MỤC LỤC
PHẦN 1 : GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY SIÊU THỊ HÀ NỘI
HAPROMART
PHẦN 2 : PHÂN TÍCH QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG
TY SIÊU THỊ HÀ NÔI HAPROMART
2.1. Hoạch định tầm nhìn, sứ mạng kinh doanh, mục tiêu chất lượng của Công ty.
2.2. Phân tích môi trường bên ngoài :
2.2.1. Cấu trúc môi trường bên ngoài của Công ty.
2.2.2. Nhân dạng và phân tích các nhân tố của môi trường bên ngoài.
2.3. Phân tích môi trường bên trong Công ty :
2.3.1. Đánh giá về nguồn lực, năng lực cạnh tranh cốt lõi của Công ty.
2.3.2. Đánh giá về năng lực trên chuỗi giá trị của Công ty.
2.4. Lựa chọn và ra quyết định chiến lược :
PHẦN 3 : PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ QUY TRÌNH THỰC THI CHIẾN LƯỢC
CỦA DOANH NGHIỆP
3.1. Thiết lập mục tiêu ngắn hạn.
3.2. Xây dựng các chính sách bộ phận.
3.3. Nguồn lực.
3.4. Cấu trúc tổ chức.
3.5. Văn hóa.
3.6. Lãnh đạo.
PHẦN 4 : ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC
KẾT LUẬN
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHẦN I. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY SIÊU THỊ HÀ NỘI
HAPROMART :
Tên đầy đủ DN: Công ty Siêu thị Hà Nội
Tên viết tắt DN: Hapro Mart
Trụ sở: Số 5 Lê Duẩn, Ba Đình,Hà Nội
Ngày tháng năm thành lập: Ngày 11/11/2006
Loại hình doanh nghiệp: Siêu thị
bị vật tư chuyên ngành may mặc, da giầy;
- Nhập khẩu hóa chất (trừ hoá chất Nhà nước cấm), vật tư, phụ tùng máy móc sản
xuất công nghiệp, nông nghiệp (không bao gồm thuốc bảo vệ thức vật, thuốc thú y), xây
dựng.
Xác định các hoạt động kinh doanh chiến lược (SBU):
- SBU1: Kinh doanh hàng hóa
- SBU2: Kinh doanh dịch vụ
- SBU3: Hoạt động xuất, nhập khẩu
Tầm nhìn, Sứ mạng kinh doanh của Công ty:
- Sứ mạng của Hapromart: Hoạt động trong lĩnh vực thương mại dịch vụ,
Hapromart phấn đấu vì lợi ích và sự hài lòng của khách hàng Việt Nam và quốc tế.
- Định hướng:
• Hướng tới một công ty có tiềm lực mạnh về tài chính và nguồn nhân lực;
• Định hướng trở thành một trong số những thương hiệu hàng đầu Việt Nam;
có sức cạnh tranh cao với các tập đoàn kinh tế trong lĩnh vực thương mại và
dịch vụ;
• Phạm vi kinh doanh rộng trong nước, hướng đến mở rộng trong khu vực và
quốc tế; đạt hiệu quả kinh tế cao.
- Mục tiêu chất lượng:
• Hapromart đảm bảo cung cấp các sản phẩm và dịch vụ đáp ứng mọi yêu
cầu đã cam kết.
• Hapromart liên tục cải tiến để nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ,
nhằm thoả mãn yêu cầu ngày càng cao của khách hàng.
• Hapromart là người bạn đáng tin cậy và người đồng hành thuỷ chung của
khách hàng.
Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty: năm 2009
- Tổng doanh thu: đạt 6.026 tỷ đồng, tăng 118 % so với kế hoạch, trong đó doanh
thu xuất khẩu đạt 2.149 tỷ đồng, doanh thu từ thị trường nội địa đạt 4.070 tỷ đồng.
- Nộp ngân sách Nhà nước đạt 236,1 tỷ đồng.
