MỤC LỤC
MỤC LỤC 1
DANH MỤC BẢNG BIỂU HÌNH VẼ 3
Tên 3
Nội dung 3
Trang 3
Hình 1.1 3
Sơ đồ quản trị chiến lược tổng quát 3
Hình 1.2 3
Mô hình hoạch định chiến lược kinh doanh 3
Hình 1.3 3
Mô hình cấu trúc môi trường vĩ mô của doanh nghiệp 3
Hình 1.4 3
Mô hình 5 lực lượng cạnh trạnh trong ngành 3
Hình 1.5 3
Mô hình cấu trúc mô thức TOWS 3
Hình 1.6 3
Mô hình cấu trúc mô thức QSPM 3
Hình 2.1 3
Sơ đồ khối bộ máy tổ chức quản lý và sản xuất của công ty 3
Bảng 2.1 3
Bảng kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm 2009, 2010 và
2011 3
Hình 2.2 3
Cấu trúc thị trường của công ty 3
Hình 2.3 3
Cơ cấu sản phẩm của công ty 3
Hình 2.4 3
Mô hình giá trị nền tảng trong việc sáng tạo tầm nhìn chiến lược của công ty.3
Hình 2.5 3
Sơ đồ thực trạng hiệu quả khả năng sáng tạo tầm nhìn chiến lược của công ty3

Hình 1.4. Mô hình 5 lực lượng cạnh trạnh trong ngành
Hình 1.5. Mô hình cấu trúc mô thức TOWS
Hình 1.6. Mô hình cấu trúc mô thức QSPM
Hình 2.1. Sơ đồ khối bộ máy tổ chức quản lý và sản xuất của
công ty
Bảng 2.1. Bảng kết quả hoạt động kinh doanh của công ty
trong 3 năm 2009, 2010 và 2011
Hình 2.2. Cấu trúc thị trường của công ty
Hình 2.3. Cơ cấu sản phẩm của công ty
Hình 2.4. Mô hình giá trị nền tảng trong việc sáng tạo tầm
nhìn chiến lược của công ty
Hình 2.5. Sơ đồ thực trạng hiệu quả khả năng sáng tạo tầm
nhìn chiến lược của công ty
Hình 2.6. Sơ đồ thực trạng hiệu quả công tác hoạch định sứ
mạng kinh doanh của công ty
Hình 2.7. Biểu đồ thực trạng xác định mục tiêu chiến lược
của công ty
Hình 2.8. Biểu đồ thể hiện các cơ hội của công ty
Hình 2.9. Biểu đồ thể hiện các thách thức của công ty
Hình 2.10. Biểu đồ thể hiện các điểm mạnh của công ty
Hình 2.11. Biểu đồ thể hiện các điểm yếu của công ty
Hình 2.12. Biểu đồ hiệu quả công tác lựa chọn chiến lược kinh
doanh của công ty
Bảng 3.1. Bảng phân tích ma trận TOWS của công ty
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
TỪ VIẾT TẮT TỪ ĐƯỢC VIẾT TẮT
BHYT Bảo hiểm y tế
CBCNV Cán bộ công nhân viên
QLDN Quản lý doanh nghiệp
GĐ Giám đốc

một kế hoạch tổng quát mà được xây dựng trên cơ sở phân tích và dự đoán các cơ
hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp giúp họ có một cái nhìn sâu
sắc về chính doanh nghiệp mình cũng như môi trường kinh doanh bên ngoài để
hình thành nên các mục tiêu chiến lược và các giải pháp giúp thực hiện chiến lược
kinh doanh đó một cách có hiệu quả nhất.
1.2. Về mặt thực tiễn
Năm 2012, đặc biệt trong khoảng thời gian nửa đầu năm, đã được cảnh báo
như là một trong những năm khó khăn nhất của kinh tế Việt Nam và thế giới.
