BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NÔNG LÂM THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
Tên đề tài:
PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY TNHH TÂM CHÂU Khóa : 2010-2012
Chuyên ngành : Kinh tế nông nghiệp
Lâm Đồng
Tháng 4/2012
1
1
MỤC LỤC

Trang
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT i
DANH MỤC CÁC BẢNG ii
DANH MỤC CÁC HÌNH iii
DANH MỤC PHỤ LỤC iv
2
2
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
ADB Ngân hàng phát triển Châu Á
AS Điểm số hấp dẫn
CBCNV Cán bộ công nhân viên
CIS
Cộng đồng các quốc gia độc lập
CTC
Chế biến chè đen theo phương pháp cắt, xé và cuộn lên men,
sấy khô và phân loại

Bảng 2.5: Ma trận IFE
Bảng 2.6: Ma trận SWOT
Bảng 2.7: Các phương án chiến lược
Bảng 2.8: Ma trận QSPM
Bảng 3.1: Tình hình tiêu thụ các sản phẩm chè của Công ty TNHH Tâm Châu
Bảng 3.2: Cơ cấu xuất khẩu theo nhóm sản phẩm của Công ty TNHH Tâm Châu
Bảng 3.3: Tình hình xuất khẩu qua các thị trường chính
Bảng 3.4: Cơ cấu và trình độ lao động năm 2010
Bảng 3.5: Một số chỉ tiêu về lao động và thu nhập năm 2010
Bảng 3.6: Một số chỉ tiêu về lao động và thu nhập năm 2010
Bảng 3.7 : Kết quả hoạt động kinh doanh năm vừa qua
Bảng 3.8: Các chỉ số tài chính Công ty TNHH Tâm Châu
Bảng 3.9: Ma trận IFE
Bảng 3.10: Khả năng của đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh các
sản phẩm chè
Bảng 3.11: Diện tích chè Lâm Đồng năm 2010
Bảng 3.12: Tình hình sản xuất chè tỉnh Lâm Đồng năm 2010
Bảng 3.13: Diện tích đất Công ty đang quản lý năm 2010
Bảng 3.14: Ma trận EFE
Bảng 3.15: Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Bảng 3.16: Ma trận SWOT
Bảng 3.17: Các phương án chiến lược
Bảng 3.18: Ma trận QSPM cho nhóm SO
Bảng 3.19: Ma trận QSPM cho nhóm ST
Bảng 3.20: Ma trận QSPM cho nhóm WT
DANH MỤC PHỤ LỤC
Phụ lục 01: Phiếu lấy ý kiến chuyên gia.
Phụ lục 02: Kết quả phiếu lấy ý kiến chuyên gia.
PHẦN MỞ ĐẦU
Lý do chọn đề tài

Mục tiêu cụ thể
1. Phân tích tình hình sản xuất, kinh doanh của công ty 2005 đến 2010
2. Phân tích và đánh giá các ưu, nhược điểm của chiến lược hiện hành.
3. Đề xuất những thay đổi trong chiến lược kinh doanh cho thời gian sắp tới.
Ý nghĩa của nghiên cứu
Nghiên cứu mang lại một số ý nghĩa về lý thuyết và thực tiễn cho những người
làm công tác quản lý công ty TNHH Tâm Châu , cũng như những vấn đề quản lý có ý
nghĩa tham khảo cho các doanh nghiệp cùng ngành.
Kết quả nghiên cứu giúp người làm công tác quản lý và điều hành doanh nghiệp
ngành nghề chè nói chung và công ty TNHH Tâm Châu nói riêng xây dựng và trình
bày chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Định hướng chiến lược và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược kinh
doanh của Công ty TNHH Tâm Châu, kiến nghị Chính phủ tăng cường các chính sách
hỗ trợ ngành Chè phát triển.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu
Nghiên cứu tập trung nghiên cứu những yếu tố ảnh hưởng đến quá trình sản
xuất, kinh doanh của Công ty TNHH Tâm Châu trong những năm gần đây. Nghiên cứu
chỉ tập trung vào hoạt động chính của Công ty TNHH Tâm Châu trong lĩnh vực kinh
doanh, chế biến và xuất khẩu chè.
Phạm vi thời gian
Đề tài nghiên cứu số liệu trong thời gian từ 2005-2010. Việc thực hiện nghiên
cứu bắt đầu từ ngày 10/2011 đến ngày 06/2012.
Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng các phương pháp:
1. Thu thập số liệu
a. Số liệu sơ cấp
Số liệu này điều tra dựa vào bảng câu hỏi điều tra được soạn sẵn. Cách chọn
mẫu và xác định cở mẫu sẽ được trình bày chi tiết hơn ở chương sau.
b. Số liệu thứ cấp