- Kim ngạch xuất nhập khẩu đạt 193,2 triệu USD.
phân phối, tổ chức tín dụng, công đoàn, công chúng…
+ Đối với Hapromart: Công ty luôn lựa chọn các nhà cung ứng lớn, có thương
hiệu, có nguồn góc xuất xứ rõ ràng và đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm. Công ty cũng
luôn thực hiện nghiên cứu nhu cầu của khách hàng hiện nay là sử dụng các sản phẩm đảm
bảo vệ sinh, đặc biệt là rau sạch, công ty đã liên tục nhập về nhiều loại rau củ quả an toàn
để làm phong phú thêm cho gian hàng của công ty. Bên cạnh những mặt hàng có giá cả
phải chăng, công ty thực hiện kinh doanh các mặt hàng cao cấp nhằm phục vụ đối tượng
khách hàng có thu nhập cao. Nhưng để có thể cạnh tranh được với các đối thủ lớn, chuyên
Công ty Siêu thị Hà Nội Hapromart
Nhân tố Chính trị - pháp luật
Nhân tố Công nghệ
Nhân tố kinh tế
Nhân tố văn hóa – xã hội
kinh doanh sản phẩm cao cấp, Hapromart đã tiến hành nghiên cứu thị trường để từ đó lựa
chọn nhãn hiệu và sản phẩm phù hợp… Hiện nay, đối thủ cạnh tranh lớn nhất của
Hapromart là Big C và Metro – hai đại siêu thị lớn với vốn đầu tư nước ngoài…
- Môi trường xã hội (Môi trường vĩ mô): Bao gồm các lực lượng rộng lớn có ảnh
hưởng đến các quyết định chiến lược trong dài hạn của doanh nghiệp, gồm: kinh tế, chính
trị, văn hóa, luật pháp…
2.2.2. Nhận dạng và phân tích các nhân tố môi trường bên ngoài:
a. Phân tích môi trường vĩ mô:
* Nhân tố kinh tế:
- Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh vượng của
nền kinh tế, nó luôn gây ra các tác động đến các ngành, các doanh nghiệp. Trong đó có
các yếu tố như: tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái, lạm phát, đầu tư nước
ngoài…
- Nền kinh tế Việt Nam, sau hơn 20 năm thực hiện đổi mới kinh tế, nền kinh tế
nước ta đã đạt được nhiều thành tựu to lớn. Tính từ năm 1996, kinh tế Việt Nam liên tục
đạt mức tăng trưởng với tốc độ cao, liên tục và ổn định, GDP bình quân mỗi năm đạt
7,5%, mức sống của người dân ngày càng nâng cao, môi trường văn hóa, chính trị, pháp
7
2324942,9
Mức tăng (%) 34,99 22,93 30,36 23,8 16,35
- Tỷ lệ mua sắm tại các siêu thị, trung tâm thương mại của Việt Nam tăng từ 9%
năm 2005 lên 14% năm 2007, và tăng lên 24% năm 2010.
- Việt Nam được xếp hạng cao về thái độ lạc quan của người tiêu dùng. Bên cạnh
đó, Việt Nam cũng được đánh giá là một trong những thị trường bán lẻ khá hấp dẫn trên
thế giới, mặc dù những năm gần đây đã sụt giảm phần nào.
- Các hình thức thanh toán tiện dụng phát triển mạnh mẽ như thẻ tín dụng là một
cơ hội để ngành bán lẻ hiện đại phát triển.
* Môi trường công nghệ:
- Trong bối cảnh kinh tế lạm phát cao, ngân hàng kiểm soát chặt chẽ, với lượng
vốn hạn chế, đã phần nào ảnh hưởng đến việc huy động vốn để mở rộng quy mô và mặt
bằng kinh doanh của các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam. Trong khi đó, việc thuê mặt
bằng kinh doanh tại Việt Nam đẹp lại quá đắt, thủ tục rườm rà.
- Trình độ và kinh nghiệm quản lí trong bán lẻ nhìn chung còn yếu.