Thực tế 4 tháng đầu năm 2012 cho thấy những tín hiệu khả quan về kiềm chế lạm
Khoa Quản trị Doanh nghiệp Trường Đại học Thương mại
1
SV: Nguyễn Mạnh Tiến GVHD: ThS Đào Lê Đức
phát. Đặc biệt, chỉ số giá tiêu dùng (CPI) bình quân quý I-2012 thấp xa so với tốc
độ tăng bình quân quý I trong 8 năm trước. Tính đến hết tháng 4-2012, chỉ số CPI
tăng 2,6% so với tháng 12-2011.
Ngành công nghiệp thuốc thú y Việt Nam có thể nói là mới chỉ được hình
thành trong khoảng hơn một thập niên trở lại đây, như vậy đây còn là một ngành
kinh doanh khá mới mẻ. Là một ngành còn non trẻ nên ngàng đã gặp phải rất nhiều
những khó khăn và thách thức để làm sao có thể hình thành một ngành công nghiệp
thuốc thú y với sự kiểm soát quá trình sản xuất chặt chẽ, đảm bảo các chuẩn mực
quốc tế về chất lượng sản phẩm. Đây vẫn đang là một yêu cầu bức thiết không chỉ
vì vật nuôi, mà còn vì chính sức khỏe của cộng đồng dân cư.
Theo ghi nhận, hiện nay trên cả nước đã có khoảng 80 công ty sản xuất thuốc
thú y do Cục Thú y quản lý và 400 cơ sở sản xuất các loại thức ăn chăn nuôi do Cục
khuyến nông quản lý. Tuy nhiên, do hiện tượng cạnh tranh không lành mạnh cùng
với sự định hướng sản xuất gần như bị thả nổi, nên những thương hiệu Việt Nam đã
mất dần sự tín nhiệm của người chăn nuôi, để các thương hiệu do các liên doanh với
nước ngoài có định hướng rõ rệt về chất lượng và đầu tư về cơ sở hạ tầng nhanh
chóng tạo dựng được uy tín trên thị trường.
Để có thể thích nghi với một môi trường kinh doanh đầy bất lợi như trên,

kinh doanh tại công ty CP thuốc thú y Đức Hạnh Marphavet.
(3) Đề xuất một số giải pháp dựa trên những tồn tại và thiếu sót taoij công ty
nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty CP thuốc
thú y Đức Hạnh Marphavet.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Là các nội dung, các công cụ, quy trình và các nhân tố môi trường ảnh
hưởng đến công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty CP thuốc thú y
Đức Hạnh Marphavet.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
Nội dung nghiên cứu: công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công
ty CP thuốc thú y Đức Hạnh Marphavet.
Khoa Quản trị Doanh nghiệp Trường Đại học Thương mại
3
SV: Nguyễn Mạnh Tiến GVHD: ThS Đào Lê Đức
Về không gian thị trường: nghiên cứu thực trạng về hoạch định chiến lược
kinh doanh bên trong công ty và thị trường của công ty CP thuốc thu y Đức Hạnh
Marphavet tại Việt Nam.
Phạm vi thời gian:
+ Dữ liệu thu thập là các dữ liệu được thu thập từ năm 2010 đến năm 2012.
+ Hướng giải pháp của đề tài đến năm 2016 và tầm nhìn dài hạn là tới năm
2020.
5. Phương pháp nghiên cứu
Các phương pháp nghiên cứu trong đề tài như:
(1) Phương pháp tổng hợp, đánh giá hệ thống các tài liệu qua đó chắt lọc các
thông tin hữu ích cần thiết cho đề tài để trích dẫn hoặc xây dựng các bảng câu hỏi
điều tra phỏng vấn. Qua đó sẽ đánh giá cụ thể vấn đề cần được nghiên cứu.
(2) Phương pháp sử dụng phiếu điều tra và bộ câu hỏi phỏng vấn để thu thập
các thông tin sơ cấp và thứ cấp cần thiết cho đề tài. Thông qua kết quả thu thập dữ
liệu ở các bộ phận đó là các dữ liệu sơ cấp và các dữ liệu thứ cấp, các dữ liệu này sẽ

Khái niệm của Chandler (1962) "chiến lược là việc xác định các mục tiêu,
mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và áp dụng một chuỗi các hành động
cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này". “Giáo
trình Quản trị chiến lược – Bộ môn Quản trị chiến lược trường Đại học Thương
mại”.