• Tên người đại diện theo pháp lý của doanh nghiệp :Ông Nguyễn Ngọc
Chánh
• Vốn đăng kí kinh doanh : 150 000 000 000 (một trăm năm mươi tỷ đồng )
• Các bộ phận công ty :
_ Chi nhánh công ty TNHH Tâm Châu
_ Chi nhánh công ty TNHH Tâm Châu-Lộc An
_ Chi nhánh công ty TNHH Tâm Châu tại Dầu Giây
• Thương Hiệu (brand name):Tâm Châu
Thương hiệu:
Hình 1.1: Đồ họa về nhận diện nhãn hiệu hàng hóa của Công ty TNHH Tâm
Châu
• Ý nghĩa : T và C tượng trưng cho Tea & Coffe là ngành nghề kinh doanh
chínhvà biểu trưng cho tên của 2 sáng lập viên ,Vòng tròn thể hiện khối
thống nhất và sự đồng thuận.
• Triết lý kinh doanh: Lấy chữ tín và sự hài lòng của khách hàng làm hàng
đầu.Tên Tâm Châu mang ý nghĩa “Tấm lòng trong sáng”, “Tâm sáng như
ngọc”.
• Định hướng phát triển: trở thành “Chuyên gia trà Olong”,phát triển thêm về
trà đen và trà xanh các loại.
1.1.2. Chức năng, nhiệm vụ
Sản xuất kinh doanh trong và ngoài nước, bao gồm các lĩnh vực về nông
nghiệp, công nghiệp chế biến chè, cà phê và các loại thực phẩm chế biến khác;
Xuất nhập khẩu: nhập khẩu các nguyên vật liệu, thiết bị phục vụ cho sản xuất
kinh doanh của Công ty; xuất khẩu các sản phẩm: chè, cà phê, các loại sản phẩm và
hàng hóa khác;
Các đơn vị trực thuộc đều có bộ máy quản lý gồm Ban Giám đốc và các
phòng ban tham mưu giúp việc. Gồm có:
- Chi nhánh công ty TNHH Tâm Châu
Địa chỉ chi chánh : 521 Hùng Vương, thị trấn Di Linh, huyện Di Linh, tỉnh Lâm
Đồng.

