- 1 -
LỜI NÓI ĐẦU
I). LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI:
Vấn đề xác định cho mình hướng đi, một chiến lược phát triển riêng của
ngành du lịch Cần Thơ được chọn làm đề tài nghiên cứu của luận văn này vì những
lý do sau:
Một là, toàn cầu hóa kinh tế là xu hướng tất yếu đang diễn ra trên thế giới, chi
phối tất cả các nền kinh tế. Việc gia nhập WTO của Việt Nam đã đặt các doanh
nghiệp trong nước đứng trước rất nhiều cơ hội và cả những thách thức lớn lao. Về
phương diện du lịch nhân tố này có nghĩa du khách vào Việt Nam sẽ đông hơn, phức
tạp hơn và du lịch là một thị trường rất lớn cần được đáp ứng và khai thác, tạo nền
tảng phát triển cho các ngành khác.
Hai là, thực tiễn hoạt động du lịch ở nước ta còn kém so với nhiều nước trong
khu vực, chứ chưa nói đến việc so sánh với mặt bằng du lịch quốc tế.
Ba là, Cần Thơ là thành phố có nhiều tiềm năng về nhiều mặt để có thể phát
triển du lịch. Nằm ở vị trí trung tâm của Đồng bằng Sông Cửu Long (ĐBSCL), là
một thành phố trẻ, vừa mang dáng dấp của một đô thị sông nước miệt vườn vừa có
tầm vóc của một thành phố công nghiệp hiện đại, thành phố Cần Thơ đang từng ngày
phấn đấu vươn lên để trở thành thành phố động lực của vùng Tây Nam Bộ. Do vậy,
để tận dụng và khai thác có hiệu quả tiềm năng về nhiều mặt của du dịch Cần Thơ
đòi hỏi toàn ngành phải nỗ lực trong việc tìm kiếm và hoạch định ra các hướng đi
riêng cho mình.
Từ đó đặt ra câu hỏi: ngành du lịch Cần Thơ nên phát triển theo hướng nào?
Đầu tư ra sao? Lộ trình thế nào? Phát triển theo hướng nào để tạo nét riêng biệt, tạo
ưu thế so với những tỉnh khác? Vì những lý do trên, chúng tôi quyết định chọn đề tài
“Định hướng phát triển ngành du lịch Cần Thơ đến năm 2020” làm đề tài luận văn
cao học của mình.
- 2 -
II). MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU:
II.1). Mục tiêu chung:
Đề tài này nhằm nghiên cứu, đánh giá tiềm năng và thực trạng phát triển du

liên quan của các Sở, ban ngành địa phương, internet, sách, báo và tạp chí chuyên
ngành.
Phương pháp so sánh, phân tích, tổng hợp: Phân tích các số liệu, so sánh qua
các năm và tổng hợp đề đưa ra nhận xét.
Phương pháp chuyên gia: Nhờ các chuyên gia có am hiểu về lĩnh vực du lịch
để đánh giá và cho điểm trong ma trận EFE, IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh,
QSPM.
Phương pháp thống kê: thống kê các bảng biểu, từ đó rút ra các kết luận, các
xu hướng để đánh giá tình hình hoạt động của ngành du lịch.
Phương pháp phân tích các ma trận EFE, IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh,
SWOT, QSPM.
IV). ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU:
- Đối tượng nghiên cứu: Các chiến lược phát triển ngành du lịch Cần Thơ đến
năm 2020.
- Phạm vi nghiên cứu:Về thực trạng ngành du lịch Cần Thơ, chúng tôi chỉ
nghiên cứu quá trình phát triển ngành trong 05 năm 2004-2008; Về phạm vi các giải
pháp, đề xuất, có liên quan đến việc hoàn thiện tổ chức và quản lý Nhà nước của
thành phố đối với ngành du lịch, chúng tôi chỉ dừng lại ở phần phương hướng có tính
nguyên tắc, không đi sâu vào thiết chế cụ thể, vì đó là một việc làm quá lớn đối với
khả năng của học viên.
V). NỘI DUNG THỰC HIỆN:
- 4 -
Luận văn bao gồm những phần sau:
- Lời mở đầu.
- Chương I: Cơ sở lý luận.
- Chương II: Thực trạng du lịch TP. Cần Thơ thời gian qua.
- Chương III: Định hướng phát triển du lịch Cần Thơ đến năm 2020, các giải
pháp thực hiện và kiến nghị.
- Kết luận.
- Tài liệu tham khảo.

