Trường Đại học Thương mại Khoa Quản trị doanh nghiệp
MỤC LỤC
 !"#$%&'(
)&*%(+',-./012334./ 5(0/67
#89:&7;51//< 6=>6
< > 3?./7@A<
B6C7664D"7>7<8EF236=64
D4(:#.G7H 3I9/J./93 K
>57LM.5N./2=OP
GVHD: ThS. Nguyễn Thị Uyên SVTH: Đỗ Văn Kiên
i
Trường Đại học Thương mại Khoa Quản trị doanh nghiệp
DANH MỤC BẢNG BIỂU , SƠ ĐỒ
 !"#$%&'(
)&*%(+',-./012334./ 5(0/67
#89:&7;51//< 6=>6
< > 3?./7@A<
B6C7664D"7>7<8EF236=64
D4(:#.G7H 3I9/J./93 K
>57LM.5N./2=OP
GVHD: ThS. Nguyễn Thị Uyên SVTH: Đỗ Văn Kiên
ii
Trường Đại học Thương mại Khoa Quản trị doanh nghiệp
LỜI NÓI ĐẦU
Trong suốt thời gian học tập và rèn luyện tại nhà trường, chúng em đã được trang
bị những kiến thức cơ bản về quản trị doanh nghiệp như: kinh tế vi mô, kinh tế vĩ mô,
quản trị học, quản trị doanh nghiệp thương mại dịch vụ, quản trị nhân lực, quản trị
chiến lược, quản trị rủi ro Tuy nhiên, để giúp chúng em có được sự chuẩn bị tốt nhất
khi ra trường làm việc, nhà trường đã tạo điều kiện cho chúng em được tiếp cận với
thực tiễn trau dồi lại kiến thức mình đã được học, chuẩn bị những kỹ năng cơ bản
trước khi ra trường.

và ngày càng khẳng định thương hiệu của mình bằng uy tín - chất lượng - giá cả cạnh
tranh. Công nghiệp Việt hoạt động đa ngành nghề trong lĩnh vực công nghiệp, từ
thương mại đến sản xuất, gia công - chế tạo các máy móc, thiết bị phục vụ cho dây
chuyền sản xuất và thiết kế, xây lắp nhà xưởng sản xuất. Từ ngày đầu thành lập công
ty chỉ gồm 35 thành viên và còn rất nhiều khó khăn trong việc xây dựng thương hiệu
và uy tín. Tuy nhiên, bằng những nỗ lực không ngừng của ban lãnh đạo cũng như toàn
thể nhân viên trong công ty. Đến nay, công ty đã xây dựng được thương hiệu và linh
hồn riêng cho mình cũng như nhận được sự tin tưởng rất lớn của hàng nghìn doanh
nghiệp trong nước và nước ngoài. Trong xu thế hội nhập kinh tế toàn cầu ngày nay,
Công ty Cổ phần Tập đoàn Công nghiệp Việt cũng đang cố gắng không ngừng để
vươn xa ra thị trường quốc tế.
1.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của công ty
•Chức năng:
Công ty hoạt động đa ngành nghề trong lĩnh vực sản xuất và bán buôn các sản
phẩm cơ khí, thiết bị công nghiệp, thiết bị điện, điện tử, đồ gia dụng, hàng thực phẩm.
Xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông thủy lợi, các công trình
điện và trạm điện thế 35KW.
GVHD: ThS. Nguyễn Thị Uyên SVTH: Đỗ Văn Kiên
1
Trường Đại học Thương mại Khoa Quản trị doanh nghiệp
• Nhiệm vụ:
- Trải qua hơn 8 năm hoạt động công ty luôn hoạt động với phương châm: Chất
lượng - Dịch vụ - Giao hàng đúng tiến độ - Giá cả cạnh tranh.
- Chúng tôi cam kết tạo môi trường thuận lợi nhất và cơ hội để phát triển tư duy
và năng lực của những ứng viên nhiệt huyết với công việc.