Khái niệm của Johnson và Scholes (1999) lại chỉ ra rằng "chiến lược là định
hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ
chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để
đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan". “Giáo
trình Quản trị chiến lược – Bộ môn quản trị chiến lược trường Đại học Thương
mại”.
Khái niệm chiến lược tổng quát: "Chiến lược là việc xác định các mục tiêu
cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và phân bổ các nguồn lực hợp lí để thực hiện các
mục tiêu này để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên liên
quan".
Khoa Quản trị Doanh nghiệp Trường Đại học Thương mại
5
SV: Nguyễn Mạnh Tiến GVHD: ThS Đào Lê Đức
1.1.1.2. Khái niệm chiến lược kinh doanh
Theo quan điểm truyền thống, chiến lược kinh doanh là một bản kế hoạch
thống nhất và toàn diện, mang tính chất phối hợp mag tính chất phối hợp nhằm đẩm
bảo cho những mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp được thực hiện. Điều này có
nghĩa là chiến lược kinh doanh của một tổ chức là kết quả của những kế hoạch cụ
thể. Tuy nhiên trên thực tế xã hội luôn vận đọng không ngừng thì chiến lược kinh
doanh vẫn xuất hiện mà không dự tính trước được. Do đó chũng ta cần mở rộng
khía niệm chiến lược kinh doanh nhằm có khái luận cụ thể hơn, chính xác hơn về
vấn đề này.
Ngoài cách tiếp cận theo kiểu truyền thống như trên, có nhiều tổ chức kinh
doanh tiếp cận chiến lược theo cách nói mới: chiến lược kinh doanh là kế hoạch
kiểm soát và sử dụng nguồn lực, tài sản và tài chính nhằm mục đích nâng cao và

tương lai có lên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm – thị trường, khả năng sịnh
lợi, quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và công việc
kinh doanh”. “Quản trị chiến lược – Nguyễn Ngọc Tiến – NXB Lao động”.
Tuy có nhiều định nghĩa nhưng bản chất của việc hoạch định chiến lược kinh
daonh chỉ là một và có thể được hiểu như sau: “Hoạch định chiến lược kinh doanh
là việc xác định các mục tiêu của doanh nghiệp và các phương pháp sử dụng để
thực hiện các mục tiêu đó.
* Vai trò và ý nghĩa của hoạch định chiến lược:
Hoạch định chiến lược giúp cho các nhà quản trị nhận diện được các thời cơ
kinh doanh trong tương lai để từ đó điều chỉnh lại các hoạt động ở hiện tại nhằm
hướng về mục đích cuối cùng trong tương lai.
Trong quá trình hoạch định chiến lược, các quản trị gia dự kiến trước được
các sự việc, biến cố có thể xảy ra, nếu biến cố đó là có lợi nhà hoạch định chiến
lược sẽ đưa ra những chiến lược sao cho có thể tận dụng được một cách tốt và hiệu
quả nhất.
Nhờ có việc nghiên cứu và phân tích môi trường kinh doanh cộng với việc
biết rõ nội lực của mình, nhà hoạch định sẽ đưa ra những chiến lược nhằm tận dụng
cơ hội cũng như khả năng, nguồn lực của mình biến cơ hội cũng như khả năng,
nguồn lực của mình biến cơ hội thành kết quả.
Khoa Quản trị Doanh nghiệp Trường Đại học Thương mại
7
SV: Nguyễn Mạnh Tiến GVHD: ThS Đào Lê Đức
1.1.1.4. Khái niệm quản trị chiến lược:
Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như
tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức. Tiến hành thực hiện và kiểm tra
việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được mục tiêu đó trong môi trường hiện tại
cũng như tương lai.