bình. Nơi họ đến không phải là nơi làm việc của họ”.
Bên cạnh đó, theo điều 4 của Luật Du lịch được Quốc hội thông qua ngày
14/6/2005, tại kỳ họp thứ 7 Quốc hội khóa XI: “Du lịch là các hoạt động có liên
quan đến chuyến đi của con người ngoài nơi cư trú thường xuyên của mình nhằm
đáp ứng nhu cầu tham quan, tìm hiểu, giải trí, nghỉ dưỡng trong một khoảng thời
gian nhất định”. [8, tr.2]
I.1.2). Khái niệm về khách du lịch:
 Khách du lịch (tourist): Khách du lịch là khách thăm viếng (visitor), lưu trú
tại một quốc gia hay một vùng khác với nơi ở thường xuyên trên 24 giờ và nghỉ lại
qua đêm tại đó với mục đích như tham quan, giải trí, nghỉ dưỡng, tham dự hội nghị,
tôn giáo, công tác, thể thao, học tập,...[6, tr.1]
 Khách tham quan (Ecursionist): Còn gọi là khách thăm viếng một ngày
(day visitor). Là khách thăm viếng, lưu lại tại một nơi nào đó dưới 23 giờ và không
nghỉ lại qua đêm. [6, tr.2]
- 6 -
 Khách du lịch quốc tế (International tourist): Luật du lịch số
44/2005/QH11 ngày 14/6/2005 theo điều 34 chương V, những người được thống kê
là khách du lịch quốc tế phải có những đặc trưng cơ bản sau: [8, tr.17]
- Là người nước ngoài, người Việt Nam cư trú ở nước ngoài vào Việt Nam
du lịch (khách Inbound).
- Công dân Việt Nam, người nước ngoài cư trú tại Việt Nam ra nước ngoài
du lịch (khách Outbound).
Mục đích chuyến đi của họ là tham quan, thăm thân nhân, tham dự hội nghị,
đi công tác, khảo sát thị trường, thể thao, chữa bệnh, hành hương, nghỉ ngơi...
 Khách tham quan quốc tế (International Excursionist):
Một người đáp ứng các tiêu chuẩn trên nhưng không ở qua đêm được gọi là
khách tham quan quốc tế.
 Khách du lịch nội địa (Domestic tourist):
Bất kỳ người nào ngụ tại một quốc gia nào, bất kể quốc tịch gì đi du lịch đến
một nơi khác với chỗ thường trú của mình trong phạm vi quốc gia trong thời gian 24

của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác. Chiến lược chỉ tạo
ra cái khung để hướng dẫn tư duy và hành động”. [1, tr.14].
I.2). TÁC ĐỘNG MÔI TRƯỜNG. [1, tr. 38-65]
I. 2.1). Môi trường vĩ mô.
Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố, các lực lượng bên ngoài tổ chức
thường tác động một cách gián tiếp đến tất cả các tổ chức hoạt động ở các lĩnh vực
khác nhau. Các yếu tố môi trường vĩ mô còn có đặc điểm là chúng có mối quan hệ hỗ
tương để cùng tác động đến tổ chức. Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố sau:
- 8 -
I. 2.1.1). Yếu tố kinh tế:
Trong môi trường kinh tế chúng ta chủ yếu tập trung xem xét các yếu tố như:
sự tăng trưởng kinh tế, các chính sách kinh tế, chu kỳ kinh doanh và khuynh hướng
toàn cầu hoá kinh doanh hiện nay. Chính sách kinh tế có vai trò rất quan trọng trong
việc tạo ra một môi trường kinh doanh hấp dẫn.
Đối với ngành du lịch nếu các chỉ số của nền kinh tế tăng trưởng tốt sẽ làm
cho thu nhập của dân cư tăng, đời sống được cải thiện, nhu cầu du lịch vì thế cũng sẽ
gia tăng, tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của ngành.
I. 2.1.2). Yếu tố chính trị và chính phủ:
Đặc trưng nổi bật về sự tác động của môi trường chính trị - chính phủ đối với
các hoạt động kinh doanh thể hiện ở những mục đích mà thể chế chính trị nhắm tới.
Thể chế chính trị giữ vai trò định hướng, chi phối toàn bộ các hoạt động trong xã hội
– trong đó có hoạt động kinh doanh.
Hệ thống pháp luật được xây dựng dựa trên nền tảng của các định hướng
chính trị, nhằm quy định những điều mà các thành viên trong xã hội không được làm
và là cơ sở để chế tài những hành động vi phạm các mối quan hệ xã hội mà pháp luật
bảo vệ.
Trong xã hội hiện đại ngày nay, mối liên hệ giữa chính trị và kinh doanh
không chỉ diễn ra trên bình diện quốc gia mà còn thể hiện trong các mối quan hệ bang
giao quốc tế. Nhiều cuộc “chiến tranh thương mại” đã nổ ra giữa các quốc gia muốn
giành ưu thế cạnh tranh kinh tế trong các mối quan hệ buôn bán kinh doanh.

