1

LỜI CAM ĐOAN
Em xin cam đoan đây là chuyên đề thực tập do chính tay em viết dựa trên quá trình thực
tập ở Công ty và tham khảo sách, báo không sao chép của bất cứ ai.
Nếu sai em xin chịu trách nhiệm. Sinh viên


Đối tượng nghiên cứu: Quá trình xây dựng, thực hiện các bản chiến lược kinh
doanh hàng năm của Công ty.
3

Phương pháp nghiên cứu: Phương pháp tổng hợp, phân tích, thống kê, mô tả.
Không kể phần mở đầu và kết luận chuyên đề sẽ có kết cấu như sau:
Chương 1: Lý luận chung về chiến lược kinh doanh
Chương 2: Thực trạng xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh ở Công ty Cổ
phần Thiết bị Bách Khoa computer
Chương 3: Hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho Công ty giai đoạn 2011 – 2015
Mẫu hình có thể là bất kỳ kiểu hình chiến lược nào: chiến lược đựợc thiết kế từ trựớc hay
chiến lược đột biến. Boston Cousuting Group thì lại định nghĩa : Chiến lược là xác định
việc phân bổ những nguồn lực sẵn có với mục đích làm thế nào để thay đổi thế cân bằng
cạnh tranh, giành lợi thế cạnh tranh về mình. Hay như Micheal Porter lại cho rằng: Chiến
lược là để đương đầu với cạnh tranh, là sự kết hợp giữa mục tiêu cần đạt tới và cách thức
5

doanh nghiệp cần thực hiện để đạt được mục tiêu. Cách tiếp cận hiện đại giúp doanh
nghiệp dễ dàng ứng phó linh hoạt trước những biến động của môi trường kinh doanh và
phát huy tính sáng tạo của các thành viên trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, nó đòi hỏi
ngừơi lãnh đạo, quản lý phải có trình độ, có khả năng dự báo đựợc những điều kiện để
thực hiện chiến lựợc và đánh giá đựoc giá trị của các chiến lược đột biến.
Như vậy, qua các cách tiếp cận trên, ta có thể hiểu: chiến lựợc kinh doanh của một
doanh nghiệp là nghệ thuật xây dựng mục tiêu dài hạn và các chính sách thực hiện nhằm
định hướng và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
1.1.2. Các đặc trưng của chiến lược kinh doanh
a. Các yếu tố nền tảng của chiến lược kinh doanh
Một là, giá trị doanh nghiệp được thể hiện thong qua tầm nhìn, cam kết và văn hóa
của doanh nghiệp hay văn hóa kinh doanh.
Hai là, biết mình, thể hiện ở việc xây dựng các năng lực cốt lõi, nhận thức được
các điểm yếu dễ bị tổn thương và các nguồn lực.
Ba là, hiểu môi trường bên ngoài để nắm bắt các cơ hội và đẩy lùi các nguy cơ
Văn hóa

Biết mình
Các năng lực cốt lõi
Các thời điểm yếu dễ bị
tổn thương
Các nguồn lực và hạn chế
Hiểu về môi
trường bên ngoài
Các cơ hội
Các thách thức

Chiến lược
7

Tính định hướng dài hạn: Chiến lựợc kinh doanh đặt ra những mục tiêu và xác
định hướng phát triển của doanh nghiệp trong thời kỳ dài hạn(3 năm, 5 năm hay lâu hơn
nữa) nhằm định hướng hoạt động cho doanh nghiệp trong một môi trường kinh doanh đầy
biến động.
Tính mục tiêu: chiến lựợc kinh doanh thường xác định rõ mục tiêu cơ bản , những
phương hướng kinh doanh của từng doanh nghiệp trong từng thời kỳ và các chính sách
nhằm thực hiện đúng mục tiêu đã đề ra.
Tính phù hợp: Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp khi xây dựng chiến lựợc kinh
doanh cần đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Đồng thời
phải thường xuyên rà soát và điều chỉnh để phù hợp với những thay đổi của môi trường.
Tính liên tục: chiến lựợc kinh doanh phải được phản ánh trong suốt quá trình liên
tục từ khâu xây dựng, kiểm tra đánh giá đến điều chỉnh chiến lược.