* Nhiệm vụ của quản trị chiến lược:
Quản trị chiến lược bao gồm năm nhiệm vụ có quan hệ mật thiết với nhau.
Đầu tiên là tạo lập một viễn cảnh chiến lược mô tả hình ảnh tương lai của công ty,

chiến lược là thiết lập các mục tiêu hàng năm, các chính sách cho các bộ phận, và
phân bổ nguồn lực. Giai đoạn này được coi là khó khăn nhất trong quá trình quản trị
chiến lược bởi nó không chỉ đòi hỏi sự nhạy cảm, sự quyết tâm và cả sự hi sinh của
Nhà quản trị. Sự thực thi thành công một chiến lược mấu chốt là ở khả năng động
viên người lao động. Đây không chỉ là một khoa học mà nó nặng về nghệ thuật.
Nghệ thuật khơi dậy và động viên lòng người.
Khoa Quản trị Doanh nghiệp Trường Đại học Thương mại
9
SV: Nguyễn Mạnh Tiến GVHD: ThS Đào Lê Đức
(3) Giai đoạn kiểm soát chiến lược: đây là giai đoạn cuối cùng trong quá
trình quản trị chiến lược kinh doanh. Trong giai đoạn này các nhà quản trị sẽ giám
sát các kết quả các giai đoạn trên. Cần phải tiến hành kiểm tra xem chiến lược có
được tiến hành đúng như dự định hay không, trong trường hợp "không" thì cần áp
dụng những điều chỉnh chiến lược nào. Giai đoạn này gồm các công việc đo lường,
xác định các kết quả và thành tích của cá nhân và đơn vị; phát hiện sai lầm và áp
dụng các biện pháp sửa sai.
1.1.2.2. Các loại hình chiến lược kinh doanh
Các loại hình chiến lược kinh doanh chủ yếu nhằm tìm kiếm lĩnh vực kinh
doanh mà công ty có thể tham gia để cực đại hóa khả năng sinh lợi dài hạn. Mỗi
công ty có thể có nhiều lựa chọn về lĩnh vực kinh doanh để tham gia cạnh tranh. Tất
nhiên, điều đó có nghĩa là nó có thể chọn chỉ tập trung vào một lĩnh vực kinh
doanh; hoặc có thể đa dạng vào một số lĩnh vực kinh doanh khác nhau; và trong
chuỗi giá trị nó cũng có thể hội nhập dọc ngược chiều để tự sản xuất các đầu vào
cho mình hay xuôi chiều để phát tán các đầu ra. Các loại chiến lược kinh doanh đó
là:
* Chiến lược đa dạng hóa:
Nền tảng của loại hình chiến lược này là dựa trên sự thay đổi của lĩnh vực
hoạt động, tìm kiếm năng lực cộng sinh, công nghệ và thị trường. Có nhiều lý do để
công ty chọn chiến lược đa dạng hoá. Nói chung, chiến lược đa dạng hoá thường
hướng tới mục tiêu gia tăng giá trị. Chiến lược đa dạng hoá thành công sẽ tạo ra giá

tranh của doanh nghiệp với các sản phẩm/ dịch vụ hiên tại. Các loại hình chiến lược
cường độ như:
(1) Thâm nhập thị trường: là chiến lược gia tăng thị phần các sản phẩm/ daicj
vụ hiện tại thông qua các nỗ lực marketing.
(2) Phát triển thị trường: là chiến lược giới thiệu các sản phẩm/ dịch vụ hiên
tại của doanh nghiệp vào các khu vực thị trường mới.
(3) Phát triển sản phẩm: là chiến lược nhằm tìm kiếm doanh số bán thông qua
cải tiến hoặc biến đổi các sản phẩm/ dịch vụ hiện tại.