- Việc quy hoạch đô thị chưa đồng bộ, manh mún ảnh hưởng đến việc đầu tư tập
trung của các nhà bán lẻ.
* Môi trường chính trị, luật pháp:
- Về chính trị: Một đất nước có thể chế chính trị ổn định chính là yếu tố quan trọng
ảnh hưởng đến việc phát triển và mở rộng mạng lưới của kinh doanh bán lẻ hiện đại, đặc
biệt là mô hình chuỗi bán lẻ. Việt Nam được đánh giá là một trong những quốc gia có sự
ổn định chính trị nhất trên thế giới, đây là một điều vô cùng thuận lợi cho sự phát triển
của nền kinh tế nói chung và sự phát triển của ngành bán lẻ nói riêng.
- Về luật pháp: được coi là hành lang pháp lí cho mọi sự phát triển của các ngành
nghề. Tuy nhiên, hiện nay, Việt Nam chỉ có quy định về loại hình kinh doanh siêu thị, chứ
chưa có quy định về kinh doanh chuỗi bán lẻ. Vì thế, khi đăng kí ngành nghề kinh doanh
này tại Sở Kế hoạch & Đầu tư, chỉ yêu cầu vốn pháp định và tư cách pháp nhân, không có
chế tài xử phạt với các trường hợp vi phạm. Điều này gây không ít những khó khăn cho
các cơ quan chủ quản, ngoài những vi phạm về vệ sinh an toàn thực phẩm, vi phạm
độ tăng trưởng của mô hình này trong những năm gần đây luôn ở mức hai con số. Chính
vì quy mô nhỏ gọn nên các cửa hàng tự chọn hay siêu thị mini có thể xây dựng ở ngay
trung tâm thành phố và tích hợp dưới tầng 1 của các khu chung cư nên thu hút khách hàng
hơn. Thêm vào đó, khi mua sắm ở cửa hàng tiện lợi, người tiêu dùng chi tiêu ít hơn vì xác
định rõ ràng những thứ cần mua. Trong khi đến các siêu thị, đại siêu thị, khách hàng rất
dễ bị choáng ngợp bởi khối lượng hàng hóa lớn và sự kích thích từ các chương trình
khuyến mãi.
- Bán lẻ trực tuyến
Tại Việt Nam, giá trị của thị trường bán lẻ trực tuyến còn khá khiêm tốn so với quy
mô chung của toàn ngành bán lẻ nhưng vẫn không thể phủ nhận tiềm năng của mô hình
này.
Hai website bán lẻ trực tuyến Lazada.vn và Zalora.vn bước vào thị trường vài năm
trước và đã phát triển đúng nhịp khi nhiều người tiêu dùng Việt Nam đã ưa thích mua
hàng trực tuyến và có đủ kỹ năng cho việc này. Thói quen của người tiêu dùng Việt Nam
đối với mua hàng trực tuyến có sự chuyển biến rõ rệt, nhiều website kinh doanh theo mô
hình bán lẻ trực tuyến ra đời, khiến cho thị trường này trở nên sôi động.
- Chợ truyền thống, tiệm tạp hóa.
Trong những năm gần đây, sự ra đời ồ ạt của các chuỗi siêu thị làm cho sức bán
của các chợ truyền thống có phần sút giảm. Tuy nhiên, không thể phủ nhận vai trò quan
trọng của chợ truyền thống trong việc phân phối hàng hóa đến tay người tiêu dùng. Bởi
thói quen mua hàng của đa số người dân Việt Nam vẫn là chợ truyền thống. Hàng hóa
mua không thích có thể đổi lại, nếu chịu khó tìm và mặc cả sẽ có thể mua được hàng hóa
rẻ hơn so với đi siêu thị. Mặt khác, các chợ truyền thống thường là ở gần nơi ở nên vẫn là
sự ưu tiên hàng đầu trong các phương án lựa chọn của người dân Việt Nam. Song trong
yêu cầu đổi mới, chợ truyền thống cũng cần thay đổi để thích ứng với cuộc sống hiện đại
và không bị loại ra trong cuộc cạnh tranh với các hệ thống bán lẻ hiện đại như hiện nay.