Cách thứ nhất là làm giống đối thủ cạnh tranh nhưng rẻ hơn tức là theo đuổi chiến
lược chi phí thấp.
Cách thứ hai là làm khác đối thủ cạnh tranh, tức là doanh nghiệp tạo ra cho sản phẩm/
dịch vụ của mình những đặc tính mà các đối thủ không có và tạo ra giá trị cao hơn cho
khách hàng. Với cách làm thứ hai này, doanh nghiệp có thể hướng tới hai mục tiêu thị
trường tương ứng với hai chiến lược cụ thể. Hoặc là, doanh nghiệp sẽ nhắm tới toàn bộ thị
trường và chấp nhận đối đầu với tất cả các đối thủ cạnh tranh, với tham vọng sẽ trở thành
dẫn đầu thị trường tức là doanh nghiệp sẽ theo đuổi chiến lược khác biệt hóa. Hoặc là,
doanh nghiệp lựa chọn chỉ nhằm vào một phân đoạn thị trường ( khách hàng ) đặc biệt,
với chủ đích tránh đối đầu trực tiếp với các đối thủ cạnh tranh manh và tham vọng kiểm
soát phân đoạn này tức là theo đuổi chiến lược tập trung.
a. Chiến lược chi phí thấp
Chiến lược chi phí thấp là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp xây dựng lợi thế cạnh
tranh dựa vào việc tạo ra các sản phẩm và dịch vụ với chi phí thấp hơn so với các đối thủ
cạnh tranh. Chiến lược này bắt đầu thông dụng vào những năm 1970 với mục tiêu là làm
sao đạt được mức tổng chi phí bao gồm chi phí sản xuất và điều hành thấp nhất trong
ngành thông qua một nhóm những chính sách có tính chất nhằm vào mục tiêu cơ bản này.
Khi đã đạt được chi phí tối ưu, doanh nghiệp có thể đặt giá cho sản phẩm/ dịch vụ bằng
9

giá của đối thủ cạnh tranh, lúc đó doanh nghiệp sẽ thu được nhiều lợi nhuận hơn so với
chi phí thấp hơn hoặc doanh nghiệp có thể bán với giá thấp hơn giá của đối thủ cạnh tranh
mà vẫn thu được lợi nhuận cao hơn nhờ doanh thu cao hơn. Tuy nhiên, thường thì các
doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp sẽ đặt giá thấp hơn giá của đối thủ cạnh
tranh để thu hút được nhiều khách hàng hơn và từ đó đạt được lợi thế về quy mô lớn hơn.
b. Chiến lược khác biệt hóa
Chiến lược khác biệt hóa là chiến lược mà doanh nghiệp xây dựng lợi thế cạnh tranh dựa

dựa vào chi phí thấp và tập trung dựa vào khác biệt hóa. Có hai cách thực hiện chiến lược
đó là:
Thứ nhất, trọng tâm hóa sản phẩm – khách hàng, có nghĩa là sản phẩm phải nhìn vào
khách hàng để thiết kế cho phù hợp. Ví du, quần áo cho người quá cỡ phải nhìn vào khách
hàng để thiết kế cho phù hợp, hay quán cơm văn phòng phải đặt ở nơi có nhiều công sở.
Thứ hai, trọng tâm hóa khách hàng – sản phẩm, có nghĩa là khách hàng phải dựa theo
sản phẩm với kiểu nhìn vào một tượng đài. Ví dụ, đàn ông đích thực phải dung X – Men.
Chiến lược phát triển hoạt động kinh doanh
a. Chiến lược đa dạng hóa
Chiến lược đa dạng hóa là chiến lược cấp doanh nghiệp, theo đó doanh nghiệp thực
hiện theo đuổi nhiều ngành nghề, lĩnh vực khác nhau để tìm kiếm các cơ hội sinh lời và
giảm rủi ro theo nguyên tắc “ không để trứng vào cùng một giỏ”. Chiến lược này chỉ thích
hợp đối với các công ty, tập đoàn lớn có nguồn vốn, nguồn nhân lược đủ lớn để tham gia
vào các lĩnh vực, ngành nghề khác nhau.