mạnh mẽ đối với sản phẩm, dịch vụ, thị trường, nhà cung cấp, nhà phân phối, khách
hàng và cả vị thế cạnh tranh của các doanh nghiệp trong đó có các doanh nghiệp kinh
doanh du lịch.
- 10 -
I. 2.2). Môi trường vi mô:
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh
đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản
xuất kinh doanh đó. Có 5 yếu tố cơ bản là đối thủ cạnh tranh, khách hàng, người cung
cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. Mối quan hệ giữa các yếu tố được
phản ánh trên hình 1.1. Vì ảnh hưởng chung của các yếu tố này thường là một sự
thực phải chấp nhận đối với tất cả các doanh nghiệp, nên chìa khoá để đề ra được
một chiến lược thành công là phải phân tích từng yếu tố chủ yếu đó. Sự am hiểu các
yếu tố này giúp doanh nghiệp nhận ra các mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan
đến các cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh đó gặp phải.
Hình 1.1: Sơ đồ môi trường tác nghiệp trong ngành.
Người
mua
Các đối thủ cạnh
tranh trong ngành
Sự tranh đua giữa
các hãng hiện có
mặt trong ngành
Người
cung cấp
Sản phẩm
thay thế
Các đối thủ
tiềm ẩn
Khả năng
ép giá của

được lợi thế cạnh tranh của ngành để áp dụng đúng các chiến lược cho phù hợp với
lợi thế cạnh tranh và thị trường mục tiêu.
I. 2.2.2). Khách hàng:
Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị lớn lao của doanh
nghiệp. Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thoả mãn các nhu cầu và thị hiếu của khách
hàng so với các đối thủ cạnh tranh. Các doanh nghiệp cũng cần lập bảng phân loại
các khách hàng hiện tại và tương lai. Các thông tin có được từ bảng phân loại này là
cơ sở định hướng quan trọng cho việc hoạch định chiến lược.
I. 2.2.3). Nhà cung cấp:
Nhà cung cấp có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt động của một doanh
nghiệp nên việc nghiên cứu để biết về nhà cung cấp các nguồn lực cho doanh nghiệp
là không thể bỏ qua trong quá trình nghiên cứu thị trường.
- 12 -
I. 2.2.4). Đối thủ tiềm ẩn:
Những đối thủ mới có khả năng gia nhập thị trường có nguy cơ ảnh hưởng
đến chiến lược kinh doanh của công ty do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất
mới với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết.
I. 2.2.5). Sản phẩm thay thế:
Phần lớn sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ
công nghệ hay từ những ý tưởng, sáng kiến mới lạ. Muốn đạt được thành công các
doanh nghiệp cần không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các sản phẩm hoặc dịch vụ
thay thế, vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình.
I.3). CÁC CÔNG CỤ ĐỂ XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC:
I.3.1. Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược
I.3.1.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) [1, tr.66-69]
Ma trận IFE tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của
các bộ phận kinh doanh chức năng. Ma trận IFE được phát triển theo 5 bước:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong
quá trình đánh giá nội bộ. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả
những điểm mạnh và điểm yếu.