* Cạnh tranh từ phía nhà cung ứng:
Các nhà cung cấp có thể khẳng định quyền lực của mình bằng cách đe dọa tăng giá
hay mặc cả về chất lương sản phẩm dịch vụ. Các nhà cung cấp có thể cung cấp các sản
phẩm cho doanh nghiệp bán lẻ này thì cũng có thể cung cấp các sản phẩm đó cho các đối
quan tâm. Sự kiện nổi bật vài năm gần đây nhất liên quan đến quyền lực của khách hàng
có lẽ là việc thanh toán tiền mua hàng ở siêu thị thông qua thẻ ATM. Nhiều siêu thị dự
định lắp đặt hệ thống POS để giao dịch bằng các phương tiện điện tử, không phải sử dụng
tiền mặt. Đặc biệt sau khi có chỉ thị của Thủ tướng Chính phủ về việc trả lương qua tài
khoản thì các ngân hàng đều cố gắng lắp đặt thêm nhiều máy ATM phục vụ khách hàng.
Nhưng thật đáng tiếc, điều này lại đi ngược lại với mục tiêu điện tử hóa các giao dịch
thanh toán. Bởi càng nhiều máy ATM đặt tại các trung tâm thương mại, người dùng càng
dễ rút tiền mặt để thanh toán khi mua hàng. Cả người mua và người bán đều có thể giao
dịch bằng tiền mặt qua máy ATM được đặt khắp mọi nơi. Trong khi để đầu tư vận hành
một máy ATM tốn chi phí gấp nhiều lần so với máy POS. Vậy nên dưới áp lực từ khách
hàng, các hệ thống bán lẻ hiện nay trên Việt Nam chủ yếu vẫn giao dịch và thanh toán
thông qua tiền mặt.
* Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại:
Kể từ khi gia nhập WTO, thị trường bán lẻ Việt Nam đứng trước nhiều cơ hội và
thách thức khi mà các nhà bán lẻ Việt Nam ra sức mở rộng quy mô và thiết lập mạng lưới
phân phối.
Sự liên kết của hai nhà bán lẻ từ Singapore và Việt Nam đã cho ra đời hai chuỗi đại
siêu thị với thương hiệu Co.opXtra và Co.opXtra plus. Cụ thể riêng Saigon Co.op, hiện
nay đã phát triển được 69 siêu thị Co.opmart trên cả nước (trong đó 27 Co.opmart thuộc
khu vực TPHCM và 42 Co.opmart tỉnh). Bên cạnh việc mở rộng hệ thống siêu thị, Co.op
mart còn áp dụng các hình thức bán hàng mới hiện đại tạo sự thuận tiện cho người tiêu
dùng như triển khai hàng loạt các công cụ tiếp thị trực tuyến - điển hình là việc ra mắt
Fanpage Co.opmart; bán hàng qua kênh truyền hình, Internet, điện thoại; giao hàng tận
nhà theo yêu cầu…
Các doanh nghiệp bán lẻ nước ngoài thâm nhập vào Việt Nam khiến ngành bán lẻ
Việt Nam ngày càng trở nên gay gắt, điển hình như Tập đoàn Lotte của Hàn Quốc dự
định phát triển 60 siêu thị và trung tâm thương mại tại Việt Nam với bước khởi động là
Lotte Mart và thuê toàn bộ diện tích bốn sàn thương mại (khoảng 20.000 m2) của Trung
tâm thương mại Mipec Mall. Tập đoàn bán lẻ hàng đầu Thái Lan Berli Jucker Pcl mua
65% cổ phần của công ty Thái An – đơn vị vận hành 41 cửa hàng tiện lợi B’s mart ở
Tổng
điểm
quan
trọn
g
Chú giải
Các cơ hội
• Việt Nam gia nhập WTO 0.2 3 0.6 Mở rộng thị trường
• Cộng đồng kinh tế ASEAN 0.05 2 0.1 Cần thêm thời gian
• Sản phẩm chất lượng cao 0.1 4 0.4 Vị thế tốt
• Hệ thống phân phối chuyên nghiệp 0.1 4 0.4 Vị thế tốt
• Tăng trưởng kinh tế Việt Nam 0.05 3 0.15 Đang đà tăng trưởng
Các đe dọa
• Tăng cường các quy định của DN 0.1 3 0.3 Pháp luật VN lỏng lẻo
• Cường độ cạnh tranh trong ngành 0.1 4 0.4 Cao
• Các rào cản thương mại 0.15 3 0.45 Nhiều và phức tạp
• Cơ sở hạ tầng 0.1 2 0.2 Chưa đảm bảo tốt
• Thói quen mua sắm của người Việt 0.05 3 0.15 Mang tính truyền thống
Tổng 1 3.15
Với EFAS = 3.15, các chiến lược mà Công ty Siêu thị Hà Nội Hapro là khá tốt, đã
tận dụng được các cơ hội, né tránh được các đe dọa. Nhìn chung các chiến lược đã đáp
ứng tốt các nhân tố của môi trường bên ngoài.
