Lời nói đầu
Tính cần thiết của bản khoá luận tốt nghiệp.
Nớc ta đang trong quá trình công nghiệp hoá và hiện đại hoá đất nớc
hơn nữa lại đang chuẩn bị ra nhập AFTA và WTO, đây là một thời kỳ đầy
khó khăn và thử thách cho các doanh nghiệp. Bên cạnh đó, sự hội nhập đang
mang lại những cơ hội lớn cho các doanh nghiệp Việt Nam. Để nắm bắt đợc
cơ hội thị trờng đem lại, vận dụng một cách linh hoạt những chính sách phát
triển kinh tế của nhà nớc, phát huy những điểm mạnh khắc phục đợc nhợc
điểm. Đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải xây dựng đợc cho mình một chiến lợc
phát triển phù hợp. Nếu doanh nghiệp không có một chiến lợc hợp lý khác
nào nh con tàu đi trên biển mà không có la bàn.
Công ty Thành Công là đơn vị trong ngành sản xuất bao bì carton đợc
thành lập năm 1993 và đi vào hoạt động năm 1994 với cơ sở vật chất ban đầu
khá thiếu thốn, vốn kinh doanh chỉ là 0,1 tỷ đồng. Quy mô sản xuất và thị
phần trên thị trờng trong nớc nhỏ.
Trong những năm qua Công ty đã và đang nỗ lực xây dựng hình ảnh của
mình trong ngành sản xuất bao bì, doanh thu năm sau cao hơn năm trớc. Tuy
nhiên, hiện Công ty đang phải đối mặt với nhiều áp lực thị trờng, sự phát xuất
hiện hàng loạt các doanh nghiệp tham gia vào ngành sản xuất bao bì carton.
Đứng trớc sự biến động đó, Công ty phải xây cho mình một chiến lợc
marketing hợp lý để Công ty phát triển một cách bền vững và trở thành một
trong những Công ty hàng đầu Việt Nam trong việc cung ứng dịch vụ bao bì
carton trên thị trờng trong và ngoài nớc.
Sau một thời gian thực tập tại Công ty Thành Công, đợc sự hớng dẫn tật
tình của các cô chú, các anh chị trong Công ty, em đã học hỏi đợc nhiều kinh
nghiệm và em có điều kiện vận dụng những kiến thức đã học trong trờng vào
1
thực tế. Bên cạnh đó, em cũng nhận thấy chiến lợng marketing là một phần rất
- Các quan điểm tham gia trao đổi trên thị trờng ( tìm ra đúng sản phẩm
mà thị trờng cần, cách thức hiện ý đồ chế tạo sản phẩm, phơng thức cạnh
tranh, trao đổi sản phẩm trên thị trờng).
- Các nhiệm vụ và mục tiêu cần đạt đợc trong quá trình trao đổi trên thị
trờng.
- Các biện pháp, giải pháp và nguồn lực cần sử dụng để đạt đợc mục tiêu
chiến lợc marketing đề ra.
2.1 Các phân hệ của chiến lợc marketing.
Chiến lợc marketing đợc cụ thể hoá thành các chiến lợc phân hệ sau:
- Chiến lợc sản phẩm ( Product).
- Chiến lợc giá cả ( Price).
- Chiến lợc bán sản phẩm ( Place).
- Chiến lợc chiêu thị ( Promotion).
3
- Chiến lợc về nguồn lực ( Purce).
3. Đặc điểm của chiến l ợc marketing .
+ Chiến lợc xác định các mục tiêu và phơng hớng phát triển của doanh
nghiệp, nhằm đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đợc diễn
ra một cách thuận lợi và phát triển một cách bền vững trong môi trờng hiện
nay.
+ Chiến lợc marketing đợc quyết định bởi ban lãnh đạo công ty hay ngời
đứng đầu công ty dựa trên các kết quả điều tra thực tế của phòng marketing
hay của nhân viên bán hàng.
+ Chiến lợc marketing đợc xây dựng trên cơ sở dựa trên sự phân tích kỹ
đối thủ cạnh tranh.
+ Chiến lợc marketing phải làm rõ các vấn đề nh:
- Mục tiêu của công ty là gì ?