b. Chiến lược tăng trưởng tập trung
Chiến lược tăng trưởng tập trung định hướng doanh nghiệp tiếp tục theo đuổi các lĩnh
vực chủ lực của mình. Khi theo đuổi chiến lược này, doanh nghiệp xác định những hoạt
động chủ chốt mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Sau đó tìm cách tăng thêm sản lượng
11

tiêu thụ được bằng cách làm tốt hơn những gì ở hiện tại và tận dụng những cơ hội đang có
sẵn.
Chiến lược tăng trưởng tập trung có thể được thực hiện bởi các cách sau:
Thâm nhập sâu vào thị trường: Thực chất là chiến lược phát triển dựa trên những sản
phẩm hiện tại và thị trường hiện tại với nỗ lực Marketing mạnh mẽ hơn. Doanh nghiệp có
thể lựa chọn một trong hai hướng:

Thứ ba, phát triển sản phẩm mới là đầu tư xây dựng một sản phẩm mới hoàn toàn
chưa có trên thị trường. Với lựa chọn này đòi hỏi doanh nghiệp phải đầu tư nhiều thời
gian nghiên cứu cũng như tiền bạc vì đây là một quá trình gồm nhiều giai đoạn từ việc
hình thành ý tưởng sản phẩm mới đến việc tung sản phẩm ra thị trường.
1.1.4. Nội dung của chiến lược kinh doanh.
1.1.4.1. Chiến lược tổng quát của doanh nghiệp.
Chiến lược tổng quát của doanh nghiệp phải cho thấy những lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp so với các doanh nghiệp khác. Chiến lược tổng quát nói lên tầm nhìn, sứ
mệnh, giá trị cốt lõi, mục tiêu và cách thức đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Ngoài ra
chiến lược tổng quát chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của doanh nghiệp và
qua đó có sự lựa chọn hướng đi thích hợp cho doanh nghiệp.Qua đó nhìn thấy được vị thế
của doanh nghiệp trong tương lai. Chiến lược tổng quát thể hiện những lợi thế và những
khó khăn mà doanh nghiệp sẽ gặp phải và cách thức để vượt qua khó khăn của doanh
nghiệp. Việc hoạch định một chiến lược tổng quát cho doanh nghiệp là rất cần thiết, thông
qua chiến lược tổng quát doanh nghiệp mới có được cơ sở để hoạch định các chiến lược
bộ phận phù hợp.
1.1.4.2. Các chiến lược bộ phận.
 Chiến lược nhân sự:
- Đối với hoạt động của một doanh nghiệp, bên cạnh chiến lược kinh doanh và
nguồn tài chính, nguồn nhân lực là một trong những vấn đề quan trọng nhất và đáng quan
13

tâm hàng đầu. Nguồn nhân lực là tài sản xác định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp,
thậm chí hơn cả công nghệ và các tài sản hữu hình.
- Chiến lược nhân sự của doanh nghiệp là không thể chỉ dừng lại ở việc dự báo
nhân sự, thu hút tuyển dụng, đào tạo phát triển, đến động viên đãi ngộ… mà còn phải bao
gồm cả những cách thức duy trì nguồn nhân lực phù hợp. Chiến lược duy trì nguồn nhân