này dựa trên hiệu quả chiến lược của công ty.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó (=
bước 2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định
tổng số điểm quan trọng cho tổ chức. Bất kể số lượng yếu tố trong ma trận, tổng số
điểm quan trọng cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung
bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy chiến lược của công ty tận dụng
- 14 -
tốt cơ hội bên ngoài và tối thiểu hóa ảnh hưởng tiêu cực của môi trường bên ngoài lên
công ty.
I.3.1.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh [1, tr.69-71]
Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng
những ưu và nhược điểm đặc biệt của họ. Ma trận này bao gồm cả các yếu tố bên
ngoài lẫn các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định đến sự thành công của
doanh nghiệp. Ngoài ra, trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh
cũng sẽ được xem xét và tính tổng số điểm quan trọng. Tổng số điểm được đánh giá
của các công ty cạnh tranh được so sánh với công ty đang nghiên cứu. Việc so sánh
cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng.
Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như cách xây dựng ma
trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.
I.3.2. Các công cụ để xây dựng lựa chọn các chiến lược:
I.3.2.1. Ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - đe dọa (SWOT) [1,
tr.157-165]
Hình 1.2: Ma trận SWOT.
MA TRẬN SWOT
O: Những cơ hội
1.
2.……………….
T: Những đe doạ
1.

điểm yếu để tránh khỏi hay giảm bớt ảnh hưởng của các mối đe dọa bên ngoài.
Để xây dựng ma trận SWOT, ta trải qua 8 bước:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài công ty.
Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty.
Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh bên trong công ty.
Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty.
Bước 5: Kết hợp điểm mạnh với cơ hội để hình thành chiến lược SO và ghi
kết quả vào ô thích hợp.
Bước 6: Kết hợp điểm yếu với cơ hội để hình thành chiến lược WO và ghi kết
quả vào ô thích hợp.
Bước 7: Kết hợp điểm mạnh với đe dọa để hình thành chiến lược ST và ghi
kết quả vào ô thích hợp.
Bước 8: Kết hợp điểm yếu với cơ hội để hình thành chiến lược WT và ghi kết
quả vào ô thích hợp.
- 16 -
I.3.2.2.Công cụ để lựa chọn chiến lược: Ma trận hoạch định chiến lược
có thể định lượng (QSPM) [1, tr.201-212]
Ma trận QSPM sử dụng thông tin đầu vào từ tất cả các ma trận đã được giới
thiệu ở phần trên như EFE, IFE, hình ảnh cạnh tranh, SWOT để đánh giá khách quan
các chiến lược thay thế tốt nhất. Để phát triển một ma trận QSPM, ta cần trải qua 6
bước:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm
mạnh/ điểm yếu bên trong công ty. Ma trận nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành
công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong.
Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công bên trong và bên ngoài.
Bước 3: Liệt kê các phương án chiến lược mà công ty nên xem xét thực hiện.
Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng nếu có thể.
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược. Chỉ có những chiến
lược trong cùng một nhóm mới được so sánh với nhau. Số điểm hấp dẫn được phân
loại như sau: 1 = không hấp dẫn, 2 = có hấp dẫn đôi chút, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất

HẤP DẪN
(AS)
Phân
loại
Chiến lược A Chiến lược B
AS TAS AS TAS
CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG
- Điểm mạnh
- Điểm yếu
CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI
- Cơ hội
- Đe doạ
Tổng Cộng
- 18 -
Ngoài ra, sự biến động của tỷ giá hối đoái, hoạt động kinh doanh không ổn
định và niềm tin của người tiêu dùng chưa phục hồi cũng là những nhân tố tác động
xấu tới triển vọng du lịch trong năm nay.
Theo Tổ chức Du lịch thế giới, nếu năm 2007, lượng khách du lịch trên toàn
thế giới tăng 6,6% so với năm 2006, vượt xa dự đoán của các chuyên gia, thì năm
2008, tổng doanh thu của ngành du lịch thế giới chỉ đạt 944 tỷ USD, tăng 1,8% so với
857 tỷ USD năm 2007.
I.4.2). Khái quát tình hình du lịch Việt Nam:
Trước tác động của khủng hoảng tài chính toàn cầu, tình hình kinh tế - xã hội
trong nước cũng gặp nhiều khó khăn, thách thức, ngành du lịch Việt Nam cũng đã bị
ảnh hưởng trực tiếp.
Tổng lượng khách quốc tế đến Việt Nam trong cả năm 2008 đạt gần 4,3 triệu
lượt; khách du lịch nội địa ước đạt 20 triệu lượt; thu nhập xã hội từ du lịch năm 2008
đạt khoảng 60.000 tỷ đồng. Riêng đối với thị trường khách du lịch nội địa liên tục đạt
20,5 triệu lượt khách vào năm 2008, tốc độ tăng trưởng bình quân đạt 8,34%. Đây là
mức tăng trưởng khá ấn tượng, phản ánh nhu cầu đi du lịch rất lớn của khách du lịch