Trong đó, cường độ cạnh tranh trong ngành = 0.4, cường độ cạnh tranh của
ngành bán lẻ là cao.
MỨC ĐỘ HẤP DẪN CỦA NGÀNH BÁN LẺ
Dựa vào bảng tổng mức bán lẻ Việt Nam từ năm 2008 – 2012 (Nguồn: Tổng cục
Thống kê), mức độ hấp dẫn của ngành bán lẻ Việt Nam được biểu diễn như sơ đồ sau:
Năm 2008 2009 2010 2011 2012
Số liệu (tỷ đồng) 1007213,
5
• Phổ thông trung học, công nhân nghề 357 người chiếm 40%.
+ Trình độ chính trị: Cao cấp 1 người, trung cấp 25 người, sơ cấp 46 người.
+ Tỷ lệ giới tính:
• Nữ 608 người, chiếm 71%
• Nam 261 người, chiếm 29%
- Cơ sở vật chất: Các siêu thị đều được trang bị bằng các thiết bị hiện đại, có hệ
thống công nghệ xử lý nhanh chóng kịp thời phục vụ tốt cho hoạt động sản xuất kinh
doanh. Các địa điểm chính nằm trên các trục đường chính như Lê Duẩn, Giảng Võ,
Nguyễn Trãi…. Hoặc các khu tập trung đông dân cư tạo điều kiện cho khách hàng mua
thuận tiện và quảng bá thương hiệu Hapromart. Trong đó, một số siêu thị điển hình là siêu
thị Hapromart D2 Giảng Võ có diện tích 1000m2, siêu thị C12 Thanh Xuân diện tích
906m2, siêu thị Hoàng Hóa Thám ( tầng 3, Chợ Bưởi, Ba Đình, Hà Nội) diện tích
1.107m2. Việc áp dụng công nghệ bán hàng tự chọn phù hợp với sở thích của khách hàng.
b. Năng lực cạnh tranh cốt lõi:
Hapromart hoàn toàn hợp tác với các nhà cung ứng để yêu cầu cung cấp sản
phẩm cốt lõi với chất lượng đảm bảo để đóng gói bằng chính bao bì mang thương hiệu
Hapromart (trứng gà, gạo, thịt, nước tương…). Chắc chắn những sản phẩm với thương
hiệu bảo chứng này sẽ làm đau đầu các nhà sản xuất cạnh tranh. Xu hướng nhãn hiệu
riêng phát triển khá mạnh trên thế giới, đặc biệt là của các đại gia bán lẻ châu Âu.