1.1.3. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty
Hình 1: Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty Cổ phần Tập đoàn Công nghiệp
Việt
(nguồn: phòng hành chính nhân sự)
Chức năng nhiệm vụ của từng phòng ban:

kỹ thuật chất lượng
2
Trường Đại học Thương mại Khoa Quản trị doanh nghiệp
công ty. Quản lý hồ sơ, sơ yếu lí lịch của nhân viên, xây dựng các quy chế và khuyến
khích nhân viên trong công ty làm việc. Quản lý, triển khai thực hiện các nội quy, quy
chế của Công ty, công tác tư tưởng, thi đua khen thưởng. Quản lý thực hiện kế hoạch
xây dựng, sửa chữa duy tu cơ sở hạ tầng và cơ sở vật chất trang thiết bị. Tham mưu và
thực hiện các kế hoạch mua sắm trang thiết bị văn phòng để phục vụ công tác sản xuất
– kinh doanh của Công ty.
1.1.4. Ngành nghề kinh doanh của công ty
Theo đăng ký kinh doanh ngành nghề kinh doanh của công ty cổ phần tập đoàn
Công nghiệp Việt là:
- Công nghiệp - máy móc và thiết bị công nghiệp
- Gia công cơ khí theo yêu cầu
- Cơ điện công trình
1.2. Tình hình sử dụng lao động của công ty
1.2.1. Số lượng, chất lượng lao động
Bảng 1: Phân loại lao động của công ty theo từng phòng ban.
Trình độ
Phòng
Đại học Cao đẳng Trung cấp
Giám đốc 1 0 0
Phòng kinh
doanh
12 4 6
Phòng hành
chính nhân sự
1 4 0
Phòng kỹ thuật
chất lượng

Tỷ lệ (%) 75.5 24.5 100
(nguồn: phòng hành chính nhân sự)
Qua bảng 3 ta thấy cơ cấu lao động của công ty theo giới tính là không cân bằng,
nhân viên trong công ty chủ yếu là nam giới (chiếm 75.5%). Do đặc thù sản phẩm của
công ty là sản phẩm công nghiệp, cơ khí và điện đòi hỏi đội ngũ nhân viên kỹ thuật
phải hiểu biết về máy móc và thiết bị cơ điện… Cho nên tỷ lệ nhân viên nam nhiều
hơn nữ của công ty là hợp lý.
1.3. Quy mô vốn kinh doanh của công ty
1.3.1. Tổng mức và cơ cấu vốn kinh doanh của công ty
Tổng vốn kinh doanh của công ty năm 2012 tăng hơn năm 2011 và cơ cấu vốn
kinh doanh cũng thay đổi trong quá trình hoạt động. Năm 2012 tổng tài sản ngắn hạn
và tài sản dài hạn đều tăng hơn so với năm 2011, điều này cho thấy công ty đồng thời
gia tăng đầu tư cả tài sản ngắn hạn và tài sản dài hạn.
Bảng 4: Phân bổ vốn theo các loại tài sản
(đơn vị: nghìn đồng)
TÀI SẢN NĂM 2011
NĂM 2012
A. TÀI SẢN NGẮN HẠN
48.545.050
64.980.973
1. Tiền và các khoản tương đương tiền 11.238.452 10.163.210
2. Các khoản phải thu ngắn hạn 27.043.742 38.655.241
3. Hàng tồn kho 7.874.890 12.582.940
4. Tài sản ngắn hạn khác 2.387.966 3.579.582
B. TÀI SẢN DÀI HẠN 73.113.101 82.547.086
1. Tài sản cố định 68.753.704 75.683.596
GVHD: ThS. Nguyễn Thị Uyên SVTH: Đỗ Văn Kiên
4
Trường Đại học Thương mại Khoa Quản trị doanh nghiệp
2. Tài sản dài hạn khác 4.359.397 6.863.490

So sánh các năm (%)
2010/2011 2011/2012
Doanh thu 96.178.642 101.259.456 109.854.689 105,28 108,49
Giá vốn hàng bán 82.257.387 86.475.380 90.473.342 105,13 104,62
Lãi gộp 13.921.255 14.784.076 19.381.347 106,20 131,10
Chi phí bán hàng 3.069.742 2.972.467 4.081.396 96,83 137,31
Chi phí quản lí
DN
1.985.467 1.057.247 2.983.789 53,25 282,22
Lợi nhuận trước 8.866.046 10.754.362 12.316.162 121,30 114,52
GVHD: ThS. Nguyễn Thị Uyên SVTH: Đỗ Văn Kiên
5
Trường Đại học Thương mại Khoa Quản trị doanh nghiệp
thuế
Thuế thu nhập
DN
2.106.511 2.512.902 3.001.020 119,30 119,42
Lợi nhuận sau
thuế
6.759.535 8.241.460 9.315.142 121,92 113,03
(nguồn: phòng tài chính kế toán)
Từ bảng 6 ta thấy công ty làm ăn có lãi và lợi nhuận không ngừng tăng qua các
năm từ 2010 đến năm 2012. Cụ thể là:
- Doanh thu của công ty năm 2011 tăng 5,28% so với năm 2010 và năm 2012
tăng 8,49% so với năm 2011.