- Công ty hiện đang chiếm bao nhiêu thị phần trong ngành ?
nguyên liệu cho doanh nghiệp, vấn đề về sự ô nhiễm môi trờng.
1.2. Môi trờng vi mô:
Biểu 1: Mô hình các nhân tố trong ngành.
5
Công Chúng Trực Tiếp
Nhà
Cung
Cấp
Các
Trung
Gian
Phân
Phối
Khách
Hàng
Doanh
Nghiệp
Đối Thủ
Cạnh
Tranh
+ Khách hàng: Công ty cần phải xem xét và nghiên cứu thị trờng khách
hàng một cách đầy đủ và chi tiết, để đa ra những chiến lợc phù hợp nhằm đáp
ứng đợc nhu cầu mong muốn của khách hàng. Khách hàng của doanh nghiệp
đợc chia ra làm 2 loại: Khách hàng nội địa và khách hàng nớc ngoài.
+ Đối thủ cạnh tranh: Cần phải tìm hiểu, phân tích điểm mạnh và điểm
yếu của đối thủ các mặt sau đây: Tiềm lực về tài chính, trình độ kỹ thuật
công nghệ mà đối thủ đang sử dụng, thị phần của đối thủ và chiến lợc
marketing mà đối thủ đang áp dụng.
thủ cạnh tranh và toàn ngành, tỷ lệ lãi suất vay ngân hàng, vốn lu động, vốn
cố định, quá trình lu chuyển vốn trong kinh doanh.
+ Nhân sự: Bộ máy lãnh đạo, cơ cấu tổ chức của bộ máy lãnh đạo, trình
độ tay nghề và t cách phẩm chất đạo đức của cán bộ công nhân viên, các
chính sách đãi ngộ với cán bộ công nhân viên và mức cân đối giữa cán bộ
quản lý với công nhân.
3. Thu thập và phân tích số liệu.
+ Từ kết quả phân tích về môi trờng vĩ mô, vi mô và nhân tố doanh
nghiệp, cần dự báo đợc các vấn đề nh:
7
- Xu hớng mua sắm của ngời tiêu dùng, những thay đổi trong sinh hoạt
tập quán và tâm lý khách hàng.
- Dự báo đợc sự phát triển của ngành trong tơng lai.
- Dự báo đợc mức cung ứng và nhu cầu trên thị trờng.
+ Xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ :
- Doanh nghiệp có những điểm mạnh gì ? tài chính, lao động hay thị tr-
ờng tiêu thụ.
- Điểm yếu của thể hiện trong khâu nào ? tổ chức quản lý, cơ sở thiết bị
hay máy móc công nghệ
- Đâu là những cơ hội thuận lợi cho sự phát triển của doanh nghiệp.
- Mối đe doạ chủ yếu là những yếu tố nào, những nhân tố sẽ tác động
đến doanh nghiệp trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh là gì ?
4. Xây dựng các ph ơng pháp cạnh tranh :
4.1. Phơng pháp ma trận Michael Porter.
Theo phơng pháp này thì doanh nghiệp phải xem xét lựa chọn một trong
hai giải pháp cạnh tranh đó là :
- Thứ nhất doanh nghiệp có thể chọn quy mô sản xuất lớn hoặc nhỏ.
- Thứ hai doanh nghiệp có thể chọn mức độ công nghệ sản xuất cao để
Bò sữa Con chó
1.00
Thị phần tơng đối
+ Đối với sản phẩm ở ô ( dấu hỏi) thờng là sản phẩm mới, suất tăng tr-
ởng thị trờng cao, nhng vì là mới nên các sản phẩm này có thị phần tơng đối
thấp và doanh số bán nhỏ.
+ Nếu sản phẩm ở ô ( dấu hỏi) cạnh tranh thắng lợi chuyển sang ô
( ngôi sao), sản phẩm này đang dẫn đầu thị phần và cũng đang ở nơi có suất
tăng trởng thị trờng cao.
9
+ Theo thời gian sản phẩm ở ô ( ngôi sao) vẫn giữ nguyên thị phần thì
tỷ lệ tăng trởng giảm dần và đi vào ổn định.
+ Tuy nhiên nếu ô ( bò sữa) sản phẩm không giữ đợc vị trí của mình thì
có thể chuyển sang ô ( con chó) thì khả năng sinh lợi ít.