Khai thác lợi thế là đơn vị quốc doanh đầu tiên và duy nhất có nguồn vốn được
hỗ trợ từ công ty mẹ trong việc thực hiện bình ổn giá, lại được sự hậu thuẫn nguồn hàng
chiến lược dài hơi từ các công ty thành viên là những đơn vị sản xuất phân phối. Siêu thị
Hapromart luôn coi chiến lược về giá như một lợi thế cạnh tranh. Chiến lược về giá luôn
được siêu thị Hapromart coi trọng và luôn được điều tiết phù hợp với khu vực dân cư mà
siêu thị phục vụ.
2.3.2. Đánh giá về năng lực trên chuỗi giá trị của công ty:
a. Hoạt động cơ bản của Siêu thị:
Hệ thống Hapromart của Công ty Siêu thị Hà Nội đã tiến hành việc niêm yết giá
theo quy định, các sản phẩm thực phẩm của Hapromart đều được đặt hàng qua các nhà
cung cấp lớn, có thương hiệu, có nguồn gốc xuất xứ rõ ràng và đảm bảo vệ sinh an toàn
sống vệ sinh, an toàn. Nhà cung cấp sản phẩm này phải có biện pháp đảm bảo kiểm soát
quy trình sản xuất, bảo quản, vận chuyển an toàn, hợp vệ sinh.
c. Đánh giá vị thế cạnh tranh của Công ty:
Trong những năm gần đây, thị trường bán lẻ Việt Nam thường xuyên đạt mức
tăng trưởng trên cao. Tốc độ phát triển khá nhanh của thị trường bán lẻ trong nước đang
hấp dẫn các tập đoàn phân phối đa quốc gia như Lotte, Parkson…. Trong khi phần lớn
nhà bán lẻ trong nước là doanh nghiệp vừa và nhỏ, vốn ít và kinh nghiệm kinh doanh hạn
chế, những nhà đầu tư “ngoại” vào Việt Nam hầu hết là các thương hiệu mang tầm quốc
tế, hơn hẳn đối thủ cả bề dày kinh nghiệm, lẫn tiềm lực tài chính.
Tại Hà Nội, chỉ sau một năm thương hiệu Hapromart có mặt trên thị trường,
công ty đã phát triển được chuỗi cửa hàng tiện ích gồm 18 địa điểm, có diện tích mặt bằng
từ 50 m2 đến trên 100 m2.
Hậu cần
nhập
Sản xuất
Hậu cần
xuất
Marketing
Dịch vụ
- Thuê mặt
bằng
- Phương
tiện
chuyên
chở
- Liên kết
với các
công ty
bán lẻ
- Tìm kiếm
hoạt
động
khác
Tuy nhiên nhà nước ta cũng ngầm bảo hộ các doanh nghiệp bán lẻ trong nước
như việc phân bố vị trí để xây dựng siêu thị vì tính theo đầu người, quy mô dân cư… mà
các doanh nghiệp Việt đã có vị trí sẵn hoặc chọn chiến lược là xây dựng các siêu thị quy
mô nhỏ vì tiềm lực kinh tế của ta không thể so với các tập đoàn đa quốc gia…
d. Mô thức IFAS của Công ty Hapromart:
Nhân tố bên trong
Độ
quan
trọng
Xếp
loại
Số
điểm
quan
trọng
Giải thích
Điểm mạnh
1. Hệ thống phân phối 0,15 4 0,6
Hệ thống Hapromart ở
khắp các tỉnh, thành phố
2. Số lượng hàng hoá tiêu thụ
rất lớn
0,1 4 0,4
Khả năng cung ứng hàng
hoá của địa phương cung
cấp ra thị trường
3. Thương hiệu 0,1 3 0,3
Công ty Siêu thị Hà Nội STRENGTHS
1. Hệ thống phân phối
lớn rộng khắp.
2. Đa dạng các mặt hàng
kinh doanh.
3. Các mặt hàng kinh
doanh có chất lượng.
4. Đội ngũ nhân viên
phục vụ hoàn thiện,
chuyên nghiệp
5. Trình độ quản lý
Hapromart ngày càng nâng
cao.
WEAKNESS
1. Nguồn vốn đầu tư còn
hạn chế.
2. Hệ thống kênh phân phối
hạn chế.