- Lợi nhuận cũng tăng rất nhiều: so với năm 2010 thì năm 2011 tăng lên 21,92%,
năm 2012 tăng 13,03% so với năm 2011.
- Hầu hết các tiêu chí đều tăng qua các năm nhưng chi phí bán hàng và chi phí
quản lí doanh nghiệp năm 2011 lại giảm so với năm 2010. Điều này chứng tỏ trong
năm 2011 công ty đã áp dụng các biện pháp tiết kiệm chi phí và thực hiện có hiệu quả.

Ban lãnh đạo thực hiện công tác hoạch định ngay từ đầu mỗi kỳ kinh doanh định
GVHD: ThS. Nguyễn Thị Uyên SVTH: Đỗ Văn Kiên
7
Trường Đại học Thương mại Khoa Quản trị doanh nghiệp
hướng cho hoạt động của tổ chức trong kỳ, đưa ra những mục tiêu dựa vào sứ mạng,
nhiệm vụ của mình. Giám đốc sẽ soạn thảo, phổ biến các chiến lược và mục tiêu kinh
doanh sau đó các phòng ban tiến hành hoạch định các chiến thuật, các hoạt động tác
nghiệp với các chính sách, chương trình hoạt động cụ thể nhằm đạt được mục tiêu đề
ra. Việc hoạch định của các nhà quản trị trong công ty rất tốt. Từ đó đã giúp công ty
tiên liệu được những tình huống có thể xảy ra và phối hợp các nguồn lực mang lại hiệu
quả cao.
2.1.2. Chức năng tổ chức
Cơ cấu tổ chức được thực hiện trong công ty là cơ cấu tổ chức quản trị theo
chức năng. Nó cũng là cơ sở để cấp trên chuyển giao nhiệm vụ và quyền hạn cho các
phòng ban, bộ phận và cá nhân trong công ty. Theo Ông Lê Phúc Thành – Giám đốc
công ty cho biết bộ máy của công ty được sắp xếp có đủ các phòng ban, tuy nhiên
công việc của các phòng ban chưa được phân chia rõ ràng. Ví dụ: Việc chăm sóc
khách hàng không chỉ là công việc của phòng kinh doanh mà phòng hành chính nhân
sự đôi khi cũng làm công việc tư vấn cho khách hàng của công ty.
2.1.3. Chức năng lãnh đạo
Công tác lãnh đạo được công ty thực hiện rất sát sao và hiệu quả, thúc đẩy nhân
viên trong công ty hoàn thành tốt công việc của mình. 90% nhân viên nhận xét công
tác lãnh đạo của công ty là khá và 10% nhận xét là tốt. Với phong cách lãnh đạo dân
chủ của nhà quản trị, nhân viên được làm việc thoải mái, sáng tạo và tự chủ trong công
việc, tạo nên môi trường làm việc thân thiện, vui vẻ từ đó xây dựng một văn hóa doanh
nghiệp của riêng mình. Cấp lãnh đạo luôn dùng uy tín, năng lực làm việc của mình để
chỉ đạo cũng như làm gương cho nhân viên cấp dưới, luôn coi trọng và đề cao ý kiến
đóng góp của các nhân viên trong việc xây dựng và phát triển của doanh nghiệp.
2.1.4. Chức năng kiểm soát
Theo khảo sát thì công tác này được đánh giá là kém nhất. Chức năng này chưa

các nước tiên tiến trên thế giới.