- Bất cứ phương pháp marketing hoặc bán hàng đổi mới nào mà bạn sẽ sử dụng.
Ví dụ, bạn có thể bán sản phẩm của mình bằng phương thức đặt hàng qua bưu điện nếu
các đối thủ cạnh tranh của bạn chỉ dùng các kênh bán lẻ thông thường. Hoặc bạn có thể là
đối tác đầu tiên trong ngành cho thuê mua sản phẩm.
- Bạn sẽ tập trung các nỗ lực của mình tại địa phương, trong vùng, trên toàn quốc
hay trên cả thị trường quốc tế? Bạn có dự kiến mở rộng quy mô hoạt động bán hàng và
marketing ra ngoài phạm vi ban đầu không? Tại sao?
 Chiến lược huy động và sử dụng vốn:
Như chúng ta đã biết, vốn là một trong những đầu vào cơ bản cho tất cả các hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Trong bối cảnh nền kinh tế gặp phải những
ảnh hưởng của khủng hoảng toàn cầu, và vẫn đang phải đối mặt với rất nhiều khó khăn
thực tại như lạm phát cao, tỷ giá bất ổn định, TTCK liên tục chạm đáy, và thêm vào đó là
với chính sách tiền tệ thắt chặt, dường như việc tiếp cận các nguồn vốn cho hoạt động sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp Việt Nam lại càng khó khăn hơn bao giờ hết. Vì vậy
các doanh nghiệp cần có các chiến lược vốn ở ngắn hạn, trung hạn và dài hạn để có thể
chủ động hơn trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp…
1.1.5. Vai trò của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng đối với doanh nghiệp, nhất là trong
tình hình kinh tế có nhiều biến động như hiện nay.
Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hướng đi tốt cho doanh nghiệp, chiến
lược kinh doanh có thể coi như kim chỉ nam để doanh nghiệp đi đúng hướng.
Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp có thể chủ động hơn thay vì bị động
trong việc vạch rõ tương lai của mình, nó cho phép một tổ chức có thể tiên phong và gây
ảnh hưởng trong môi trường nó hoạt động, vì vậy có thể vận dụng hết khả năng của doanh
nghiệp để có thể vượt qua những gì thiên biến.
Chiến lược kinh doanh tạo cho mỗi người nhận thức hết sức quan trọng, cả ban
lãnh đạo và người lao động đều thấu hiểu và cam kết sẽ thực hiện mục tiều của doanh
nghiệp. Một khi mọi người trong doanh nghiệp hiểu rằng doanh nghiệp đó đang làm gì và
kinh
doanh
Xác
định
mục tiêu
Phân tích
nội bộ
doanh
nghiệp
Tổ chức
thực hiện
chiến
lược
Lựa
chọn
chiến
lược
Xác định
tầm nhìn
và sứ
mạng
16
thể hiện triết lý kinh doanh, mục đích ra đời và tồn tại của doanh nghiệp. Sứ mạng được hiểu là lý
do tồn tại, ý nghĩa của sự tồn tại và các hoạt động của tổ chức.
Nguyên lý thông dụng khi xác định sứ mạng của một doanh nghiệp là nguyên tắc
3C (Customers, competitions, company itself):
 Khách hàng: Họ là ai? Họ cần gì? Xu hướng và đặc điểm của khách hàng? Khả năng
thanh toán? Hành vi tiêu dùng và nền tảng văn hóa của khách hàng?
 Đối thủ cạnh tranh: Họ là ai? Họ đã làm được gì? Tiềm lực và lợi thế của họ ra
sao? Điều gì họ làm chưa tốt?
 Năng lực doanh nghiệp: năng lực đáp ứng của doanh nghiệp là gì? Lợi thế của
doanh nghiệp nằm ở chỗ nào? Điểm yếu là gì? Đâu là năng lực cốt lõi của doanh
nghiệp?

Hình 1.3: Nguyên lý 3C

CUSTOMERS

các tổ chức xã hội và cộng đồng dân cư…).
Trong môi trường kinh doanh hiện đại người ta chú trọng vào nguyên tắc
Win – Win theo công thức:
W = W
1
+ W
2
+ W
3
+…+ W
n
W
1
là doanh nghiệp: Kinh doanh như cuộc chơi, đã tham gia vào cuộc chơi doanh
nghiệp phải chiến thắng.
W
2
là khách hàng, trong cuộc chơi này họ cũng cần chiến thắng. Điều này chứng tỏ
doanh nghiệp cần lấy khách hàng làm hoạt động trung tâm cho mọi hoạt động kinh doanh
của mình.
W
3
là nhà cung cấp: cũng giống như khách hàng trong kinh doanh nhà cung cấp
cho doanh nghiệp cũng cảm nhận được hương vị chiến thắng trong cuộc chơi.
19