3. Hoạt động marketing,
R&D chưa chú trọng nhiều.
4. Chưa áp dụng công nghệ
vào bán hàng
5. Sự dịch chuyển nguồn
nhân lực trình độ cao còn
khó khăn.
OPPORTUNITIES
1.Việt Nam đã là thành viên
của WTO.
2. Thị trường nội địa đang
có sức hút đầu tư lớn.
- Chiến lược đa dạng hóa
đồng tâm
WT
- Chiến lược tích hợp hàng
ngang
Đề xuất phương án chiến lược phù hợp cho DN
- Chiến lược khác biệt hóa
- Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm
PHẦN 3: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ QUY TRÌNH THỰC THI CHIẾN LƯỢC
CỦA CÔNG TY SIÊU THỊ HÀ NỘI HAPROMART:
3.1. Thiết lập mục tiêu ngắn hạn:
3.1.1. Thực trạng thiết lập các mục tiêu ngắn hạn:
Mục tiêu là Hapromart đảm bảo cung cấp các sản phẩm và dịch vụ đáp ứng
mọi yêu cầu đã cam kết, nhằm tối đa hoá lợi nhuận có thể có được của Công ty cho các
Cổ đông, nâng cao giá trị Công ty và không ngừng cải thiện đời sống, điều kiện làm việc,
thu nhập cho người lao động, đồng thời làm tròn nghĩa vụ nộp ngân sách cho Nhà nước.
Bên cạnh đó, Hapromart liên tục cải tiến để nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ,
nhằm thoả mãn yêu cầu ngày càng cao của khách hàng. Hapromart là người bạn đáng tin
cậy và người đồng hành thuỷ chung của khách hàng.
3.1.2. Đánh giá:
Mục tiêu của Hapromart hoàn toàn thực hiện được vì hiện nay hệ thống
Hapromart đã có 11 siêu thị, 16 cửa hàng tiện ích và sẽ nâng lên thành 5 đại siêu thị, trung
tâm thương mại, 70 siêu thị, 800 cửa hàng tiện ích trong thời gian từ nay đến 2010. Tập
đoàn bán lẻ Phú Thái cũng sẽ phát triển lên 100 siêu thị, 5.000 đại lý bán buôn, 50.000
cửa hàng bán lẻ trên toàn quốc
3.2 Xây dựng chính sách bộ phận:
3.2.1. Nhóm giải pháp marketing:
- Xây dựng và triển khai quy trình phân tích đối thủ cạnh tranh với các công
viêc cụ thể gồm:
+Xác định các nguyên tắc cơ bán trong quy trình.
dịch vụ bán lẻ hàng hoá yêu cầu phải bày hàng một cách hiệu quả tạo ra sự yêu thích, kích
thích nhu cầu mua sắm của khách hàng. Việc trưng bày cần đảm bảo dễ thấy, thu hút sự
chú ý của khách hàng làm cho họ chọn sản phẩm của mình thay vì chọn của đối thủ cạnh
tranh. Hơn thế nữa, trưng bày cần tạo ra sự thuận lợi khi mua sắm. Một số yêu cầu trong
trưng bày sản phẩm: Logo thương hiệu phải đưa ra ngoài đối diện với khách hàng;
Kiểm tra các kệ hàng hoá mỗi ngày; Sản phẩm được trưng bày phải ngang tầm mắt khách
hàng; Không trưng bày hàng hết hạn sử dụng; Mã sản xuất sản phẩm của công ty được in
trên thùng và trên bao bì sản phẩm.
- Thâm nhập thị trường: Hiện tại Hapromart đang mở rộng ra chi nhánh ở
các tỉnh khác, Hapromart tận dụng các cửa hàng tiện ích để khai thác, kích thích nhu cầu
mua sắm của khách hàng bằng cách xúc tiến tại điểm bán.
3.2.2. Nhóm giải pháp tài chính:
*Phát triển vốn:
- Phát triển từ nội bộ: phương pháp này rất tiết kiệm vì chi phí huy động vốn là
thấp.