Việt Nam gia nhập tổ chức WTO tạo thuận lợi rất lớn cho hoạt động nhập khẩu.
Bên cạnh việc chăm sóc và giữ khách hàng cũ, công ty không ngừng tìm kiếm
khách hàng mới và tìm hiểu nhu cầu của họ để có thể đáp ứng mong muốn của khách
hàng. Đây chính là chiến lược được đánh giá là phù hợp với môi trường cạnh tranh
khốc liệt hiện nay.
Tuy nhiên, do nguồn lực hạn chế nên công ty gặp khá nhiều khó khăn trong
việc phân tích môi trường kinh doanh để đưa ra các chính sách chiến lược mang lại
hiệu quả cho hoạt động kinh doanh của công ty. Việc nhận dạng và đánh giá các nhân
tố ảnh hưởng từ môi trường chưa được các nhà quản trị đi sâu nghiên cứu, đánh giá
GVHD: ThS. Nguyễn Thị Uyên SVTH: Đỗ Văn Kiên
9
Trường Đại học Thương mại Khoa Quản trị doanh nghiệp
mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đôi khi chưa thật sự chính xác và chưa được làm
một cách thường xuyên.
2.2.2. Hoạch định và triển khai chiến lược cạnh tranh và chiến lược phát triển
thị trường
Công tác này được hầu hết nhân viên trong công ty đánh giá là tốt 60% nhân viên
đánh giá khá, 30% tốt, 10% trung bình Công ty có quá trình hình thành chiến lược
hợp lý, các mục tiêu, chiến lược, các chính sách có liên hệ rõ ràng. Ban lãnh đạo có
trách nhiện thực hiện hoạt động hoạch định chiến lược. Xuất phát từ nhu cầu phát triển
của xã hội và bản thân công ty xác định đúng đắn các mục tiêu chiến lược. Qua phỏng
vấn Ông Nguyễn Hữu Phương – Trưởng phòng phát triển kinh doanh cho thấy hiện
nay, chiến lược của công ty tập trung vào thị trường nội địa và đang theo đuổi 3 mục
tiêu chính đó tăng lợi nhuận, mở rộng thị trường, nâng cao khả năng cạnh tranh. Trong
giai đoạn 2010- 2012 ban giám đốc đã lựa chọn chiến lược tăng trưởng hoạt động sản
xuất kinh doanh với mong muốn mở rộng thị trường trên toàn quốc và thế giới, tăng vị
thế của công ty bằng cách tập trung phát triển các sản phẩm dịch vụ mà hiện là thế
mạnh của mình, chú trọng cung cấp các thiết bị máy móc cho các khu công nghiệp,
công trình lớn.

2.2.3 Lợi thế và năng lực cạnh tranh của công ty
Sau 8 năm hoạt động kinh doanh thương mại, công ty đã đánh dấu sự trưởng
thành của mình với những lợi thế riêng như: chất lượng sảm phẩm đa dạng và tốt; tổ
chức quản lý hiệu quả, phù hợp; nhân sự có trình độ cao, tập thể đoàn kết. Công ty coi
năng lực nhân sự, tài chính là điểm mạnh của mình để cạnh tranh. Nhưng vẫn còn
những mặt yếu cần cải thiện như: hoạt động marketing kém, chiến lược giá cả và sự
linh hoạt trong định giá, khả năng đàm phán thương thuyết,…Hiện tại công ty đang
hoạt động hiệu quả, tuy nhiên môi trường cạnh tranh càng ngày càng quyết liệt, sự gia
tăng về số lượng công ty trong ngành nhiều hơn, đặc biệt với tình hình khó khăn của
kinh tế trong giai đoạn hiện nay thì công ty cần nâng cao năng lực cạnh tranh của mình
hơn.
2.3. Công tác quản trị tác nghiệp của công ty
Theo kết quả điều tra nhân viên đánh giá công tác quản trị tác nghiệp được thực
hiện tốt, Các chức năng được thực hiện một cách đồng đều với các kế hoạch mua, dự
trữ và bán nhịp nhàng, phối hợp ăn khớp.