ơ
4.3.Phơng pháp ma trận SWOT( Strength Weakness Opportunities
Threat):
Ma trận SWOT đợc xây dựng dựa trên sự kết hợp của bốn nhân tố đó
là: mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ.
- Kết hợp S/O: Chiến lợc đợc hình thành do sự kết hợp giữa mặt mạnh
với cơ hội của doanh nghiệp, điều quan trọng là doanh nghiệp phải tận dụng
đợc mạnh mặt để khai thác đợc cơ hội.
- Kết hợp S/T: Chiến lợc này đợc kết hợp giữa mặt mạnh với nguy cơ
chính của doanh nghiệp, doanh nghiệp cần phải sử dụng mặt mạnh để hạn
chế nguy cơ sảy ra.
- Kết hợp W/O: Chiến lợc hình thành do sự kết hợp giữa mặt yếu và cơ
hội lớn của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể vợt qua mặt yếu bằng cách
tận dụng cơ hội.
6.2. Chiến lợc giá (Price).
+ Có hai chính sách định giá.
- Chính sách định giá hớng vào chi phí và lợi nhuận:
- Chính sách định giá hớng vào thị trờng:
+ Các bớc trong chơng trình định giá.
11
- Bớc 1: Phân tích chi phí bao gồm chi phí sản phẩm, chi phí phân phối,
chi phí cho các hoạt động marketing yểm trợ.
- Bớc 2: Phân tích thị trờng bao gồm các yếu tố cạnh tranh, yếu tố cung
cầu, những mức giá và mơ- gin.
- Bớc 3: Quyết định các mức giới hạn giá max và giá min.
- Bớc 4: Xác định những mục tiêu giá gồm các yếu tố nh chi phí, mục
tiêu lợng bán ra và dự báo, mức giá thị trờng và vị trí thị trờng.
- Bớc 5: Tính toán cơ cấu giá.
- Bớc 6: Báo giá.
6.3. Chiến lợc phát triển kênh phân phối (Place).
Yêu cầu của kênh phân phối: khi thiết kế hệ thống kênh phân phối
phải đảm bảo một số mục tiêu tiêu sau: kênh phân phối phải đủ mạnh, có tính
cạnh tranh trên thị trờng, thuận tiện và đáp ứng tối đa nhu cầu của khách
hàng.
Các dạng kênh phân phối.
+ Kênh phân phối trực tiếp: là loại kênh phân phối hàng hoá trực tiếp
cho thị trờng tiêu thụ không qua khâu trung gian nào.
Biểu 5: Mô hình các dạng kênh phân phối.
+ Kênh phân phối gián tiếp: Là loại kênh trong đó có các trung gian
phân phối, hàng hóa đợc chuyển qua một số lần thay đổi quyền sở hữu từ ng-
ời sản xuất đến thị trờng tiêu thụ.
Kênh phân phối cấp I:
Người Nhập
Khẩu
Người Bán
Buôn
Thị Trường
Tiêu Thụ
Nhà Sản
Xuất
Đại Lý Người
Nhập
Khẩu
Người
Bán
Buôn
Thị Trư
ờng Tiêu
Thụ
Xúc tiến bán hàng:
Xúc tiến bán hàng gồm tất cả các hoạt động marketing thu hút sự chú ý
của khách hàng tới một sản phẩm làm cho nó hấp dẫn hơn ở nơi bán hay nơi
tiêu thụ. Mục đích của xúc tiến bán hàng là nhằm tăng khối lợng bán hàng
tiêu thụ.
Quan hệ công chúng:
+ Cần xây dựng và duy trì mối quan hệ cần thiết giữa doanh nghiệp và
công chúng nhằm vấn đề sau:
- Nâng cao và duy trì sự tín nhiệm, thu hút sự quan tâm của mọi ngời
với các hoạt động công cộng nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho sự hoạt động
hay mở rộng các công việc.
Dịch vụ hỗ trợ sản phẩm:
- Xác định những nguyên nhân sai lệch. Cần phải làm rõ nguyên nhân
tại sao kết quả thực tế lại sai lệch so với tiêu chuẩn đề ra.
