-- 1 --
Chương 1:
1. KHÁI LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LUỢC VÀ
QUẢN TRỊ MARKETING
1.1. Khái luận về quản trị chiến lược
( )1

1.1.1. Định nghĩa Quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược thể hiện tầm quan trọng của nó trong thực tiển các hoạt động
kinh doanh của công ty và là kim chỉ nam cho các hoạt động khác trong một tổ chức.
Theo Fred R. David, “Quản trị chiến lược là một nghệ thuật và khoa học nhằm
thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho
phép tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra.”
1.1.2. Qui trình quản trị chiến lược (Strategic Management)
Qui trình Quản trị Chiến lược gồm có 3 giai đoạn, một là thiết lập chiến lược, hai là
thực hiện chiến lược, ba là đánh giá chiến lược. Qui trình Quản trị Chiến lược có thể
được minh họa theo Hình 1.

( ) 1

Thiết lập
những
mục tiêu
hàng
năm
Phân
phối các
nguồn tài
nguyên
Đo lường
và đánh
giá thành
tích

Đề ra các
chính
sách
Thông tin phản hồi
Hình thành
chiến lược
Thực thi
chiến lược
Đánh giá
chiến lược
Hình 1: Qui trình Quản trị Chiến lược -- 2 --
1.1.2.1. Giai đoạn hình thành chiến lược
Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra

yếu tố bên
trong và bên
ngoài
(I.E)
Ma trận chiến
lược chính
(Grand
Strategy
Matrix)
Giai đoạn 3: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH
Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)
• Giai đoạn nhập vào:
Giai đoạn này tập trung và việc xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược ban đầu,
theo quan điểm riêng của nhà quản trị. Tuy nhiên, nhiệm vụ và mục tiêu của đơn vị
sẽ được xét lại sau khi phân tích Ngành và phân tích các hoạt động của đơn vị mà
cụ thể là việc phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài E.F.E (External
Factor Evaluation – Hình 2); ma trận hình ảnh cạnh tranh I.C.M (Image -- 3 --
Competitive Matrix – Hình 3) và ma trận đánh giá các yếu tố bên trong I.F.E
(Internal Factor Evaluation – Hình 4). Các bước phân tích ở giai đoạn này làm cơ
sở cho việc kết hợp các thuộc tính chiến lược ở giai đoạn kết hợp giúp nhà quản trị
đưa ra nhiều chiến lược lựa chọn. Đối với chiến lược cấp công ty, các ma trận ở
giai đoạn nhập vào làm phong phú các thuộc tính chiến lược và giúp nhà quản trị
nhìn nhận các khía cạnh ở nội tại đơn vị hay môi trường bên ngoài một cách rõ ràng
nhưng khách quan nhất. Các thuộc tính chiến lược giai đoạn này làm cơ sở để phát
triển các chiến lược cấp đơn vị hoặc cấp chức năng.
External Factors Evaluation (E.F.E)
Các yếu tố bên ngoài Trọng số Điều quan trọng Điểm Quan Trọng

Hình 3:
Ma trận hình ảnh cạnh tranh (I.C.M)
Internal Factors Evaluation (E.F.E)-- 4 --
Các yếu tố bên trong Trọng số Điều quan trọng Điểm Quan Trọng
1 Yếu tố bên trong 1 x1 J1 = (x1) x (J1)
2 Yếu tố bên trong 2 x2 J2 = (x2) x (J2)
.. … … … …
N Yếu tố bên trong n Xn Jn =(xn) x (Jn)

Tổng cộng
1.00 Jx
Jy
Với 0 < xi < 1, (i=1,n) và 1 ≤ Ji ≤ 4, (i=1,n)
Hình 4: Ma trận các yếu tô bên trong (I.F.E)
• Giai đoạn kết hợp:
Giai đoạn này tập trung vào việc thiết lập mục tiêu dài hạn dựa trên việc tập trung
phân tích và đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn. Các kỹ thuật phân tích
giai đoạn kết hợp dựa trên 5 ma trận chủ yếu là Ma trận các mối nguy cơ – cơ hội –
điểm mạnh – điểm yếu (SWOT); Ma trận vị trí chiến lược và hành động (SPACE);
Ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston (BCG); Ma trận các yếu tố bên trong và
bên ngoài (I.E); Ma trận chiến lược lớn (Grand Strategy Matrix).
SWOT Matrix