1.1.2.3. Chuỗi giá trị và lợi thế cạnh tranh
* Chuỗi giá trị:
Khoa Quản trị Doanh nghiệp Trường Đại học Thương mại
11
SV: Nguyễn Mạnh Tiến GVHD: ThS Đào Lê Đức
Chúng ta có thể tự hỏi các chức năng trong công ty như sản xuất, marketing,
R&D, dịch vụ, hệ thống thông tin, quản trị vật liệu, và quản trị nguồn nhân lực đang
góp những gì vào quá trình tạo ra giá trị. Thuật ngữ chuỗi giá trị chỉ ý tưởng coi một
công ty là một chuỗi các hoạt động chuyển hoá các đầu vào thành các đầu ra tạo giá
trị cho khách hàng. Quá trình chuyển hoá các đầu vào thành đầu ra bao gồm một số
hoạt động chính và các hoạt động hỗ trợ. Mỗi hoạt động làm tăng thêm giá trị cho
sản phẩm. “Quản trị chiến lược – PGS.TS Lê Thế Giới – NXB Thống kê”
* Lợi thế cạnh tranh:
Lợi thế cạnh tranh là những thế mạnh đặc biệt của doanh nghiệp, cho phép
doanh nghiệp đạt được chất lượng vượt trội, năng suất vượt trội, sự đổi mới vượt
trội, và đáp ứng khách hàng vượt trội so với đối thủ cạnh tranh. “Quản trị chiến
lược – Bộ môn Quản trị chiến lược – Trường Đại học Thương mại”.
Lợi thế cạnh tranh được hiểu như là tổng hợp của các khối chính cải tiến,
hiệu quả, chất lượng và đáp ứng khách hàng. Thoạt đầu, chúng ta cố tìm kiếm bên
trong của một tổ chức các sức mạnh và điểm yếu xác định hiệu quả, năng lực cải
tiến, chất lượng sản phẩm, và đáp ứng khách hàng của nó. Sâu hơn nữa, chúng ta
tìm đến các hạt nhân để phát triển các khối cạnh tranh, đó chính là các nguồn lực,

phú và hiểu biết sâu sắc của Porter hình thành 1 lý thuyết tinh vi về cạnh tranh chưa
hề bị vượt qua trong vòng một phần tư thế kỷ qua. Cuốn “Lợi thế cạnh tranh”
Michael Porter khẳng định: Điều quan trọng nhất với bất kỳ một tổ chức kinh doanh
nào là xây dựng được một lợi thế cạnh tranh bền vững. Và để biện minh cho lập
luận của mình, ông đã dẫn ra những khái niệm, những luận chứng thuyết phục, sâu
sắc. Nó sâu sắc đến độ, gần như những khái niệm trong ngành Quản trị kinh doanh
của nước Mỹ đều xuất phát từ những khái niệm này. Xuất phát điểm về tầm vóc học
thuật cũng như lý luận như vậy, nên việc nghiên cứu và ứng dụng tư tưởng của
Michael Porter ở nước ta là hết sức cần thiết.
1.2.2. Tình hình nghiên cứu đề tài trong nước
Tại Việt Nam cũng có rất nhiều Nhà nghiên cứu, các chuyên gia, học giả và
các trường Đại học đã nghiên cứu và xuất bản một số đầu sách về chiến lược kinh
doanh có thể kể tên như:
- “Quản trị chiến lược” của PGS.TS Lê Thế Giới – Nhà xuất bản Thống kê.
- “Quản trị doanh nghiệp thương mại” của PGS.TS Phạm Công Đoàn - Nhà
xuất bản Thống kê (2004).
Khoa Quản trị Doanh nghiệp Trường Đại học Thương mại
13
SV: Nguyễn Mạnh Tiến GVHD: ThS Đào Lê Đức
- “Quản trị chiến lược kinh doanh” của Ngô Kim Thanh và Lê Văn Tâm -
Trường Đại học kinh tế Quốc dân.
- Giáo trình và slide bài giảng môn Quản trị chiến lược - Trường Đại học
Thương mại.
- “Chiến lược kinh doanh” của Nguyễn Khoa khôi – Nhà xuất bản Giáo dục
(2001).
- “Những chiến lược kinh doanh, Phương pháp cạnh tranh giành chiến
thắng” của tác giả Mạnh Ninh – Nhà xuất bản Văn hóa thông tin (2005).