Ghi chú: Quan hệ chỉ đạo:
Quan hệ tương hỗ :
Quan hệ báo cáo phản hồi:
Hình 1.2 : Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH Tâm Châu
Cơ cấu tổ chức gồm Văn phòng Công ty và các đơn vị trực thuộc
Văn phòng Công ty gồm : Tổng Giám đốc, phó Tổng Giám đốc phụ trách công
nông, Phó Tổng giám đốc phụ trách kinh doanh và Phó Tổng Giám đốc phụ trách đối
nội, đối ngoại dân sự và các phòng ban tham mưu giúp việc trên các lĩnh vực sản xuất
kinh doanh của Công ty. Các phòng ban gồm có: phòng Kế toán – Tài chính ( Kế toán
tổng hợp, kế toán chi tiết, Thủ quỹ) ; phòng Kỹ thuật KCS, Nhà náy, nông trường,
Phòng tổ chức nhân sự, Hành chính, Phòng kinh doanh (Marketing, xuất khẩu, nội
tiêu, văn phòng đại diện).
Văn phòng công ty là đầu mối tiêu thụ sản phẩm cho các đơn vị trực thuộc, đầu
tư nông nghiệp, đổi mới công nghệ, quản lý đất đai, phê duyệt kế hoạch chi phí, giao
quỹ lương cho đơn vị, phê duyệt quyết toán các đơn vị và điều phối lợi nhuận chung
toàn công ty
Các đơn vị trực thuộc đều có bộ máy quản lý gồm Ban Giám đốc và các
phòng ban tham mưu giúp việc. Gồm có:
Các đơn vị trực thuộc hạch toán nội bộ theo phân cấp của Công ty. Hàng năm
công ty giao nhiệm vụ, kế hoạch sản xuất và chi phí giá thành cho các đơn vị chủ động
tổ chức sản xuất và kinh doanh, chịu trách nhiệm trước Tổng Giám đốc Công ty về kết
quả sản xuất kinh doanh.
1.1.4. Chiến lược kinh doanh của công ty
Từ khi thành lập đến nay công ty đã đạt được những thành tựu rất đáng kể, phát
triển ngành chè doanh thu đạt ở mức cao và hoàn thành kế hoạch đề ra. Thị trường
tiêu thụ sản phẩm chè của công ty không những chỉ mở rộng trong nước mà còn phát
triển rộng rãi trên thị trường Châu Âu,Châu Mỹ và các nước trong khu vực châu Á .
Quy mô của công ty ngày càng được mở rộng. Công ty đã xây dựng thêm một
số cơ sở sản xuất như nhà máy sản xuất chè, nông trường, nhà máy trồng và sản xuất
chè Olong và một số trung tâm giới thiệu sản phẩm của công ty sản xuất và một số

điều kiện tự nhiên, khí hậu, thổ nhưỡng thuận lợi, đặc biệt thích hợp phát triển
cây chè, là vùng có diện tích chè tương đối lớn của tỉnh
Tài nguyên khí hậu
Lâm Đồng có khí hậu nhiệt đới gió mùa, nhiệt độ trung bình 18-20
0
C, ở độ cao
trên 1.000 m, thời tiết ôn hòa và mát mẻ quanh năm. Với điều kiện khí hậu này đặc
biệt thích hợp với cây chè, năng suất thường cao hơn trung bình toàn quốc. Gần đây do
ứng dụng các tiến bộ kỹ thuật, trong đó tiến bộ về trồng chè cành nên đã tăng năng
suất và sức cạnh tranh, đủ sức có thể tiếp tục phát triển và chiếm lĩnh thị trường các
tỉnh phía Nam cũng như xuất khẩu.
Tài nguyên đất
Tổng diện tích tự nhiên của Lâm Đồng là 976.478 ha, theo báo cáo quy hoạch
sử dụng đất của tỉnh Lâm Đồng đến năm 2010, đất có khả năng nông nghiệp là
266.000 ha, đất lâm nghiệp 649.782 ha, đất chuyên dùng 30.000 ha, đất thổ cư 10.000
ha, đất chưa sử dụng khác là 10.000 ha và đất sông suối 10.700 ha.( Niên giám Thống
kê tỉnh Lâm Đồng)
Lâm Đồng có 8 nhóm đất, bao gồm 45 loại đất, trong đó quan trọng nhất là đất
phát triển trên bazan, có diện tích trên 212.000 ha, tập trung trên cao nguyên Bảo Lộc
– Di Linh địa hình tương đối bằng phẳng, đất mầu mỡ, thích hợp để phát triển các loại
cây công nghiệp dài ngày, đặc biệt là cây chè.
Địa bàn sản xuất chè chủ lực của Lâm Đồng ở Bảo Lộc, Bảo Lâm, Di Linh và
Lâm Hà. Diện tích đất chưa sử dụng có khả năng trồng chè còn khá nhiều, nhưng
thường phân tán và phần lớn xa cơ sở chế biến.
Điều kiện tư nhiên của Lâm Đồng cũng có một số hạn chế như: nắng ít nên
năng suất cây trồng không cao, địa hình có độ dốc lớn, lượng mưa và cường độ mưa
lớn nên dễ bị xói mòn và rửa trôi, tiềm ẩn nguy cơ thoái hóa đất nếu không được quản
lý và sử dụng thích hợp. Khả năng giữ nước và dinh dưỡng của đất không cao, cần có
biện pháp bảo vệ và nâng cao độ phì của đất.
1.2.2. Điều kiện xã hội