7.4. Tìm ra các biện pháp điều chỉnh.
Ban lãnh đạo cần xem xét các yếu tố sau : Mục tiêu, các chiến lợc, cơ
cấu tổ chức, các hệ thống thông tin và nguồn lực và các biện pháp.
8. Đánh giá cơ sở lý luận:
Cơ sở lý luận là một trong những phần rất quan trọng trong bản báo cáo,
cơ sở lý luận đa ra phơng pháp luận trên phơng diện lý thuyết và cách thức
tiến hành, thực hiện chiến lợc marketing.
Sự cần thiết phải đa ra bản cơ sở lý luận, tạo tiền đề để tiến hành việc
nghiên cứu thực tiện và đề xuất các giải pháp phù hợp với yêu cầu.1516
Phần II
Quá trình hoạt động sản
xuất kinh doanh và Thực
trạnh thực hiện chiến lợc
marketing tại công ty
Thành công.
I. Giới thiệu khái quát về công ty thành công.
1. Quá trình hình thành phát triển của Công ty Thành Công:
Sự ra đời và quá trình phát triển: Công ty Thành Công là tiền thân
của Hợp tác xã công nghiệp Thành Đồng đợc thành lập vào ngày 12 tháng 4
năm 1993 do hai sáng lập viên đó là Ông Nguyễn Khắc Hùng địa chỉ 137
phố Bùi Thị Xuân Quận Hai Bà Trng Hà Nội và Ông Nguyễn Xuân
hiện nay đó là: Công ty Bánh kẹo Hữu Nghị, Hải Hà, Công ty Sữa Vina
Milk
2. Nhiệm vụ và chức năng chủ yếu:
Công ty Thành Công là một doanh nghiệp t nhân hoạt động trong lĩnh
vực công nghiệp nhẹ, tự hoạch toán kinh tế và thực hiện tổ chức tìm kiếm
khách hàng trong và ngoài nớc, nhận đặt hàng và ký kết hợp đồng thiết kế,
18
gia công, sản xuất các mặt hàng bao bì thùng carton, túi xốp. Để bảo toàn và
phát triển nguồn vốn, công ty đã thực hiện các nhiệm vụ cơ bản là:
- Xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch dài hạn và ngắn hạn về sản
xuất kinh doanh trong và ngoài nớc. Ký kết hợp đồng phát triển sản xuất, tạo
công ăn việc làm cho ngời lao động trong công ty.
- Tổ chức nghiên cứu và áp dụng những tiến bộ khoa học kỹ thuật cho
quá trình sản xuất, cải tiến công nghệ, nâng cao chất lợng sản phẩm, thiết kế
mẫu mã kiểu dáng sản phẩm phù hợp nhu cầu của khách hàng. Kinh doanh
các sản phẩm thuộc chuyên nghành in ấn và gia công bao bì, thiết kế và in ấn
các loại hộp giấy.
- Chấp hành và thực hiện nghiêm chỉnh các chính sách, quy định và
thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ đối với nhà nớc.
- Bên cạnh đó, Công ty còn có tránh nhiệm làm tốt các vấn đề xã hội
nh bảo vệ môi trờng, giữ gìn an ninh chính trị, trật tự an toàn xã hội, làm tròn
các nghĩa vụ khác đối với xã hội.
3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty:
19
Biểu 6: Mô hình cơ cấu tổ chức của Công ty Thành Công đợc thể
hiện sơ đồ sau:
Giám đốc: Là ngời đứng đầu Công ty, là ngời đại diện hợp pháp cho
Công ty tham gia các quan hệ xã hộ và chịu tránh nhiệm về tình hình hoạt
động của công ty. Giám đốc còn là ngời trực tiếp lãnh đạo bộ máy quản lý,
chỉ đạo mọi hoạt động sản xuất kinh doanh, đa ra kế hoạch, chiến lợc hành
động cụ thể của Công ty. Ngoài việc uỷ quyền cho phó giám đốc còn chỉ đạo
trực tiếp xuống các trởng phòng .