Strengths Weaknesses
1. Điểm mạnh 1 1. Điểm yếu 1
2. Điểm mạnh 2 2. Điểm yếu 2
3. Điểm mạnh 3 3. Điểm yếu 3

Các chiến lược ST sử dụng các điểm mạnh của tổ chức để tránh khỏi hoặc giảm đi
sự ảnh hưởng của những mối đe doạ bên ngoài.
Các chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng
những cơ hội bên ngoài.
Các chiến lược WT là những chiến lược phòng thủ nhằm giảm đi điểm yếu bên
trong và tránh những mối đe doạ từ môi trường bên ngoài.
-- 6 --
Ma trận vị trí chiến lược va đánh giá hoạt động (SPACE)
Financial Status (FS)
FS

+6

+5 Chiến lược Thận trọng
+4
Chiến lược Tấn công +3

+2

Hình 6: Ma trận SPACE
Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE) là công cụ kế hợp quan
trọng ở giai đoạn này, được mô tả trong Hình 6. Khung góc tư của hình cho thấy
chiến lược tấn công, thận trọng, phòng thủ hay cạnh tranh là thích hợp nhất đối với
công ty. Các trục của ma trận SPACE đại diện cho 2 khía cạnh bên trong của tổ
chức (Sức mạnh tài chính [FS] và lợi thế cạnh tranh [CA]) và hai khía cạnh bên
ngoài (Sự ổn định của môi trường [ES] và sức mạnh của ngành [IS]). Bốn yếu tố
này là những yếu tố quyết định quan trọng nhất cho vị trí chiến lược chung của tổ
chức.
Ma trận BCG
THỊ PHẦN TƯƠNG ĐỐI TRONG NGÀNH Hình 7
:
Ma trận nhóm tham khảo ý kiến BOSTON (BCG)
Ma trận BCG mô tả sinh động bằng hình vẽ sự khác nhau giữa các đơn vị về mặt vị
trí thị phần và mức tăng trưởng của ngành. Các đơn vị nằm ở góc phần tư I của ma
trận BCG được gọi là Question Marks (những dấu chấm hỏi), đây là các đơn vị có
mức thị phần tương đối thấp nhưng lại cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng
cao. Các đơn vị nằm trong góc phần tư II là Stars (những ngôi sao), đây là các đơn

Ma trận các yếu tố bên trong – bên ngoài (I.E)
Ma trận I.E (Internal – External Matrix) đặt các đơn vị khác nhau của một công ty
vào một hình gồm có 9 ô như Hình 8. Ma trận I.E dựa trên 2 khía cạnh chủ yếu,
tổng số điểm quan trọng của ma trận I.F.E trên trục X và tổng số điểm quan trọng
của ma trận E.F.E trên trục Y. Trên trục X của ma trận I.E, tổng số điểm từ 1,0 đến
1,99 thể hiện sự yếu kém bên trong, số điểm từ 2,0 đến 2,99 là trung bình, và số
điểm từ 3,0 đến 4,0 là vững mạnh. Trên trục Y của ma trận I.E, tổng số điểm từ 1,0
đến 1,99 thể hiện sự phát triển thấp, số điểm từ 2,0 đến 2,99 là trung bình, và số
điểm từ 3,0 đến 4,0 là cao. Mạnh
3
,0 đến 4,0
Trung bình
2,0 đến 2,99
Yếu
1,0 đến 1,99
Cao
3
,0 đến 4,0