* Một số đề tài nghiên cứu có liên quan:
- Luận văn: "Hoạch định chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty lắp máy
Việt Nam" do sinh viên Trịnh Vũ Thắm - Khoa Quản trị kinh doanh Trường Đại

nghiệp.
+ Có khả năng tạo nên sự tập trung nguồn lực doanh nghiệp có lưu ý đến quy
mô và thời gian, thường xuyên được kết nối bởi các nhà quản trị cấp cao.
Khoa Quản trị Doanh nghiệp Trường Đại học Thương mại
Sứ mạng của công ty
Phân tích
MTBN
Phân tích
MTBT
Thiết lập các mục tiêu chiến lược
Xác định nhiệm vụ
và mục tiêu chiến
lược của DN
Lựa chọn chiến lược
15
SV: Nguyễn Mạnh Tiến GVHD: ThS Đào Lê Đức
- Vai trò của tầm nhìn chiến lược với doanh nghiệp: tầm nhìn chiến lược có
vai trò rất quan trọng nó giúp kiểm soát được ngành kinh doanh của mình, và chấp
nhận chịu trách nhiệm cho mỗi quyết định doanh nghiệp đưa ra. Tầm nhìn chiến
lược doanh nghiệp về cơ bản là hướng tiếp cận tiên phong đối với lĩnh vực kinh
doanh mà doanh nghiệp đang theo đuổi. Khi hoạch định tầm nhìn chiến lược và phổ
biến nó tới các nhân viên cũng như cộng đồng, nó sẽ giúp các khách hàng và bản
thân doanh nghiệp tin tưởng và hành động theo những niềm tin đó.
1.3.2.2. Hoạch định sứ mạng kinh doanh
Sứ mạng dùng để chỉ mục đích kinh doanh, lí do và ý nghĩa của sự ra đời và
tồn tại thể hiện trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp.
- Yêu cầu về bản tuyên bố sứ mạng:
Bản tuyên bố swsmangj kinh doanh phải đảm bảo các yêu cầu như đảm bảo
sự đồng tâm và nhất trí về mục đích và phương hướng trong nội bộ doanh nghiệp,
tạo cơ sở để huy động và phân phối các nguồn lực của doanh nghiệp, hình thành

trường. Doanh nghiệp muốn tìm cho mình một vị trí tốt, được nhiều người tiêu
dùng biết đến, có tiếng tăm thì có thể bỏ thêm nhiều chi phí đề đổi lấy tiếng tăm đó
mà chưa chắc lợi nhuận tăng thêm cùng tỷ lệ. Đồng thời việc thiết lập các mục tiêu
chiến lược phải bảo đảm an toàn trong kinh doanh vì kinh doanh luôn gắn liên với
may rủi. Chiến lược kinh doanh càng táo bạo, cạnh tranh càng khốc liệt thì khả
năng thu lợi lớn nhưng rủi ro cũng thường gặp. Cuối cùng là bảo vệ môi trường và
bản sắc văn hóa, mỗi doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh luôn phải đặt
mục tiêu bảo vệ môi trường và bản sắc văn hóa song hành cùng với mục tiêu kinh
tế.