W

20

Môi trường chính trị pháp luật: Các nhân tốc chính trị pháp luật có thể là cơ hội
nhưng cũng có thể là thách thức đối với doanh nghiệp. Việc tạo ra môi trường kinh doanh
lành mạnh và hiệu quả sẽ giúp doanh nghiệp hoạt động tốt hơn. Việc ban hành hệ thống
pháp luật đưa vào đời sống và chất lượng hoạt động của các cơ quan quản lý nhà nước về
kinh tế tốt là điều kiện để đảm bảo môi trường kinh doanh bình đẳng, tạo điều kiện cho
các doanh nghiệp có cơ hội cạnh tranh lành mạnh.
Môi trường công nghệ: Thay đổi công nghệ có thể tạo ra sự làm chủ các sản phẩm
mới. Như vậy, nó vừa tạo ra vừa là phá bỏ - cả hai vừa là cơ hội, vừa là mối đe dọa. Một
trong những nhân tố quan trọng nhất của thay đổi công nghệ là nó có thể ảnh hưởng tới
rào cản nhập ngành và sự định hình lại một cách triệt để cấu trúc ngành cũng như trong
việc tạo ra những ngành nghề mới.
Theo M. Porter sự thay đổi về công nghệ không phải là quan trọng đối với bản thân
lợi ích của công nghệ, mà nó sẽ quan trọng nếu như tác động đến lợi thế cạnh tranh và cấu
trúc ngành. Sự thay đổi về công nghệ có thể tạo ra cơ hội cho doanh nghiệp này nhưng
cũng có thể là thách thức cho doanh nghiệp khác. Mặt khác, sự phát triển của công nghệ
sẽ làm chu kỳ sống của các sản phẩm ngắn lại, do đó doanh nghiệp cần chú trọng đến xu
hướng đổi mới công nghệ. Mọi doanh nghiệp đều có liên quan đến rất nhiều dạng công
nghệ khác nhau và có liên quan đến nhau. Mọi hoạt động của doanh nghiệp đều có liên
quan đến một loại công nghệ nào đó, mặc dù một hoặc nhiều công nghệ có thể nổi trội
hơn trong sản phẩm hoặc quy trình sản xuất. Một công nghệ là quan trọng đối với cạnh
tranh nếu như nó tác động mạnh đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp hoặc đến cấu
trúc ngành.
Môi trường xã hội: Các yếu tố của môi trường xã hội ảnh hưởng một cách chậm
chạp song cũng rất sâu sắc đến các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Các nhân tố
này tác động mạnh đến cầu thị trường. Khi phân tích môi trường xã hội cần lưu ý một số

đầu vào, tài chính, nguồn nhân lực…Toàn cầu hóa mang lại lợi ích to lớn cho doanh
nghiệp, song cũng có nhiều điểm phức tạp do quy mô địa lý và những điểm khác biệt về
văn hóa, xã hội và chính trị, đặc biệt là cạnh tranh sẽ trở lên gay gắt hơn.
b. Phân tích môi trường ngành
22

Môi trường ngành bao gồm các yếu tố trong ngành. Các yếu tố này quyết định tính
chất và mức độ cạnh tranh trong ngành, từ đó có thể giúp cho doanh nghiệp nhận ra các
cơ hội và thách thức đối với mình
Theo M. Porter, mỗi doanh nghiệp hoạt động trong một ngành bất kỳ sẽ phải chịu áp lực
của năm đối tượng được thể hiện thông qua mô hình năm áp lực cạnh tranh như sau:
Hình 1.4: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của M. Porter