VII
V
I II
IV
Nắm giữ và duy trì Thu hoạch và loại bớt -- 9 --

Hình 8: Ma trận các yếu tố bên trong – bên ngoài (I.E)
Ma trận chiến lược chính (Grand Strategy Matrix)
Ma trận chiến lược chính cũng phổ biến như các ma trận SWOT, SPACE, BCG và
I.E nhằm hình thành các chiến lược có khả năng lựa chọn. Ma trận chiến lược chính
dựa trên vị trí cạnh tranh và sự tăng trưởng của thị trường để đánh giá.
Ở góc tư I của ma trận chiến lược chính có vị trí chiến lược rất tốt. Đối với trường
hợp này công ty tập trung vào thị trường hiện tại và sản phẩm là những chiến lược
thích hợp.
Ở góc tư II của ma trận chiến lược chính, công ty cần đánh giá cẩn thận các phương
pháp hiện tại. Mặc dù ngành có tốc độ phát triển cao nhưng công ty lại cạnh tranh
không hiệu quả.
Ở góc tư III của ma trận chiến lược chính, công ty đang hoạt động trong ngành có
mức tăng trưởng chậm và vị trí cạnh tranh yếu, công ty phải có những thay đổi đáng
kể và nhanh chóng nhằm tránh những thất bại lớn hơn và khả năng vở nợ.
Ở góc tư IV của ma trận chiến lược chính, công ty có vị trí cạnh tranh mạnh nhưng
lại hoạt động trong ngành có mức tăng trưởng thấp. Công ty có thể theo đuổi thành
công bằng các chiến lược đa dạng hóa tập trung, chiến lược theo chiều ngang hay
liên kết. (Hình 9)

4. kết hợp về phía trước
5. kết hợp về phía sau
6. kết hợp theo chiều ngang
7. Đa dạng hóa tập trung
Góc tư III
1. giảm bớt chi tiêu
2. đa dạng hóa tập trung
3. đa dạng hóa theo chiều ngang
4. đa dạng hóa liên kết
5. loại bớt
6. Thanh lý

Góc tư IV
1. đa dạng hóa tập trung
2. đa dạng hóa chiều ngang
3. đa dạng hóa liên kết
4. liên doanh

SỰ TĂNG TRƯỞNG NHANH CHÓNG CỦA THỊ TRƯỜNG
SỰ TĂNG TRƯỞNG CHẬM CHẠP CỦA THỊ TRƯỜNG
VỊ TRÍ
CẠNH
TRANH
YẾU
VỊ TRÍ
CẠNH
TRANH
MẠNH
Hình 9: Ma trận chiến lược chính (Grand Strategy Matrix)
• Giai đoạn quyết đinh:

Quản trị và thực hiện x1 J1 I1 … N1
2
Marketing x2 J2 I2 … N2
3
Tài chính và kế toán x3 J3 I3 … N3
4
Kỹ thuật/sản xuất x4 J4 I4 … N4
5
Nghiên cứu và phát triển x5 J5 I5 … N5
Các yếu tố bên ngoài

6
Tăng trưởng của ngành x6 J'1 I'1 … N'1
7
Pháp luật/chính phủ x7 J'2 I'2
…

N'2
8
Dân số/xã hội x8 J'3 I'3
…

N'3
9
Kỹ thuật công nghệ x9 J'4 I'4
…

N'4
10
Môi trường x10 J'5 I'5

chiến lược thành công.
1.1.2.3. Giai đoạn đánh giá chiến lược
Những chiến lược quá khuôn mẫu và cứng nhắc trở nên lạc hậu khi những điều kiện
môi trường trong và ngoài công ty thay đổi. Quá trình quản trị chiến lược dẫn đến
kết quả là những quyết định có thể mang lại kết quả lâu dài, ý nghĩa. Ngược lại,
những chiến lược sai lầm có thể gây ra những bất lợi nghiêm trọng và có thể vô
cùng khó khăn. Vì thế, các nhà chiến lược đồng ý rằng việc đánh giá chiến lược là
cần thiết tới sự thịnh vượng của tổ chức. Những việc đánh giá kịp thời có thể báo
động việc quản trị đến những khó khăn hoặc những khó khăn có thể xảy ra trước
khi một tình huống nghiêm trọng. -- 13 --
Thông tin phản hồi đầy đủ, kịp thời là nền tảng của sự đánh giá chiến lược có hiệu
quả. Đánh giá chiến lược có thể không có cái gì khác hơn là những thông tin hiện
hành. Quá nhiều áp lực từ nhà quản trị đứng đầu có thể tác động đến những nhà
quản trị thấp hơn nghĩ ra những số liệu mà họ nghĩ sẽ được thỏa mãn. Do đó, chiến
lược gia phải lường trước những vấn đề có thể xảy ra để giám sát quá trình quản trị
chiến lược hợp lý.
1.2. Khái luận cơ bản về Quản Trị Tiếp Thị
( )2