GVHD: ThS. Nguyễn Thị Uyên SVTH: Đỗ Văn Kiên
11
Trường Đại học Thương mại Khoa Quản trị doanh nghiệp
Hình 3. Sơ đồ đánh giá công tác quản trị tác nghiệp công ty Cổ phần tập
đoàn công nghiệp Việt ( Nguồn: Kết quả khảo sát )
2.3.1. Quản trị mua
Theo điều tra khảo sát thì có 40% nhân viên đánh giá công tác quản trị mua
hàng của công ty thực hiện tốt, 50% khá, 10% trung bình và kết quả kinh doanh ta thấy
công tác này đạt hiệu quả. Là một công ty thương mại chuyên kinh doanh các dịch vụ
cơ khí, các công trình cơ điện và các thiết bị máy móc công nghiệp được nhập khẩu
trực tiếp từ Mỹ, Hàn quốc, Thụy Sĩ, Anh, Pháp, Trung Quốc… các sản phẩm này
thường có giá trị lớn nên công tác lập kế hoạch mua hàng được thực hiện rất cẩn thận
dựa trên nhu cầu của khách hàng, kết quả bán hàng và tình hình của các đối tác thông
qua đơn đặt hàng trước đó và tương lai. Công ty xây dựng quan hệ bạn hàng với một
số nhà cung cấp cụ thể cũng thường xuyên theo dõi và tham khảo thêm các nhà cũng

tiết kiệm được rất nhiều chi phí cho dự trữ, từ đó gia tăng lợi nhuận cho công ty. Các
hàng hóa được dự trữ đều được kiểm tra bảo dưỡng thường xuyên tránh tình trạng han
gỉ máy móc.
2.3.4. Quản trị cung ứng dịch vụ thương mại
Chức năng này được nhân viên nhận xét rất cao 20 % đánh giá tốt, 80% khá và
nó đã phát huy được vai trò mình. Công ty cung cấp các dịch vụ như: tư vấn miễn phí
về mua bán, lắp đặt và kỹ thuật. Chọn công suất theo phụ tải, chi phí chiết khấu cao tối
ưu và đảm bảo tính năng ưu việt của các dòng máy. Sửa chữa, đại tu, bảo dưỡng định
kỳ máy móc thiết bị công nghiệp theo tiêu chuẩn của nhà sản xuất. Để nâng cao chất
lượng dịch vụ, công ty xây dựng website của mình để cung cấp các thông tin về sản
phẩm tới khác hàng và những thông tin khác nhằm cung cấp cho khách hàng các giải
pháp và các sản phẩm trọn gói theo công nghệ tiên tiến trên thế giới.
GVHD: ThS. Nguyễn Thị Uyên SVTH: Đỗ Văn Kiên
13
Trường Đại học Thương mại Khoa Quản trị doanh nghiệp
2.4. Công tác quản trị nhân lực của công ty
2.4.1. Phân tích công việc, bố trí và sử dụng nhân lực
Con người là nguồn lực vô cùng quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của
công ty, quyết định sự thành công hay thất bại của công ty. Vậy nên công tác quản trị
nhân lực được công ty cổ phần tập đoàn công nghiệp Việt đặc biệt chú trọng.
Mọi công việc trong công ty được phân tích rõ ràng theo đặc điểm hoạt động của
công ty cũng như chuyên môn của công việc. Công ty cũng sử dụng bản mô tả và phân
tích công việc làm căn cứ cho các nhà quản lý tuyển dụng, bố trí, đánh giá và đãi ngộ
nhân viên của mình. Nhân viên trong công ty được hướng dẫn đầy đủ về bản mô tả
công việc để hiểu rõ về công việc của mình cần làm.
Theo kết quả của phiếu điều tra 60% nhân viên trong công ty được bố trí và sử
dụng theo đúng năng lực, sở trường và 20% theo nguyện vọng còn lại chỉ 3% không
đúng năng lực và nguyện vọng. Đồng thời 50% nhân viên trong công ty đánh giá việc
bố trí và sử dụng nhân lực thực hiện tốt . Như vậy vấn đề bố trí và sử dụng nhân lực
của công ty là hợp lý. Công ty tiến hành bố trí và sử dụng nhân lực dựa trên năng lực,

Cán bộ nhân viên cho rằng công tác đánh giá nhân lực đạt hiệu quả 80%. Mọi
nhân viên được đánh giá rất công bằng căn cứ trên cả số lượng và chất lượng hoàn
thành công việc, tinh thần và trách nhiệm trong việc xây dựng công ty. Kết quả làm
việc của nhân viên được cấp trên đánh giá và tự nhân viên đánh giá. Cấp trên căn cứ
vào kết quả và tinh thần làm việc của nhân viên để đánh giá. Cuối năm, mỗi nhân viên
có một phiếu tự đánh giá mức độ hoàn thành công việc.
