển dụng đúng người “dụng nhân” đúng ngay từ khâu tuyển dụng (2006), Trang3,Nhà xuất bản trẻ.
19 Việc làm - tuyển 25 điện thoại viên – công ty BKAV,
và cá nhân người nhân viên đó.
20 James M. comer (2008), Quản trị bán hàng, NXB Hồng Đức.
20
Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức có thể sử dụng các phương
pháp tuyển mộ sau
21
:
Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ (có thể là dán
thông báo trên bản tin, gửi thông báo qua thư điện tử đến tất cả nhân viên
trong tổ chức...). Đây là bản thông báo về các vị trí công việc cần tuyển
người, bao gồm các thông tin về nhiệm vụ của công việc, các yêu cầu về
trình độ cần tuyển mộ, cách đăng ký dự tuyển, phương pháp tuyển dụng...
Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên
trong tổ chức.
Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong “Danh mục các kỹ
năng” được lưu trữ trong hồ sơ nhân viên của tổ chức. Bảng “Danh mục
các kỹ năng” thương bao gồm: các kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục và
đào tạo, quá trình làm việc, kinh nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố liên
quan đến phẩm chất cá nhân của người cần tuyển mộ.
4.2. Các nguồn ngoài công ty
4.2.1. Các trường đào tạo
Đối với nguồn này, các nhân viên bán hàng được tuyển dụng hay lựa chọn từ các
trường đại học, cao đẳng,...Nguồn này phù hợp với công việc bán hàng đòi hỏi có kiến
thức kỹ thuật, kiến thức chuyên môn. Các trường được lựa chọn để tuyển dụng dựa trên
nhiều những yếu tố khác nhau, ví dụ như: danh tiếng của trường, kết cấu chương trình
giảng dạy, yếu tố văn hóa hay dân tộc,…Các công ty có thể liên hệ, liên kết thường xuyên
với các trường đào tạo.Tuy nhiên, đối với nguồn tuyển dụng này, các công ty tuyển dụng
buộc phải chấp nhận một thực tế là đa phần các sinh viên mới ra trường thường thiếu kinh
nghiệm thực tế.Mà kinh nghiệm lại là yếu tố rất cần thiết cho công việc bán hàng.
21 Thực trạng công tác tuyển dụng tại các doanh nghiệp ở một số địa phương, />dung-tai-cac-doanh-nghiep-o-mot-so-dia-phuong-.37219.html , 23/03/2011.
khai thác nguồn nhân lực “vãng lai” này, công ty có thể sử dụng các hình thức chiêu tuyển
như: quảng cáo trực tiếp, cung cấp những thông tin về nhu cầu tuyển dụng qua báo, đài;
tham gia tuyển dụng ở hội chợ việc làm; liên hệ với các văn phòng làm việc và tư vấn bán
hàng,… Riêng đối với văn phòng làm việc và tư vấn bán hàng, nó cũng có thể được xem
như một nguồn tuyển dụng đối với doanh nghiệp.Ở đây, những người dự tuyển đã qua
chọn lọc, kiểm tra năng lực và công ty sẽ nhận được sự tư vấn, tiến cử những đối tượng
nào vào vị trí nào là phù hợp.
Ưu điểm tuyển mộ từ nguồn bên ngoài:
Người được tuyển sẽ mang lại “bầu không khí mới” cho bộ phận mà họ
làm việc.
Người được tuyển sẽ làm tăng thêm tính sáng tạo, kỹ năng và kinh nghiệm
cho bộ phận mà họ làm việc.
Nhược điểm tuyển mộ từ nguồn bên ngoài:
Người được tuyển chưa quen với doanh nghiệp. Chưa hiểu được mục tiêu
của doanh nghiệp, các tư tưởng cốt lõi, văn hóa và phong cách làm việc của
doanh nghiệp. Do vậy cần phải có chương trình hòa nhập giúp đỡ những
người mới được tuyển dụng.
Chi phí cho tuyển mộ từ nguồn bên ngoài thường cao.
5. Quy trình tuyển dụng
Quy trình tuyển dụng nhân viên bán hàng nhìn chung cũng giống với thuyển dụng
thông thường. Nhưng có một số điểm khác biệt hơn là do tính chất riêng có của lĩnh vực
bán hàng. Ví dụ, các yêu cầu về ngoại hình, phong cách, quy cách ứng xử, kỹ năng giao
tiếp, kỹ năng thuyết phục, kỹ năng xử lý tình huống,…Các công ty thường tuyển thêm
nguồn nhân lực cho mình thông qua 2 hình thức: tuyển dụng chính thức và không chính
thức.
Hình thức tuyển dụng chính thức: Một Quy trình tuyển dụng chính thức được các nhà
tuyển dụng đưa ra thông thường gồm 8 bước: “(1) sàn lọc hồ sơ xin việc; (2) trắc nghiệm;
(3) phỏng vấn sơ bộ; (4) phỏng vấn sâu; (5) kiểm tra lý lịch: (6) quyết định tuyển chọn; (7)
23
khám sức khỏe; (8) tuyển dụng, bổ nhiệm”
- Tổng vốn đầu tư
- Lĩnh vực hoạt động chính
- Sản phẩm
- Công suất
- Đối tác hay công ty thành viên
- Nhân lực
- Ban giám đốc
- Địa chỉ
Thư ngỏ của ban quản trị: giới thiệu sơ lược quá trình hình thành công ty
(năm nào, tiền thân) và mục đích, hướng phát triển của công ty đối với xã
hội.
Lịch sử hình thành: toàn bộ quá trình hình thành và phát triển của công ty
cho đến thời điểm hiện tại
Sơ đồ tổ chức: cho thấy cơ cấu, vị trí bộ máy, mối quan hệ giữa các phòng
ban của công ty
1.2. Văn hóa công ty
Khái niệm: “Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các nhân tố văn hóa được
doanh nghiệp chọn lọc, tạo ra, sử dụng và biểu hiện trong hoạt động kinh
doanh tạo nên bản sắc kinh doanh của doanh nghiệp đó.” - PGS. TS Dương
Thị Liễu (2006), Bài giảng văn hóa kinh doanh.
Tác động của văn hóa kinh doanh đối với sự phát triển của doanh nghiệp.
23
- Tác động tích cực của văn hóa doanh nghiệp
o Văn hóa doanh nghiệp tạo nên phong thái của doanh nghiệp, giúp
phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác
o Văn hóa doanh nghiệp tạo nên lực hướng tâm chung cho toàn doanh
nghiệp
o Văn hóa doanh nghiệp khích lệ quá trình đổi mới và sáng chế
- Tác động tiêu cực của văn hóa doanh nghiệp
o Một doanh nghiệp có nền văn hóa tiêu cực có thể là doanh nghiệp mà
- Thị trường lao động
- Khả năng tài chính của doanh nghiệp, giá cả sinh hoạt
- Năng suất lao động chung
- Vị trí của các bên khi đàm phán hợp đồng lao động
24: PGS. TS Dương Thị Liễu (2006), Bài giảng văn hóa kinh doanh.
25: 25/2/2011, “Các chính sách đãi ngộ phổ biến” – quantritructuyen.com
Copyright: Tài liệu đại học ©