1.2.1. Định nghĩa Tiếp Thị (Marketing):
Có nhiều định nghĩa khác nhau về Marketing nhưng theo Philip Kotler, Marketing
được định nghĩa như sau:
“Marketing là một quá trình quản lý mang tính xã hội, nhờ đó mà các cá nhân và
tập thể có được những gì họ cần và mong muốn thông qua việc tạo ra, chào bán và
trao đổi những sản phẩm có giá trị với những người khác.”

Định nghĩa này dựa trên những khái niệm cốt lõi sau: nhu cầu, mong muốn, yêu cầu,

để phân tích và đánh giá cơ hội và đe dọa nhằm chọn ra thị trường mục tiêu thông
qua việc phân khúc thị trường và xác định mục tiêu kinh doanh cho tổ chức và đồng
thời định vị thương hiệu đối với loại hàng hóa và dịch vụ của công ty, tiến đến vận
dụng các công cụ của Marketing hổn hợp nhằm thực hiện kế hoạch đã đề ra và cuối
cùng kiểm tra và đánh giá các hoạt động tiếp thị nhằm tối ưu hóa qui trình Quản
Trị Tiếp Thị”.
1.2.3.1. Nghiên cứu Marketing (Marketing Research)
( )3

Nghiên cứu Marketing có ý nghĩa quan trọng trong việc cung cấp thông tin về thị
trường mà đặc biệt là thái độ và hành vi của người tiêu dùng hiện tại và tiềm năng
làm cơ sở để ra các quyết định quản trị. Nghiên cứu Marketing được Philip Kotler
định nghĩa như sau:
“Nghiên cứu Marketing là quá trình thu thập và phân tích có hệ thống các dữ liệu
về các vấn đề liên quan đến các hoạt động Marketing về hàng hóa và dịch vụ”

( )3
AC Nielsen – Company Credentials – Năm 2004 -- 15 --
Xét tổng quan, qui trình nghiên cứu Marketing gồm 7 bước cơ bản sau:
Xác định loại thông
tin

(Pack@Work) dùng để kiểm tra độ ưa thích bao bì của sản phẩm trong tâm trí của
khách hàng, khách hàng thích những mẫu mã bao bì nào? Phương pháp kiểm tra nội
dung quảng cáo (Ads@Worrk) đối với khách hàng mục tiêu (Target Audience), -- 16 --
phương pháp kiểm tra toàn bộ hệ thống phân phối của một nhãn hiệu (Customer
eQ) là sự kết hợp giữa nghiên cứu định lượng và định tính để kiểm tra hiệu quả của
kênh phân phối và tìm giải pháp tối ưu mà đối tượng nghiên cứu bao gồm các nhóm
khách hàng gián tiếp của nhãn hiệu (đại lý) và tập thể cán bộ tham gia quá trình
phân phối sản phẩm. Phương pháp kiểm tra một số yếu tố cốt lõi (Omnibus) chỉ hỏi
một vài câu quan trọng mà nhà quản lý nhãn hiệu thực sự cần và giúp cho việc ra
quyết định nhanh chóng và chính xác với chi phí tối ưu nhất. Phương pháp đánh giá
nhãn hiệu (Brand Tracking) là phương pháp nghiên cứu được thực hiện bởi một
quá trình dài và liên tục, thường là sáu tháng đến một năm để kiểm tra các chỉ số
nhãn hiệu (Brand Index) khi nhà Quản Trị Tiếp Thị thực hiện một số hoạt động tiếp
thị chủ lực nhằm đánh giá hiệu quả của việc thực hiện các hoạt động tiếp thị, và
đồng thời là cơ sở để đánh giá và điều chỉ kế hoạch tiếp thị kịp thời.
Nghiên cứu định tính (Qualitative Research) được phân ra làm hai loại chính là
thảo luận nhóm tập trung (Focus Group Discussion – FGD) là hình thức nghiên
cứu khám phá rất phù hợp khi thực hiện các hoạt động như phân khúc thị trường
(market segment), định vị thương hiệu (Brand Positioning) hay thời điểm mà doanh
nghiệp muốn tung ra sản phẩm mới hoặc tái định vị thương hiệu (Brand
Repositioning). FGD thường được thực hiện từ 8 đến 10 nhóm và mỗi nhóm thường
bao gồm 8 ứng viên (Respondent). Loại thứ hai là phỏng vấn từng đôi (Depth
Interviews) là việc tiến hành phỏng vấn từng đôi có quan hệ mật thiết với nhau như
phỏng vấn giữa ông với bà, đôi bạn, đôi vợ chồng, v.v nhằm khám phá một số nét
đặc trưng cơ bản trong các mối quan hệ từng đôi và những ảnh hưởng của các đối
tượng trong quá trình ra quyết định thực hiện hành vi tiêu dùng.
Nghiên cứu đo lường đại lý bán lẻ (Retail Audit) là loại hình nghiên cứu dựa trên