- Phát triển vốn từ bên ngoài: Doanh nghiệp có thể vay vốn từ các ngân hàng
thương mại tạo ra thế kiểm soát với các ngân hàng để sau này có các dự án kinh doanh
lớn thì tranh thủ sự đầu tư về lĩnh vực tài chính của các ngân hàng.
* Sử dụng hiệu quả tiềm lực tài chính: Doanh nghiệp nên cân nhắc các dự án đầu
tư có hiệu quả cũng như sự rủi ro của các dự án đầu tư để dành đầu tư chi phí cho hợp lý,
mang lại hiệu quả cao nhất. Để làm được như thế thì doanh nghiệp phải lựa chọn các
nguồn tài trợ hợp lý: vay ngân hàng, phát hành cổ phiếu, trái phiếu, phân tích mức độ rủi
ro cũng như thuận lợi của các nguồn tài trợ ngắn hạn hay dài hạn cho các dự án đầu tư.
Hapromart nên tập trung cho các khoản nợ chưa trả, lương chưa trả cho nhân viên và
khoản này thường không mất lãi, rồi các khoản thuế lợi tức cho cấc cổ đông chưa thanh
toán, tính toán việc sử dụng chi phí cho các nguồn vốn để tận dụng các nguồn vốn này có
hiệu quả vào mục đích kinh doanh tìm kiếm lợi nhuận của Hapromart.
3.2.3. Nhóm giải pháp nhân lực:
* Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Hapromart: Nguồn nhân lực của
Hapromart bao gồm đội ngũ nhân viên hiện tại và đội ngũ nhân viên tiềm năng là những
- Trang bị hệ thống camera trong siêu thị.
- Ứng dụng công nghệ thông tin trong từng khâu một cách đồng bộ để có sự phối
hợp một cách nhịp nhàng giữa các phòng ban bộ phận, dễ kiểm soát các mặt hàng.
3.3. Nguồn lực:
Là đơn vị hạch toán kinh doanh phụ thuộc Tổng Công ty Thương Mại Hà Nội,
Công ty Siêu thị Hà Nội tổ chức quản lý nguồn lực dưới sự chỉ đạo và quản lý trực tiếp,
toàn diện của công ty mẹ. Mô hình công ty có tính hiện đại, chuyên môn hóa cao. Trong
đó, khâu đột phá được Hapromart lựa chọn là phát triển nguồn nhân lực, đặc biệt chú ý
các giải pháp đào tạo và đào tạo lại cán bộ công nhân viên, bên cạnh đó cần chăm lo đời
sống vật chất, tinh thần, bồi dưỡng kỹ năng kinh doanh, nét văn hóa doanh nghiệp. Ngoài
ra, Đảng bộ cần xây dựng tiêu chí văn hóa kinh doanh Hapro, đây là yếu tố quan trọng để
xây dựng và giữ vững thương hiệu. Cần đưa ra những chính sách thu hút nguồn lao động
chất lượng và có trình độ cao, có chính sách đãi ngộ thỏa đáng.
3.4. Cấu trúc tổ chức:
Đứng đầu ban lãnh đạo công ty là giám đốc điều hành tất cả các hoạt động của
công ty, tiếp đến là các phó giám đốc, các phòng ban, các trung tâm bán buôn và các
chuỗi siêu thị, cửa hàng tiện ích. Cơ cấu tổ chức của công ty Siêu thị Hà Nội được minh
họa như sau:
Sơ đồ bộ máy quản lý Công ty Siêu thị Hà Nội Hapro
Trong đó, nhiệm vụ cụ thể của các cơ quan chính của bộ máy là:
- Giám đốc: Người đứng đầu công ty, trực tiếp điều hành mọi hoạt động của công
ty. Giám đốc công ty do Sở Thương Mại Hà Nội bổ nhiệm, có nhiệm vụ trực tiếp điều
hành và chịu mọi trách nhiệm về mọi hoạt động kinh doanh của công ty.
Copyright: Tài liệu đại học ©