Công ty thực hiện tương đối tốt cả về đãi ngộ tài chính và phi tài chính.
- Đãi ngộ tài chính: Công ty đảm bảo áp dụng đầy đủ các chính sách lương
thưởng, phụ cấp trợ cấp, phúc lợi cho nhân viên. Công ty cũng tiến hành thưởng cho
công nhân vào những ngày lễ tết như 2/9, 30/4-1/5, tết dương lịch, tết nguyên đán…
Tuy nhiên do tình hình tài chính còn hạn hẹp nên việc tổ chức các hoạt động này vẫn
còn nhiều hạn chế, chưa làm hài lòng cán bộ công nhân viên trong công ty.
- Đãi ngộ phi tài chính: Công ty tạo cho nhân viên một môi trường làm việc tốt,
các thành viên trong công ty rất hòa đồng và thân thiện kể cả giám đốc. Nhân viên
được làm việc phù hợp với chuyên môn, tay nghề, được tạo môi trường phát huy tiềm
năng, được cấp trên công nhận thành tích và có cơ hội thăng tiến. Ban lãnh đạo cũng
rất quan tâm đến đời sống tinh thần và sức khỏe của nhân viên. Hàng năm, công ty tổ
chức các đợt đi tham quan nghỉ mát, tổ chức các buổi giao lưu trong công ty, tạo thêm
sự đoàn kết, học hỏi, sự gần gũi, tạo thêm lòng tin của nhân viên đối với công ty.
2.5. Công tác quản trị dự án, quản trị rủi ro của công ty
2.5.1. Quản trị dự án
GVHD: ThS. Nguyễn Thị Uyên SVTH: Đỗ Văn Kiên
15
Trường Đại học Thương mại Khoa Quản trị doanh nghiệp
Công ty đã thực hiện được rất nhiều dự án. Tiêu biểu như: Dự án lắp đặt hê
thống tại HONDA, DENSO, VAP… và những công trình xây dựng dân dụng và công
nghiệp khác, những dự án này mang lại cho công ty nguồn thu lớn. Ngay từ khi hình
thành các dự án công ty đã thành lập một nhóm riêng chuyên tập trung thực hiện dự án
đó. Các dự án đều được phân tích đánh giá và lựa chọn cẩn thận nhằm thỏa mãn mục
tiêu tối đa hóa lợi nhuận cho công ty. Mỗi dự án đều được xây dựng một mục tiêu cụ

của mình hơn.
- Hạn chế trong cơ cấu tổ chức và phân quyền: Việc phối hợp giữa các bộ phận
chưa được nhịp nhàng, công việc của các phòng ban chưa được phân chia rõ ràng, một
số cán bộ nhân viên phải đảm nhận quá nhiều công việc. Chức năng nhiệm vụ của
từng nhân viên trong phòng ban chưa được phân công rõ ràng, còn thiếu nhân viên
chịu trách nhiệm về một số mục. Ví dụ: Việc chăm sóc khách hàng không chỉ là công
việc của phòng kinh doanh mà phòng hành chính nhân sự đôi khi cũng làm công việc
tư vấn cho khách hàng của công ty. Tóm lại, công ty cần hoàn thiện hơn nữa trong
công tác tổ chức bộ máy, phân rõ nhiệm vụ và chức năng của từng cán bộ để kết quả
công việc hiệu quả cao hơn.
3.2Đề xuất hướng đề tài khóa luận
. Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần tập đoàn
công nghiệp Việt.
. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả của công tác bán hàng của công ty cổ
phần tập đoàn công nghiệp Việt.
. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền tại công ty cổ phần tập đoàn công
nghiệp Việt.
GVHD: ThS. Nguyễn Thị Uyên SVTH: Đỗ Văn Kiên
17