Sấy khô
Định hình
Sấy nhẹ
Sao dệt men
Lên men
Rũ hương
Héo mát
Héo Nắng
Trà búp tươi
(1 tôm,2 lá)
Đóng gói
Sản Phẩm
Hình 1.3 : Quy trình công nghệ chế biến chè ô long
Quy trình công nghệ chế biến chè đen theo phương pháp OTD (orthodox): Làm
héo - Làm xanh - Sao thanh - Vò sấy - Sơ chế - Tinh chế - Trà thành phẩm. Búp chè
sau khi sấy khô gọi là chè bán thành phẩm, chè bán thành phẩm còn phải được gia
công bằng máy sàng phân loại, tách riêng theo các tiêu chuẩn kỹ thuật về hình dáng,
kích cỡ, tạo ra các loại sản phẩm có tên gọi khác nhau (OP, P, FBOP, BOP, PS, BPS,
BOP2, F, FD, DUST…); sự khác nhau về hình dáng được lựa chọn cũng dẫn đến sự
khác nhau về chất lượng và giá trị của các loại sản phẩm.
Tùy theo mùa, vụ hoặc nguyên liệu búp tươi mua về hàng ngày, sản phẩm của
các ca sản xuất thường không đồng đều, để thống nhất tiêu chuẩn chất lượng khi bán
hàng, chè thành phẩm thường được trộn lẫn từng loại giữa các ngày sản xuất theo một
tiêu chuẩn quy định.
Quy trình công nghệ chế biến chè đen theo phương pháp CTC (cut, tear, crush):
cắt, xé và cuộn, lên men, sấy khô và phân loại. Tương tự như phương pháp OTD, thay
vì vò chè, người ta tiến hành cắt bằng các cặp trục có tốc độ xoáy lệch nhau để tạo độ
dập triệt để tế bào búp chè tươi, sau đó các giai đoạn kế tiếp vẫn được thực hiện như
quy trình OTD. Tuy nhiên, chế biến theo quy trình CTC cần phải có giống chè phù
hợp – loại chè ít tỷ lệ chất xơ, thành phẩm sản xuất ra có hình dạng khác nhiều so với

NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.1 .Nội dung nghiên cứu
2.1.1 . Phân tích chiến lược kinh doanh
Phân tích chiến lược của doanh nghiệp từ đó tìm ra điểm mạnh và điểm yếu chủ
yếu ảnh hưởng đến hoạt động của công ty và tìm biện pháp phát triển công ty. Phân
tích chiến lược của một doanh nghiệp là nghiên cứu thuần tuý về doanh nghiệp. Ngoài
việc sử dụng số liệu của các bảng tổng kết tài sản và bảng cân đối tài khoản của công
ty nó còn dựa trên một số yếu tố khác, trong đó việc phân tích bao gồm :
- Lịch sử của doanh nghiệp : Nghiên cứu quá khứ của một doanh nghiệp để có
thể hiểu rõ được chiến lược phát triển của công ty hiện nay và trong tương lai.
- Nguồn nhân lực: Phân tích nguồn nhân lực rất quan trọng tương đương với
khả năng tài chính của doanh nghiệp. Khả năng tài chính của doanh có thể sẽ mất dần
theo thời gian nhiều vụ đầu tư vào các hợp đồng tương lai đã làm biến mất hoàn toàn
khả năng tài chính của nhiều công ty, nhưng rất hiếm khi một doanh nghiệp bị mất
hoàn toàn năng lực của nhân viên của mình. Mặt khác, tuy đào tạo được một nguồn
nhân lực có khả năng và mất nhiều thời gian tốn kém hơn là thay đổi kỹ thuật sản xuất
nhưng không phải khi nào máy móc cũng có thể thay thế con người
- Người lãnh đạo: Người lãnh đạo có thể là nguyên nhân của sự thành công của
các doanh nghiệp mà họ điều hành. Người ta cũng có thể phân biệt giữa ngừoi lãnh
đạo những công ty cổ phần và doanh nghiệp tư nhân. Người lãnh đạo công ty cổ phần
thường có tầm nhìn xa hơn nhiều so với chủ các doanh nghiệp tư nhân. Các nhà lãnh
đạo sắp đến tuổi nghỉ hưu cũng có xu hướng hạn chế theo đuổi những dự án cỡ lớn.
Điều này có nguy cơ làm giảm khả năng tăng trưởng của doanh nghiệp trong nhiều
năm sau. Chính vì thế tuổi tác cũng có tầm quan trọng như là khả năng quản lý lãnh
đạo.
- Người lao động : Bao gồm cán bộ và công nhân viên. Đây chính là hạt nhân
của năng lực phát triển doanh nghiệp. Người lao động có năng lực cao có thể không
ngừng cải thiện các điều kiện làm việc và qua đó, cải thiện cả sản phẩm cuôi cùng.
Nhưng chi phí đào tạo và quá trình tuyển dụng các nguồn nhân lực phải được nghiên
cứu một cách tỷ mỷ.

kinh doanh mới.
Để phân tích chiến lược kinh doanh cần có thông tin đầy đủ, chính xác, kịp
thời. Bộ phận phân tích phải nắm vững kỹ thuật phân tích, đánh giá các yếu tố của môi
trường bên ngoài và bên trong; xác định đúng các cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm
yếu; sử dụng thành thạo các công cụ để kết hợp và lựa chọn chiến lược.
Theo David (2003), trong giai đoạn nhập vào cần có đầy đủ các thông tin về
môi trường bên ngoài, môi trường bên trong, với các công cụ sử dụng là các ma trận
EFE, IFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh.
Giai đoạn 1: GIAI ĐOẠN NHẬP VÀO
Ma trận đánh giá các yếu
tố bên ngoài (EFE)
Ma trận hình ảnh
cạnh tranh (Competitive
Ma trận đánh giá các yếu
tố bên trong (IFE)
Giai đoạn 2: GIAI ĐOẠN KẾT HỢP
Ma trận các mối
nguy cơ – cơ hội
– điểm mạnh –
điểm yếu
Ma trận vị trí
chiến lược và
đánh giá hành
động
(SPACE)
Ma trận
nhóm tham
khảo ý kiến
Boston
(BCG)