- 20 -
TÓM TẮT CHƯƠNG I
 Du lịch được hiểu là hoạt động của con người ngoài nơi cư trú thường xuyên
của mình nhằm thoả mãn nhu cầu tham quan, giải trí, nghỉ dưỡng trong một khoảng
thời gian nhất định.
 Ngành du lịch là ngành cung cấp các loại sản phẩm và dịch vụ cho khách du
lịch tiến hành hoạt động lữ hành, du ngoạn, tham quan nhằm mục đích thu phí.
Ngành du lịch lấy du khách làm đối tượng, lấy tài nguyên thiên nhiên làm chỗ dựa,
lấy cơ sở vật chất kỹ thuật du lịch làm điều kiện vật chất, cung cấp các loại sản phẩm
và dịch vụ cho hoạt động du lịch.
 Ngành du lịch đóng vai trò thiết lập mối liên hệ giữa du khách với tài
nguyên du lịch, đồng thời thông qua hoạt động kinh doanh của mình thúc đẩy sự phát
triển kinh tế của địa phương, khu vực.
 Chiến lược là chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực
hiện mục tiêu đã đề ra. Chiến lược không nhằm vạch ra cụ thể làm thế nào để có
thể đạt được mục tiêu vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến
lược chức năng khác. Chiến lược chỉ tạo ra cái khung để hướng dẫn tư duy và hành
động.
 Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố, các lực lượng bên ngoài tổ chức
thường tác động một cách gián tiếp đến tất cả các tổ chức hoạt động ở các lĩnh vực
khác nhau. Các yếu tố môi trường vĩ mô còn có đặc điểm là chúng có mối quan hệ hỗ
tương để cùng tác động đến tổ chức. Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố sau: Yếu
tố kinh tế, yếu tố chính trị và chính phủ, yếu tố văn hoá – xã hội, yếu tố tự nhiên, yếu
tố kỹ thuật – công nghệ.
 Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại
cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành
- 21 -
sản xuất kinh doanh đó. Có 5 yếu tố cơ bản là đối thủ cạnh tranh, khách hàng, người
cung cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế.
 Các kết quả phân tích môi trường sẽ được đưa lên ma trận IFE, EFE, ma trận

có bến bắc Cần Thơ gần tỉnh lỵ là nơi tiếp nhận các tàu biển lớn. Kinh rạch cũng rất
nhiều và tiện lợi cho việc giao thông như Kinh Xà No, Kinh Cầu Sắc, Kinh Thốt Nốt,
Kinh Thị Đôi, Kinh Ô Môi, Kinh Cái Lớn, Sông Cần Thơ.
Thành phố Cần Thơ xứng đáng với vị thế trung tâm của mình được thể hiện
qua địa giới hành chính: phía Bắc giáp An Giang, phía nam giáp Hậu Giang, Bạc
Liêu, phía tây giáp Kiên Giang, phía đông bắc giáp Vĩnh Long, Đồng Tháp. Tp.Cần
Thơ có 5 quận: Ninh Kiều, Bình Thuỷ, Cái Răng, Ô Môn, Thốt Nốt; 4 huyện: Phong
Điền, Cờ Đỏ, Vĩnh Thạnh, Châu Văn Liêm và 85 đơn vị hành chính cấp xã (43
phường, 37 xã, năm thị trấn).
- 23 -
Là đầu mối giao thông quan trọng nhất của Đồng bằng sông Cửu Long với
quốc lộ 4 và liên tỉnh lộ 27 nối Tp. Cần Thơ với các tỉnh lân cận. Hai phi trường đặt ở
Bình Thuỷ và Trà Nóc thuộc Quận Bình Thuỷ, sân bay Trà Nóc sẽ chính thức hoạt
động trở lại như là sân bay quốc tế vào cuối năm 2008. Các tuyến đường lớn chạy
qua là quốc lộ 1A, quốc lộ 80, quốc lộ 91. Cần Thơ là trung tâm giao thông thuỷ bộ
của cả vùng Nam Bộ, nối liền với Campuchia. Tp. Cần Thơ có bến cảng khá lớn tiếp
nhận tàu trọng tải 5.000 tấn.
Cần Thơ được công nhận là đô thị loại I và phấn đấu trở thành thành phố công
nghiệp trước năm 2020, đóng vai trò động lực thúc đẩy sự phát triển của toàn vùng
ĐBSCL. Để thực hiện thành công mục tiêu trên, TP. Cần Thơ sẽ tiến hành quy hoạch
xây dựng theo hướng văn minh, hiện đại; tận dụng mọi cơ hội, khai thác tối đa các
tiềm năng, lợi thế để phát triển kinh tế với tốc độ nhanh, bền vững và có sức cạnh
tranh cao trên thị trường trong nước và quốc tế; chuyển dịch cơ cấu kinh tế theo
hướng nâng cao tỷ trọng công nghiệp - dịch vụ - nông nghiệp công nghệ cao.
II.2). THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG DU LỊCH TP. CẦN THƠ TRONG
THỜI GIAN QUA:
II.2.1). Cơ sở vật chất du lịch:
II.2.1.1). Cơ sở lưu trú du lịch:
Thành phố Cần Thơ hiện có 154 khách sạn với 3.737 phòng; trong đó, có 31
khách sạn đạt tiêu chuẩn từ 1 đến 4 sao, 123 khách sạn đạt tiêu chuẩn du lịch. Với hệ