• Biến Hành Vi: lý do mua sắm, lợi ích, tình trạng người sử dụng, mức độ
trung thành, giai đoạn sẳn sàng, thái độ với sản phẩm.
Đối với việc phân khúc thị trường, 5 đặc điểm sau đây sẽ đảm bảo độ hữu ích cho
việc áp dụng quá trình phân khúc thị trường. Một là “Đo lường được”, hai là “Quy -- 18 --
mô phải khá lớn”, ba là “Có thể tiếp cận được”, bốn là “có thể phân biệt được”,
năm là “có thể hoạt động được”.
1.2.3.3. Xác định thị trường mục tiêu (market targeting)
Sau khi phân khúc thị trường thì các phân khúc thị trường bộc lộ những cơ hội
nhưng những cơ hội này chưa được đánh giá và lựa chọn. Do vậy, việc xác định thị
trường mục tiêu sẽ dựa trên cách đánh giá phân khúc thị trường và qui trình lựa
chọn các thị trường đã phân khúc làm thị trường mục tiêu.
• Phần đánh giá phân khúc thị trường dựa vào 3 tiêu chí cơ bản là “Qui mô
và mức tăng trưởng của khúc thị trường”, “mức độ hấp dẫn về cơ
cấu của khúc thị trường” và cuối cùng là “Mục tiêu và nguồn tài
nguyên của công ty”.
Đối với Qui mô và mức tăng trưởng của khúc thị trường thì nhà tiếp thị cố gắng
tìm ra những khả năng tiềm ẩn của thị trường về qui mô và mức tăng trưởng mà
công ty mong muốn.
Đối với mức độ hấp dẫn về cơ cấu của khúc thị trường thì nhà tiếp thị thường
quan tâm đến tiềm năng sinh lời của thị trường. Mô hình năm áp lực đưa việc đánh
giá mức độ hấp dẫn về cơ cấu của khúc thị trường mà các áp lực chủ yếu gồm các
đối thủ cạnh tranh trong ngành, những kẽ xâm nhập tiềm ẩn, những sản phẩm
thay thế, người mua và người cung ứng
( )4
.
Đối với Mục tiêu về nguồn tài nguyên của công ty” ngay cả khi một phân khúc
thị trường lớn, đang tăng trưởng và hấp dẫn về cơ cấu, công ty cũng vẫn phải xem

tiêu dùng nhanh FMCG (Fast Moving Cusumer Goods). IMC là một phần không
thể thiếu đối với các công ty có định hướng tiếp thị (Marketing Oriented), luôn
hướng mục tiêu của mình nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng (Customer
Oriented). Và định vị là một trong những công cụ hữu hiệu và quan trọng trong tích
hợp tiếp thị truyền thông. Ở Việt Nam có một số công ty đa quốc gia đã vận dụng
một cách thành công công cụ này để chiếm lĩnh thị trường như Unilever Vietnam,
P&G,…v.v. Định vị được định nghĩa như sau: -- 20 --
“Định vị là thiết kế sản phẩm và hình ảnh của công ty làm sao để nó chiếm
được một chổ đặc biệt có giá trị trong tâm trí của các khách hàng mục tiêu.”
Việc định vị của công ty phải dựa vào cơ sở hiểu biết rõ thị trường mục tiêu định
nghĩa giá trị như thế nào và lựa chọn người bán. Nhiệm vụ của định vị gồm có ba
bước. Thứ nhất, là công ty phải phát hiện ra những khác biệt của sản phẩm, dịch vụ,
nhân sự và hình ảnh có thể tạo ra được để phân biệt với đối thủ cạnh tranh. Thứ hai,
là công ty phải áp dụng tiêu chuẩn để lựa chọn những điểm khác biệt quan trọng
nhất. Thứ ba, là công ty phải tạo được những tín hiệu có hiệu quả đối với thị trường
mục tiêu có thể phân biệt được mình với đối thủ cạnh tranh.
“Việc tạo đặc điểm khác biệt là việc thiết kế một loạt những điểm khác biệt có
ý nghĩa để phân biệt sản phẩm của công ty với sản phẩm của đối thủ cạnh
tranh.”
Những điểm khác biệt cần khuyếch trương là những vị trí chủ yếu trong một thương
hiệu như là chất lượng sản phẩm hay dịch vụ, giá cả, công nghệ hay những ưu điểm
vượt trội khác.
Theo quan điểm của hai nhà quảng cáo nổi tiếng Al Ries và Jack Trout thì việc định
vị là một công việc sáng tạo và theo họ thì “Việc định vị bắt đầu từ một sản phẩm,
món hàng, một dịch vụ, một công ty, một định chế, hay thậm chí từ một người,
v.v nhưng việc định vị không phải là những gì bạn làm cho một sản phẩm. Việc
định vị cái gì là cái mà bạn làm cho suy nghĩ của một khách hàng triển vọng.

Kích cở
Dịch vụ
Bảo hành
Trả lại
Sản phẩm
Marketing

Thị trường
mục tiêu
Kênh
Phạm vi
Danh mục hàng hóa
Địa điểm
Dự trữ
Vận chuyển
Phân phối
Giá cả
Giá qui định
Chiết khấu
Bớt giá
Kỳ hạn thanh toán
Điều kiện trả chậ
m
Khuyến mãi
Kích thích tiêu thụ
Quảng cáo
Lực lượng bán hàng
Quan hệ với công chúng
Marketin
g trực tiếp

Promotion
Customer Needs and Wants
Cost to Customers
Conveniences
Communication
Vì vậy một công ty giành thắng lợi vì đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách
kinh tế, thuận tiện và truyền đạt thông tin hữu hiệu.
1.2.3.6. Thực hiện và kiểm tra (Implementation & Control)
Bước cuối cùng trong qui trình quản trị Marketing là tổ chức các nguồn lực, thực
hiện và kiểm tra kế hoạch Marketing. Quá trình thực hiện sẽ có nhiều khác biệt so
với kế hoạch và người Quản Trị Tiếp Thị phải biết điều chỉnh kịp thời các hoạt
động tiếp thị cụ thể nhằm hướng các hoạt động tiếp thị của công ty đi theo đúng như
mục tiêu đã đặt ra. Công ty cần có thông tin phản hồi thông qua hệ thống thông tin
Quản trị (Managemnet Infomation System - MIS) nhằm đánh giá và kiểm tra các
hoạt động tiếp thị. Có ba kiểu kiểm tra tiếp thị là kiểm tra kế hoạch năm, kiểm tra
khả năng sinh lời và kiểm tra chiến lược.
Kiểm tra kế hoạch năm là việc kiểm tra định kỳ hằng năm nhằm đảm bảo rằng công
ty đạt được những chỉ tiêu tiêu thụ, lợi nhuận và các chỉ tiêu khác đã được đặt ra
trong kế hoạch.
Kiểm tra khả năng sinh lời là nhiệm vụ đo lường khả năng sinh lời thực tế của các
sản phẩm, các nhóm khách hàng, các kênh thương mại và qui mô đơn hàng, v.v. -- 23 --
Kiểm tra chiến lược là nhiệm vụ đánh giá xem chiến lược tiếp thị của công ty có
còn phù hợp với thị trường nữa hay không.
Do môi trường Marketing có nhiều thay đổi nhanh chóng nên mỗi công ty cần định
kỳ đánh giá lại hiệu quả Marketing của mình thông qua một công cụ kiểm tra gọi là
thanh tra Marketing.
Hình dưới đây tóm lược qui trình Marketing và các lực lượng định hình chiến lược

hiện Marketing
Hệ thống kiểm tra
Marketing
Khách
hàng
mục tiêu
Sản phẩm
Phân
phối
Giá
Khuyến mãi
Hình 12: Các lực lượng định hình chiến lược Marketing

1.2.4. Chiến lược và kế hoạch tiếp thị (Marketing Strategy & Marketing
Plan)
Chiến lược tiếp thị là loại hình chiến lược cấp chức năng của các loại hình chiến
lược mà cụ thể là chiến lược cấp công ty (Corporate Strategy), chiến lược cấp đơn
vị (Business Unit Strategy) và chiến lược cấp chức năng (Functional Strategy). -- 24 --
Chiến lược tiếp thị có đầy đủ qui trình chiến lược của một qui trình chiến lược. Tuy
nhiên, chiến lược tiếp thị tập trung vào các hoạt động tiếp thị mà chủ yếu xoay
quanh các hoạt động 4P của tiếp thị hổn hợp. Ngày nay, Tiếp thị hổn hợp luôn được
các nhà Quản Trị Tiếp Thị trên toàn thế giới ứng dụng. Các hoạt động của tiếp thị
hổn hợp được ứng dụng qua các hoạt động thực tiển như các hoạt động xây dựng và
hoàn thiện sản phẩm (Product), các hoạt động cho việc quyết định giá bán (Price),
các hoạt động bán hàng của một đơn vị hay còn gọi là kênh phân phối (Place). Đặc
biệt là việc ứng dụng khái niệm tích hợp tiếp thị truyền thông (Integrated Marketing
Communication – IMC) là sự phát triển của một trong 4P của tiếp thị hổn hợp và đó

Chiến lược tiếp
thị
Trình bày những phương thức tiếp thị tổng quát sẽ sử
dụng để đạt được những mục tiêu của kế hoạch.
6
Chương trình
hành động
Xoay quanh các vấn đề phải làm gì ? Bao giờ làm ? Chi
phí hết bao nhiêu ? Những thành viên nào sẽ tham gia ?
7 Dự kiến lời lỗ
Dự báo kết quả tài chính trông đợi ở kế hoạch đó và còn
cả trên góc độ hiểu quả của Quản Trị Tiếp Thị.
8 Kiểm tra
Nêu rõ cách thức theo dõi việc thực hiện kế hoạch nhưng
phải chi tiết, cụ thể và có thể đánh giá được hiệu quả.
Để lập kế hoạch có hiệu quả, những nhà Quản Trị Tiếp Thị phải nắm vững những
mối quan hệ giữa các loại chi phí của tiếp thị và kết quả tiêu thụ cũng như lợi nhuận
mà kế hoạch tiếp thị mang lại.
Đối với chiến lược tiếp thị và chương trình hành động thể hiện trong kế hoạch tiếp
thị sẽ xoay quanh các thành phần chính của tiếp thị hổn hợp. Quan điểm tiếp thị
hiện đại về việc phát triển các hoạt động của tiếp thị hổn hợp được các nhà Quản
Trị Tiếp Thị quan tâm đề cập nhiều đến các hoạt động tích hợp tiếp thị truyền thông
(Integrated Marketing Communications).
Các hoạt động tích hợp tiếp thị truyền thông được mở rộng từ các hoạt động chiêu
thị (Promotion) của tiếp thị hổn hợp. Ở Việt Nam hiện nay, các hoạt động tích hợp
tiếp thị truyền thông đã được một số công ty đa quốc gia như Unilever, P&G,
Kimberly Clerk, v.v ứng dụng rất thành công và tích hợp tiếp thị truyền thông là
một trong những công cụ chính để xây dựng một thương hiệu mạnh
( )5
.