Phó giám đốc: Chịu tránh nhiệm quản lý trực tiếp của giám đốc Công
ty, đề xuất kế hoạch xây dựng và phát triển sản xuất kinh doanh cho Công ty,
đồng thời tổ chức thực hiện triển khai các chiến lợc kinh doanh, chỉ đạo các
trởng phòng để triển khai các chiến lợc kinh doanh. Bên cạnh đó, Phó giám
đốc còn chịu tránh nhiệm về vấn đề tiêu thụ sản phẩm của công ty, đề xuất
các phơng án bán hàng, thúc đẩy tiêu thụ. Ngoài ra chỉ đạo trực tiếp các trởng
phòng và các phân xởng sản xuất. Đợc giám đốc uỷ quyền cho một số vấn đề
khi cần thiết.
3.2. Các phòng ban chức năng:
Phòng hành chính tổng hợp: Đảm bảo các vấn đề về kế hoạch triển
khai các chiến lợc, quản lý hành chính tổng hợp đối với các vấn đề hành
chính Công ty.
Phòng hành chính tổng hợp còn phụ trách vấn đề về tuyển dụng và đào
tạo nguồn nhân lực cho Công ty, đề xuất các giải pháp về lao động cho Công
ty. Lập kế hoạch lịch công tác cho Công ty và các phòng ban trong Công ty.
Phòng kế toán và tài chính: Theo dõi, báo cáo và phản hồi tình hình
tài chính của Công ty; đánh giá kết quả hoạt động của Công ty theo định kỳ
qui định hoặc khi có yêu cầu của lãnh đạo, đề xuất các giải pháp đổi với tình
hình tài chính của công ty.
Phòng kế toán còn có nhiệm vụ thực hiện việc trả lơng, thù lao cho ngời
lao động.
19
4. Đặc điểm tổ chức sản xuất, kết cấu sản xuất và quy trình công
nghệ.
4.1. Đặc điểm sản phẩm:
Ngày nay sản phẩm bao bì đợc coi là tiêu chuẩn chất lợng sản phẩm,
bao bì làm tăng giá trị của sản phẩm. Nhận thức đợc điều này ban lãnh đạo
công ty có chính sách đầu t vào lĩnh vực cải tiến sản phẩm. Chính vì thế sản
phẩm của công ty luôn đáng ứng đợc yêu cầu sau:
- Mức độ cần bảo vệ để giữ đợc hơng vị, màu sắc, hình dáng, độ khô, độ
ẩm. Bảo vệ chống mối, mọt, ánh sáng nhiệt độ, lạnh, nóng, ô xy hoá v.v.
- Bao bì sản phẩm đảm bảo cho sản phẩm khỏi h hỏng trong quá trình
vận chuyển, bảo quản kho và để hàng hoá tới tay ngời tiêu dùng trong điều
kiện hoàn hoả và giảm đợc chi phí vận chuyển hàng hoá.
- Bao bì sản phẩm có hình thức đẹp, hấp dẫn thu hút đợc sự chú ý của
khách hàng, tạo lòng tin cho họ trớc khi mua hàng. Bên cạnh đó bao bì còn
có nhiệm vụ trợ giúp cho việc bán hàng có hứng thú.
Các sản phẩm hiện tại của công ty đó là:
- Thùng carton cao cấp loại 3, 5, 7 lớp.
- Túi xốp.
4.2.Quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm:
Biểu 8: Sơ đồ qui trình sản xuất bao bì carton.
Hồ
In
Cắt
Tạo Sóng
Cột Giấy
Ghép Lớp
Dập Ghim
Thành Phẩm
Dán
Giai đoạn dập ghim: Để thành một thùng carton hoàn chỉnh, thì các
tấm bìa sau khi in sẽ chuyển qua máy ghim và máy ghim có nhiệm vụ ghim 2
đầu tấm bìa lại với nhau.
Giai đoạn dán: Có nhiệm vụ dán nhãn mác, biểu tợng hay logo của
từng khách hàng.
Giai đoạn cuối cùng: Sau khi hoàn tất các công việc, bộ phận chuyên
trở sẽ có nhiệm vụ nhập kho tất cả các thùng bìa carton lại và đa vào kho của
Công ty.
4.3. Yếu tố tài chính.
Năm 2005 doanh thu của Công ty 10,935 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế
đạt 1,346 tỷ đồng, khoảng 13 % trên tổng doanh thu. Các chỉ tiêu cơ bản nh
23
Copyright: Tài liệu đại học ©