Hiện Cần Thơ có 42 nhà hàng trong đó 25 nhà hàng nằm trong các cơ sở lưu
trú với khoảng 3.150 chỗ ngồi, và 17 nhà hàng độc lập với 1.700 ghế. Các nhà hàng
chủ yếu phục vụ các món Âu Á đáp ứng nhu cầu trung bình của khách lưu trú. Một
số nhà hàng lớn của thành phố như nhà hàng tiệc cưới Đại Thống, nhà hàng khách
sạn Ninh Kiều, nhà hàng khách sạn Cửu Long, nhà hàng khách sạn Ninh Kiều 2,
trung tâm hội nghị tiệc cưới nhà hàng Hoa Sứ, nhà hàng Cát Tường có sức chứa trên
1.000 chỗ ngồi, có khả năng phục vụ các bữa tiệc có qui mô lớn.
Bên cạnh sự tồn tại của các nhà hàng thì hiện nay trên địa bàn thành phố còn
có các loại hình dịch vụ ăn uống cũng được du khách trong và ngoài nước rất ưa
chuộng đó là các quán ăn bình dân với giá cả hợp với túi tiền của nhiều loại khách.
Nổi tiếng đó là các quán như La Cà, Hội Quán nằm trên đường Trần Văn Khéo hay
- 25 -
các quán như nem nướng Thanh Vân, nhà hàng Hoa sứ, Sông Hậu, lẩu mắm Dạ Lý,
… làm cho mức độ cạnh tranh trong lĩnh vực này ngày càng gay gắt.
II.2.1.3). Các tiện nghi thể thao, vui chơi giải trí và các tiện nghi khác:
Cần Thơ có hệ thống cơ sở thể thao, vui chơi giải trí tương đối phát triển gồm:
21 điểm vườn du lịch sinh thái, các cơ sở massage, phòng karaoke, 12 phòng họp
dùng cho hội nghị hội thảo quốc tế, chuyên đề với 2.000 ghế và các dịch vụ đờn ca
tài tử tại các khách sạn lớn,...
Bên cạnh đó, hệ thống các sân vận động, nhà thi đấu, công viên nước, bảo
tàng, công viên trong thành phố cũng đang thu hút được càng nhiều khách du lịch
trong nước và quốc tế đến tham quan.
II.2.1.4). Cơ sở hạ tầng:
- Đường bộ: Quốc lộ 1A đoạn chạy qua thành phố Cần Thơ dài 40 km là
tuyến giao thông huyết mạch nối Cần Thơ với thành phố Hồ Chí Minh, các tỉnh,
thành phố trong vùng và cả nước; quốc lộ 91 dài 30 km nối cảng Cần Thơ, sân bay
Trà Nóc, Khu công nghiệp Trà Nóc với quốc lộ 1A. Cùng với đó, thành phố cũng
đang xúc tiến xây dựng cầu Cần Thơ (nối Cần Thơ với thành phố Hồ Chí Minh và
các tỉnh, thành phố thuộc vùng đồng bằng sông Cửu Long), dự kiến hoàn thành vào
đầu năm 2010.