Chiến lược kinh doanh phải đạt được mục đích tăng thế lực của doanh nghiệp
và giành lợi thế cạnh tranh. Vì chiến lược kinh doanh chỉ thật sự cần thiết khi có cạnh
tranh trên thị trường, như vậy để đạt được yêu cầu này khi xây dựng chiến lược phải
khai thác triệt để lợi thế so sánh của doanh nghiệp, nên tập trung chủ yếu vào các biện
pháp tận dụng thế mạnh hơn là khắc phục điểm yếu.
Coi trọng công tác dự báo, dự báo càng chính xác thì chiến lược kinh doanh
càng phù hợp. Muốn dự báo tốt cần có một khối lượng thông tin và tri thức nhất định
cùng với một phương pháp dự báo khoa học.
2.1.3.Nhu cầu hoàn thiện chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh là một bộ phận rất quan trọng trong toàn bộ chiến lược
của doanh nghiệp. Các bộ phận khác của chiến lược chung phải căn cứ vào chiến lược
kinh doanh để xây dựng và hiệu chỉnh. Chiến lược kinh doanh có ý nghĩa hết sức quan
trọng đối với sự tồn tại và hoạt động của doanh nghiệp. Nó định ra được mục tiêu lớn,
theo đó cần phải huy động hợp lý các nguồn lực cả ngán hạn và dài hạn. Nó đảm bảo
cho các kế hoạch không bị lạc hướng. Chiến lược kinh được xây dựng tốt cho doanh
nghiệp thu được nhiều lợi nhuận, có chỗ đúng vững chắc an toàn trong kinh doanh,
chủ động thích ứng với môi trường kinh doanh.
Chính vì những lý do trên mà trong hoạt động kinh doanh của mình, doanh
nghiệp rất cần xây dựng hoàn thiện một chiến lược kinh doanh phù hợp với từng điều
kiện và hoàn cảnh cụ thể, đây chính là yêu cầu cần thiết với bất cứ một doanh nghiệp.
2.2.Môi trường vi mô
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh
đối với doanh nghiệp. Nó quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản
xuất kinh doanh đó. Có 5 yếu tố cơ bản trong môi trường vi mô cần phân tích, lần lượt
theo sơ đồ như sau:
Các đối thủ
mới tiềm ẩn
Các đối thủ cạnh tranh trong ngành
Sự tranh đua giữa các doanh nghiệp hiện có mặt trong ngành
Người

cấp nhằm né tránh áp lực tăng giá, giảm chất lượng, dịch vụ do họ cung cấp. Phân tích
họ để xem xét họ có đáng tin cậy hay không hoặc để biết họ tín nhiệm chúng ta ở mức
độ nào.
- Đối thủ tiềm ẩn
Đối thủ mới tham gia vào ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận và thị phần
của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn
giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết. Biểu hiện của sự xuất hiện đối thủ mới
xâm nhập là việc mua lại các cơ sở khác trong ngành với ý định xây dựng phần thị
trường. Bảo vệ vị trí trong cạnh tranh của doanh nghiệp bằng cách duy trì hàng rào
hợp pháp ngăn cản sự xâm lược từ bên ngoài như: lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn,
đa dạng hóa sản phẩm, sự đòi hỏi phải có nguồn tài chính lớn, chi phí chuyển đổi mặt
hàng cao, ưu thế về giá mà đối thủ cạnh tranh không tạo ra được. Ngoài ra, sự chống
trả mạnh mẽ của các tổ chức đã đứng vững cũng là một rào cản đối với sự xâm nhập
của các đối thủ tiềm ẩn.
- Sản phẩm thay thế
Sự xuất hiện của sản phẩm thay thế ngày càng nhiều trên thị trường, điều này
làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do giá cao nhất bị khống chế, doanh
nghiệp có thể bị tụt lại với thị phần nhỏ bé. Các doanh nghiệp phải luôn chú ý đến các
sản phẩm thay thế tiềm ẩn và không ngừng nghiên cứu và kiểm tra chúng, đồng thời
phải tự mình sáng tạo ra những sản phẩm thay thế trước khi chúng xuất hiện. Phần lớn
các sản phẩm thay thế là kết quả của sự bùng nổ công nghệ do đó muốn thành công
doanh nghiệp phải chú ý phát triển hoặc vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của
mình.
2.3. Môi trường vĩ mô
Môi trường kinh tế chỉ bản chất, mức độ tăng trưởng và định hướng phát triển
của nền kinh tế, trong đó doanh nghiệp họat động. Phân tích môi trường kinh tế có ý
nghĩa quan trọng, bởi nó bao gồm những yếu tố ảnh hưởng đến sức mua và kết cấu
tiêu dùng. Mà chiến lược của mọi doanh nghiệp đều lien quan đến đầu ra, đến thị
trường. Thị trường cần đến sức mua lẫn con người. Vì vậy các yếu tố kinh tế có ảnh
hưởng trực tiếp đến chiến lược của doanh nghiệp, đặc biệt quan trọng là các yếu tố