Các yêu cầu trong việc xây dựng mục tiêu chiến lược là:
(1) Tính khả thi (5) Tính thúc đẩy
(2) Tính thách thức (6) Tính hợp lý
(3) Tính linh hoạt (7) Tính dễ hiểu
(4) Tính đo lường được
1.3.2.4. Phân tích môi trường bên ngoài
* Môi trường vĩ mô:
Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp có thể được biểu diễn theo hình vẽ sau:
Khoa Quản trị Doanh nghiệp Trường Đại học Thương mại
17
SV: Nguyễn Mạnh Tiến GVHD: ThS Đào Lê Đức
Hình 1.3. Mô hình cấu trúc môi trường vĩ mô của doanh nghiệp
(Nguồn: http://tienps.blogspot.com/2012/06/nhan-dang-cau-truc-moi-truong-ben-
ngoai.html)
Phân tích môi trường vĩ mô sẽ chỉ rõ cho thấy doanh nghiệp đang đối diện
với những vấn đề gì? Đâu sẽ là cơ hội hay thách thức cho công việc kinh doanh của
doanh nghiệp trong tương lai? Có 5 yếu tố chủ yếu thuộc môi trường vĩ mô mà
doanh nghiệp phải quan tâm khi vạch ra chiến lược kinh doanh:
+ Các yếu tố kinh tế như: nhịp độ tăng trưởng kinh tế, thu nhập quốc dân
bình quân đầu người/năm, tốc độ tăng trưởng GDP, lạm phát, lãi suất Mỗi yếu tố
kinh tế đó đều có thể là cơ hội hoặc nguy cơ cho doanh nghiệp và tác động mạnh

Khoa Quản trị Doanh nghiệp Trường Đại học Thương mại
19
SV: Nguyễn Mạnh Tiến GVHD: ThS Đào Lê Đức
xuất hiện muộn nhưng thường có nguồn lực dồi dào lại có kinh nghiệm. Để tránh
được rủi ro doanh nghiệp nên làm gì?
+ Áp lực của khách hàng: khách hàng là những người mua sản phẩm của
doanh nghiệp là nhân tố quan trọng của hoạch định kinh doanh. Kinh doanh phải
đảm bảo lợi ích cho khách hàng và tìm mọi biện pháp để thỏa mãn cao nhất nhu cầu
khách hàng. Tuy nhiên trong khi mua hàng, khách hàng cũng thường sử dụng quyền
lực của mình để đưa ra những đòi hỏi bất lợi cho người bán về giá mua, điều kiện
giao hàng, chất lượng sản phẩm tạo ra sức ép làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp.
Vì vậy khách hàng vừa là thượng đế vừa là đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp,
khách hàng đêm đến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể lấy đi
lợi nhuận của doanh nghiệp.
+ Áp lực của nhà cung ứng: các doanh nghiệp cung cấp các yếu tố sản xuất
như máy móc, thiết bị, dịch vị tư vấn thiết kế trong thương thuyết kinh doanh
cũng có thể tạo ra những sức ép về giá về phương thức cũng cấp và về phương thức
thanh toán có nguy cơ đe dọa lợi ích của doanh nghiệp nhưng nhiều khi cũng tạo cơ
hội tốt cho doanh nghiệp.
1.3.2.5. Phân tích môi trường bên trong
Môi trường bên trong doanh nghiệp bao gồm các yếu tố như nguồn lực, năng
lực và chuỗi giá trị, nó ảnh hưởng trực tiếp đến tiến trình quản trị chiến lược. Mỗi
doanh nghiệp có môi trường nội bộ khác nhau, có cả điểm mạnh lẫn điểm yếu và
thay đổi theo thời gian. Một nguồn lực hay một loại hoạt động chuyên môn nào đó
của doanh nghiệp được đánh giá là mạnh trong thời điểm này, nhưng nếu các thành
viên trong tổ chức bằng lòng với hiện tại, bằng lòng với thành tích đã có trong khi
các đối thủ cạnh tranh phấn đấu liên tục thì điểm mạnh có thể trở thành điểm yếu tại
thời điểm khác, và oanh nghiệp sẽ dễ dàng mất đi các lợi thế cạnh tranh đã có trên
thị trường.
+ Nguồn lực: là những yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh. Nó

1.3.2.6. Lựa chọn chiến lược
Để lựa chọn chiến lược kinh doanh theo đuổi doanh nghiệp áp dụng 2 mô
thức đó là mô thức TOWS và mô thức QSPM (mô thực lượng hóa kế hoạch chiến
lược).
* Mô thức TOWS: trên cơ sở nhận dạng các nhân tố chiến lược môi trường
bên trong và bên ngoài doanh nghiệp để áp dụng mô thức.
Khoa Quản trị Doanh nghiệp Trường Đại học Thương mại
21