vụ của doanh nghiệp. Khách hàng có thể tạo sức ép lên doanh nghiệp bằng những yêu cầu
giảm giá hay đòi hỏi chất lượng hàng hóa cao hơn với chất lượng dịch vụ tốt hơn. Do vậy
với những yêu cầu này khách hàng có thể là những yếu tố làm giảm lợi nhuận của các
doanh nghiệp trong ngành. Tuy nhiên khả năng sức ép của khách hàng cao hay thấp còn
phụ thuộc vào tương quan lực lượng giữa các doanh nghiệp trong ngành và khách hàng
của ngành. Mối quan hệ của khách hàng và các doanh nghiệp trong ngành có thể trở thành
các nguy cơ nhưng cũng có thể là các cơ hội tốt cho các doanh nghiệp. Sức ép của khách
hàng phụ thuộc vào các nhân tố sau:
Thứ nhất, mức độ tập trung của khách hàng: ở một lĩnh vực nào đó càng có
nhiều khách hàng thì ở đó sự cạnh tranh của các hãng trong ngành càng gay gắt. Nếu
khách hàng là tập trung còn các doanh nghiệp trong ngành phân tán thì khách hàng sẽ có
quyền đàm phán lớn hơn so với doanh nghiệp. Ngược lại, nếu khách hàng là phân tán mà
doanh nghiệp tập trung thì khách hàng sẽ có ít quyền đàm phán hơn.
Thứ hai, tỷ trọng của các hoạt động mua sắm do khách hàng thực hiện trong
một ngành nào đó, tỷ trọng này được đo bằng tỷ lệ giữa số tiền mua sắm và tổng chi phí
của khách hàng. Nếu tỷ trọng này càng lớn quyền đàm phán hay sức ép của khách hàng
lên doanh nghiệp càng cao.
Thứ ba, sự khác biệt giữa các sản phẩm và chi phí chuyển đổi nhà cung cấp này
tới nhà cung cấp khác mà khách hàng phải bỏ ra. Khi chi phí chuyển đổi càng lớn thì sức
ép của khách hàng lên doanh nghiệp càng nhỏ.
Thứ tư, mức độ thông tin về sản phẩm và dịch vụ của khách hàng, đây là chiêu
thức mà các công ty lớn thường dùng. Họ tăng cường tư vấn, cung cấp thông tin để tạo áp
lực cạnh tranh và mục tiêu làm cho các đối thủ cạnh tranh nhỏ hơn bất lợi trong cạnh
tranh.
24

Thứ năm, nguy cơ sáp nhập: nguy cơ sáp nhập ngược theo chiều dọc của các
25

- Khả năng tiếp cận kênh phân phối cũng là một rào cản gia nhập ngành. Nếu
doanh nghiệp mới không tiếp cận được các kênh phân phối hiện tại, buộc các doanh
nghiệp này phải xây dựng các kênh phân phối mới, điều này là rất tốn kém và rủi ro cao.
- Bí quyết công luôn là một rào cản hữu hiệu đối với các doanh nghiệp trong ngành
muốn ngăn cản sự gia nhập ngành của các doanh nghiệp khác. Các bí quyết công nghệ có
thể được bảo hộ quyền công nghiêp, điều này làm cho rào cản về công nghệ là rất lớn.
- Chính sách của nhà nước: các chính sách này có thể là rào cản ra nhập ngành của
các đối thủ tiềm ẩn, thông qua các chính sách hạn chế đầu tư vào một số ngành hoặc do sự
vận động hành lang của các doanh nghiệp trong ngành.
- Tiếp cận nguồn nguyên liệu cũng có thể là yếu tố ngăn cản sự ra nhập ngành, đặc
biệt là ngành xi măng, công nghiệp chế biến, khai thác…
Sức ép từ đối thủ trực tiếp: Sự cạnh tranh của các đối thủ hiện tại là một điều
mà mọi doanh nghiệp hoạt động đều cần quan tâm tới. Bởi các đối thủ này trực tiếp giành
giật khách hàng và thị phần với doanh nghiệp, ảnh hưởng tới mọi quyết định của doanh
nghiệp.
Sự đe dọa của sản phẩm thay thế: Nhân tố cuối cùng trong mô hình năm áp lực
cạnh tranh của M.Porter là sự đe dọa của sản phẩm thay thế. Đó là những hàng hóa có thể
phục vụ nhu cầu của khách hàng cũng tương tự như sản phẩm của các doanh nghiệp trong
ngành. Nếu sản phẩm thay thế càng giống sản phẩm của doanh nghiệp thì mối đe dọa với
doanh nghiệp càng lớn. Điều này sẽ hạn chế giá cả, số lượng hàng hóa và ảnh hưởng tới
lợi nhuận của doanh nghiệp. Nếu có ít sản phẩm tương tự sản phẩm của doanh nghiệp,
doanh nghiệp sẽ có cơ hội tăng giá và thu thêm lợi nhuận. Do đó, chiến lược của doanh
nghiệp phải hướng tới việc khai thác lợi thế này.
c. Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp
Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp sẽ giúp doanh nghiệp, xác định được
những điểm mạnh và điểm yếu của mình. Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp