MỤC LỤC
TÀI LIỆU THAM KHẢO
LỜI MỞ ĐẦU
Như chúng ta đã biết nguồn nhân lực là nhân tố then chốt dẫn tới sự thành
công của mọi tổ chức. Nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực, hiện
nay trong các doanh nghiệp hoạt động quản trị nhân lực đã và đang nhận được sự
quan tâm hơn. Một trong các hoạt động đó là vấn đề “ tạo động lực cho người lao
động trong quá trình làm việc”, đây là hoạt động mà không phải doanh nghiệp nào
cũng thực hiện tốt, do vậy nó đã dẫn tới không ít sự thất bại trong việc giữ chân
người lao động, tạo sự thỏa mãn cho người lao động, cũng như việc tăng năng suất
của lao động nói riêng và kết quả hoạt động kinh doanh của toàn doanh nghiệp nói
chung. Với một số lý do như trên em đã quyết định chọn vấn đề : “Tạo động lực cho
nhân viên bán hàng của công ty thực phẩm Á Châu chi nhánh miền bắc” làm đề tài
nghiên cứu cho bài đề án của mình, nhằm giúp cho mọi người nhận thức được rõ
hơn tầm quan trọng và sự cần thiết của việc tạo động lực trong hoạt động quản trị
nhân lực của các tổ chưc.
1. Mục tiêu nghiên cứu.
- Phân tích thực trạng tạo động lực của nhân viên bán hàng tại công ty thực
phẩm Á Châu chị nhành miền bắc.
- Vận dụng học thuyết kỳ vọng và học thuyết công bằng xem xét các yếu tố
ảnh hưởng tới việc tạo động lực
- Đưa ra một vài kiến nghị nhằm tăng động lực cho nhân viên bán hàng tại
công ty.
2. Phương pháp nghiên cứu
- Nguồn thông tin:
+ Thông tin sơ cấp: báo cao doanh số hàng tháng của chi nhánh, qui chế khen
thưởng, báo cáo lương thưởng hàng tháng của chi nhánh.
+ Thông tin thứ cấp: điều tra trực tiếp thông qua bảng hỏi, phỏng vấn.
3. Phạm vi nghiên cứu
Toàn bộ nhân viên bán hàng tại nhà phân Hà Nội chi nhánh miền bắc năm
2010-2011.

trình làm việc thì người quản lý phải biết được mục đích hướng tới của người lao
động sẽ là gì, và hướng mục tiêu cá nhân mỗi người theo mục tiêu của tổ chức. Việc
dự đoán và kiểm soát hành động của người lao động là hoàn toàn có thể thực hiện
được thông qua việc nhận biết động cơ và nhu cầu của họ.
1.1.2 Các nhân tố ảnh hướng tới hoạt động tạo động lực
1.1.2.1 Các yếu tố thuộc người lao động
2
Mục tiêu cá nhân
Mỗi người lao động khi tham gia vào tổ chức sẽ đặt ra mục tiêu cá nhân của
riêng mình. Họ tồn tại trong tổ chức là để thực hiện mục tiêu đó. Nếu mục tiêu mà
họ đặt ra quá xa vời thì sẽ gây ra thất vọng về sau này, khi họ nhận thấy những kỳ
vọng của mình vào tổ chức đã không được đáp ứng. Ngược lại, sẽ có những người
lại đặt ra mục tiêu quá thấp. Vì vậy doanh nghiệp cũng cần phải quan tâm tới mục
tiêu mà các cá nhân đặt ra, tạo điều kiện để họ có thể đạt được mục tiêu của mình,
khi vào làm trong tổ chức, họ thấy việc đạt được mục tiêu mà mình đề ra không
mấy khó khăn và sẽ đạt hiệu quả nếu mình cố gắng để thự hiện . Việc này sẽ làm
cho người lao động không phát huy hết khả năng của mình trong công việc.
Sự khác biệt về nhu cầu các cá nhân
Trong mỗi một công việc khác nhau cũng như mỗi cá nhân khác nhau thì sẽ có
những nhu cầu khác nhau về mặt vật chất và tinh thần. Có người sẽ đặt yếu tố tiền
lương – tiền thưởng là quan trọng nhất khi họ tham gia vào tổ chức, nhưng cũng có
người lại cho rằng những yêu tố phi vật chất như khả năng khẳng định mình, cơ hội
thăng tiến trong công việc hay học hỏi kinh nghiệm mới là quan trọng…Vì vậy, mà
động lực của mỗi cá nhân là khác nhau. Tổ chức càng nhiều người thì việc tạo động
lực lại càng khó khăn hơn.
Các yếu tố thuộc về khả năng kinh nghiệm
Kinh nghiệp là một nhân tố quan trọng trong động lực làm việc của người lao
động. Người có kinh nghiệm thường tham gia vào tổ chức với mong muốn sẽ khẳng
định được vị trí của mình trong công việc nhất định, mong muốn mọi người sẽ đánh
giá đúng năng lực của mình. Người chưa có kinh nghiệm tham gia vào tổ chức với

Công việc yêu cầu về trí lực cao thường dẫn tới căng thẳng gây stress cho
nhân viên, tuy nhiên công việc quá đơn giản lại dẫn tới việc làm cho người lao động
nhàm chán tuy nhiên nếu chúng ta sắp xếp đúng người đúng việc tạo cho người lao
động cảm giác thoải mái khi làm việc thì sẽ thu được kết quả cao .
Các yếu tố thuộc về tổ chức.
Văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa của tổ chức là các phong tục tập quán – nghi thức và các giá trị được
chia sẻ tạo thành các chuẩn mực và hành vi chi phối hành vi ứng xử của các cá
nhân.
Văn hoá doanh nghiệp bao gồm: Tác phong làm việc, phong cách lãnh đạo,
mối quan hệ giữa người với người trong tổ chức, bầu không khí làm việc. Bầu
không khí văn hoá tổ chức tạo ra những nét đặc thù bao gồm có cả hướng nội lẫn
hướng ngoại và cung cấp cho người lao động một giới hạn trong phong cách làm
việc và ứng xử nhất định.
4
Cơ cấu tổ chức
Xây dựng một cơ cấu tổ chức hợp lý thì giúp người lao động hiểu rõ được vị
trí, quy trình hoạt động và mối quan hệ của họ với những người lao động khác trong
tổ chức. Cơ cấu tổ chức phù hợp không chỉ có ảnh hưởng tích cực tới sự thực hiện
công việc của người lao động mà còn ảnh hưởng đến tinh thần và sự thỏa mãn đối
với công việc của họ.
Lĩnh vực mà doanh nghiệp đang hoạt động sản xuất kinh doanh
Lĩnh vực mà doanh nghiệp đang sản xuất kinh doanh có khả năng phát triển
trong tương lai, được hưởng các chính sách ưu đãi của nhà nước về thuế, kinh
phí…, được xã hội quan tâm và tiêu dùng nhiều thì doanh nghiệp đó sẽ có điều kiện
tăng trưởng và phát triển. Từ đó sẽ tạo được lòng tin môi trường cho người lao động
về khả năng chi trả và các điều kiện kiện làm việc khác tôt hơn, và ban đầu tạo cảm
giác tích cực làm việc của người lao động.
1.1.3 Vai trò của hoạt động tạo động lực trong lao động
1.1.3.1 Đối với người lao động

thưởng tiềm tàng có thể đạt được trong công việc. Biến số này xem xét các nhu cầu
không thỏa mãn ciuar ca nhân.
- Mỗi liên hệ giữa kết quả và phần thưởng: mức độ cá nhân tin rằng thực hiện
công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu được kết quả mong
muốn.
-Mối liên hệ giữa lỗ lực và kết quả: khả năng một cá nhân nhận thức được
rằng bỏ ra một lỗ lực nhất định sẽ đem lại kết quả như mà đã mong muốn.
Mô hình kỳ vọng đơn giản hóa:
Thứ nhất, người lao động nhận thấy công việc mang lại kết quả gì cho mình,
kết quả có thể là tích cực : lương, thưởng, cơ hội thăng tiến, sự kính trọng mặt
khác người lao động cũng có thể coi nhưng kết quả là tiêu cực: mệt mỏi nhàm chán,
căng thẳng thất vọng lo âu giám sát hà khắc, đe dọa đuổi việc. Vấn đề là cá nhân
nhận thức gì về kết quả nhận được, bất kể nhận thức đó có đúng hay không
Thứ hai, người lao động coi kết quả này hấp dẫn như thế nào? Liệu học có
đánh giá tích cực, tiêu cực hay trung lập? Nó là một vấn đề nội bọ cá nhân và nó
xem xét thái độ, tính cách nhu cầu của cá nhân. Cá nhân nào thấy một kết quả nào
đó hấp dẫn-nghĩa là đánh giá tích cực-sẽ mong muốn đạt được kết quả. Những
người khác có thể thấy kết quả này là tiêu cực, vì vậy lại không muons đạt được nó.
Những người khác lại có thể nhìn nhận trung lập
Thứ ba, người lao động phải thể hiện loại hành vi nào để đạ được những kết
6
Nỗ lực
cá nhân
Kết quả
cá nhân
Phần thưởng
tổ chức
Mục tiêu
cá nhân
quả đó. Những kết quả này dường như không có bất kỳ tác động nào đối với kết quả

Động lực của nhân viên chịu ảnh hưởng lớn của những phần thưởng tương đối
cũng như những phần thưởng tuyệt đôi. Khi nhưng nhân viên nhận thức được sự bất
công đang tồn tại họ sẽ có những hành động để hiệu chỉnh. Kết quả có thể làm năng
7
suât lao động tăng lên hoặc giảm đi, chất lượng có thể tốt hơn hoạch cao hơn, mức
độ vắng mặt giảm đi hoạch tự nguyện nghỉ việc.
2.1 Cách thức tạo động lực cho người lao động
2.1.1 Cách thức tạo động lực từ học thuyết kỳ vọng
Xét trên góc độ hành vi, lý thuyết kỳ vọng đã nêu ra một số chú ý trong tạo
động lực cho người lao động:Thứ nhất , học thuyết nhấn mạnh tới sự trả công và
các phần thưởng. Thứ hai thuyết này nhấn mạnh tới những hành vi được kỳ vọng.
Cuối cùng học thuyết này quan tâm tới kỳ vọng của cá nhân, do đó ta có thể áp
dụng một số cách thức tạo động lực cho người lao động từ học thuyết kỳ vọng như
sau:
- Sử dụng tiền công tiền lương như một công cụ cơ bản để kích thích người
lao động:
- Sử dụng hợp lý các chương trình khuyến khích tài chính cũng như phi tài
chính như: tạo cơ hội thăng tiến, tăng lương, tăng thưởng cho người lao động
- Xây dựng bản yêu cầu thực hiện công việc một cách chi tiết rõ ràng để cho
người lao động biết rõ công việc mình cần phải làm và để họ biết nhà quản trị muốn
gì ở họ, nhà quản trị kỳ vọng gì ở họ.
- Thường xuyên thực hiện các cuộc phóng vấn điều tra để tìm hiểu về mục
đích cũng như kỳ vọng của người lao động với doanh nghiệp để từ đó có các biện
pháp giúp đỡ người lao động đạt được mục tiêu của mình trong công việc.
- Thực hiện tốt việc bố trí lao động đảm bảo đúng người đúng việc để người
lao động có thể phát huy tốt các khả năng giúp cho người lao động có thể thực hiện
được mục tiêu kỳ vọng của mình
- Tạo điều kiện để người lao động có cơ hội nâng cao kiến thức, nâng cao tay
nghề đáp ứng nhu cầu học tập của người lao động.
2.1.2Cách thức từ học thuyết công bằng

Công ty cổ phần thực phẩm Á Châu là nhà sản xuất hàng đầu các sản phẩm ăn
liền tại Việt Nam, cung cấp mỗi năm hàng tỉ bữa ăn ngon, chất lượng và tiện lợi cho
người tiêu dùng trong và ngoài nước. Công ty đang tạo ra hơn 1.700 việc làm ổn
định cho người lao động trên khắp đất nước.
Những cột mốc đánh dấu sự phát triển nhanh chóng của công ty trong hơn 20
năm xây dựng và phát triển:
• 1990: Nhà máy Mì ăn liền ViFood thành lập tại Quận Gò Vấp, TP.HCM.
• 1995: Công ty TNHH Công Nghiệp Thực Phẩm Á Châu ra đời với nhà máy
đặt tại ấp Đồng An, xã Bình Hoà, huyện Thuận An, tỉnh Bình Dương.
• 1997: Chính thức xuất khẩu sang thị trường nước ngoài như: Nga, Ukraine,
Đức, New Zealand….
• 1999: Trở thành nhà cung cấp mì ăn liền lớn nhất tại thị trường Campuchia
(chiếm hơn 50% thị phần).
• 2003: Khởi công xây dựng nhà máy An Phú công suất 1.248.000.000
gói/năm với dây chuyền hiện đại và tiên tiến tại xã An Phú, huyện Thuận An, tỉnh
Bình Dương.
• 2006: Bắt đầu xuất khẩu sang Czech, Slovak, Hungary, Samoa, Ba Lan.
• 2011: Mở rộng kinh doanh ra miền Bắc và khởi công xây dựng nhà máy Bắc
Ninh tại xã Hoàn Sơn, huyện Tiên Du, tỉnh Bắc Ninh.
2.1.2 Tầm nhìn sứ mệnh
Tầm nhìn:Trở thành công ty Việt Nam sản xuất thực phẩm tiện dụng hàng đầu
Đông Nam Á, có nền tảng kinh doanh chính trực và vững bền, được người tiêu
dùng yêu thích và tin tưởng.
Sứ mệnh:Đem đến cho người tiêu dùng những bữa ăn ngon, tiện lợi và đa
dạng với cam kết cao nhất về chất lượng và vệ sinh an toàn thực phẩm, phục vụ
cuộc sống hiện đại và năng động của người Việt Nam và các nước trên thế giới.
2.1.3 Chiến lược phát triển
10
Với sự đầu tư nghiêm túc và dài hạn, chúng tôi xây dựng những thương hiệu
mạnh, có uy tín và được mọi gia đình yêu thích sử dụng dựa trên những định hướng

bán hàng
Nhân viên
bán hàng
Nhân viên
bán hàng
lập danh sách, phân loại shop theo quy định của công ty, ngoài ra các nhân viên
phát triển kinh doanh còn phải hoàn thành mục tiêu doanh số của công ty giao.
+ Nhân viên bán hàng : Đây là lực lượng trực tiếp chuyển hàng từ Nhà phân
phối đến các shop, mở thêm các shop cho nhà phân phối và xúc tiến các shop bán
hàng.
+ Nhà phân phối: Là những cá nhân, hiệp hội hành động độc lập đại diện cho
hai hay nhiều nhà sản xuất trong vùng lãnh thổ, hưởng hoa hồng nhà phân phối và
kinh doanh những mặt hàng có liên quan với nhau về ngành hàng.
+ Shop : bán hàng trực tiếp cho doanh nghiệp. Các shop này doanh nghiệp
không có khả năng kiểm soát, mà chỉ bằng cách là có các chương trình chăm sóc để
các shop này thúc đẩy lượng hàng tiêu thụ.
Với sản phẩm đa dạng và nhiều chủng loại thì đây là một cơ cấu tổ chức bán
hàng rất hiệu quả.
Bảng 2.2 Thành phần và quy mô lực lượng bán hàng của Công ty thực
phẩm Á Châu tại Hà Nội ( tháng 12/2011)
Số
TT
Chức danh Số lượng
1 Giám đốc kinh doanh khu vực 1
2 Giám sát bán hàng 9
3 Nhân viên bán hàng 56
(Nguồn: phòng kinh doanh công ty tại Hà Nội)
Thống kê nhân viên bán hàng tại Hà Nội năm 2011
Quí 1 Quí 2 Quí 3 Quí 4
Số lượng

- Chấp nhận thách thức và luôn hướng tới mục tiêu
- Lao động phổ thông
2.1 Điều kiện làm việc của nhân viên bán hàng.
Làm việc ngoài trời, di chuyển thường xuyên qua các con phố các cửa hàng,
thường xuyên tiếp xúc với khách hàng
2.3 Thực trạng việc tạo động lực cho nhân viên bán hàng công ty thực
phẩm Á Châu, chi nhánh miền bắc tại Hà Nội.
2.3.1 Các chính sách công ty áp dụng
2.3.1.1 Quy định về lương cho nhân viên bán hàng
- Nguyên tắc trả lương: trả lương cao hơn mức lương trung bình trên thị
trường
- Nguồn hình thành quỹ lương của nhân viên bán hàng:
Hàng tháng tiền theo quy định của công ty, các nhà phân phối sẽ trả lương cho
nhân viên bán hàng dựa trên căn cứ vào kết quả tính lương mà phòng nhân lực của
chi nhánh gửi cho nhà phân phối. Tiền lương của nhân viên bán hàng sẽ được trừ
trực tiếp vào giá trị đơn hàng đầu tiên mà nhà phân phối thanh toán cho công ty
trong tháng.
- Phương pháp tính công cho nhân viên bán hàng: theo sản phẩm có thưởng
13
L
th
= L + m
Trong đó:
L = 4,3 triệu ( tiền công cố định )
m : tiền thưởng
+ ưu điểm trả lương theo sản phẩm có thưởng
- Có tác dụng khuyến khích tài chính với người lao động, thúc đẩy họ nâng
cao năng suất lao động. Đặc biệt đối với những người mong muốn mạnh mẽ nâng
cao thu nhập. Vì tiền lương mà họ nhận được phụ thuộc trực tiếp vào lượng sản
phẩm của họ.

Kế hoạch 21000 24000 28500 28500 102000
Thực tế 19641 23004 23655 27105 93405
( nguồn: phòng kinh doanh)
Từ các số liệu ta có bảng phân tích sau (đơn vị triệu đồng)
14
Quí 1 Quí 2 Quí 3 Quí 4 Cả năm
Doanh thu theo kế hoạch
21000 24000 28500 28500 102000
Doanh thu theo thực tế
19641 23004 23655 27105 93405
số lượng nhân viên
56 57 55 55
56
chỉ tiêu DTKH /1 nhân
viên/tháng 125.0 140.4 172.7 172.7 151.8
% hoàn thành chỉ tiêu về
doanh số 93.5 95.9 83.0 95.1 91.6
Kết quả trên cho thấy tỉ lệ hoàn thành kế hoạch của công ty về chỉ tiêu doanh
số trung bình năm 2011 là 91,6%, con số này có tăng so với năm 2010 là 88,5% tuy
nhiên cũng giống như mọi năm không quí nào trong năm đạt 100% cao nhất là
95,9% , thấp nhất là 83% tuy nhiên tỉ lệ này vẫn trên mức 80% mức tối thiểu mà
nhân viên bán hàng được nhận tiền thưởng theo doanh số.
Theo kết quả khảo sát thực tế tỉ lệ nhân viên bán hàng đạt chỉ tiêu về doanh số
bán hàng trong tháng chiếm tỉ trọng rất nhỏ trong tổng số nhân viên bán hàng, chỉ
đạt từ 5% tới 8%. 54 nhân viên trong tổng số 61 nhân viên được khảo sát trả lời
rằng mức chỉ tiêu mà công ty đặt ra với họ là tương đối cao.
Chỉ tiêu về doanh số của nhân viên bán hàng một số đối thủ cạnh tranh:
- ACECOOK Việt Nam: 180 triệu/ tháng/ 1 nhân viên
- Công ty Kinh đô : 130 triệu/ tháng/1 nhân viên
Công ty Acecook Việt Nam là đối thủ mạnh trong ngành, họ có thị phần lớn

công ty có khả năng hoàn thành chỉ tiêu trong tháng đề ra
- Nhân viên bán hàng có thể dễ dàng tính được mức thưởng của mình một
cách trực tiếp
- Đơn giản dễ tính toán
+ nhược điểm chính sách khen thưởng:
- Mục đích của công ty khi áp dụng chính sách khen thưởng là kích thích nhân
viên về số hoàn thành chỉ tiêu về doanh số mà công ty đê ra, cho nên chính sách
này thường được áp dụng vào cuối tháng, chính điều này đã dẫn tới một số hiện
tượng tiêu cực như: nhân viên bán hàng ko tích cực làm việc trong những ngày đầu
tháng, họ làm việc một cách cầm chừng với mong muốn kết quả doanh thu thấp để
cuối tháng đợi công ty có chính sách thưởng khích lệ nhân viên theo số lượng bán
ra mới tích cực làm việc dẫn tới việc không chăm sóc tốt khách hàng trong những
ngày đầu tháng hiện tượng thiếu hàng trên thị trường trong khi trong kho còn lượng
lớn, việc này diễn ra thường xuyên sẽ làm cho mất lòng tin từ khách hàng, mất
khách hàng.
- Khi công ty áp dụng chính sách khen thưởng này đã có một số hiện tượng
tiêu cực xảy ra tiêu biểu như nhằm mục đích bán được nhiều hàng để có được
nhiều tiền thưởng, các nhân viên khác tuyến làm việc ở các địa bàn khác nhau đã
16
bán không đúng tuyến của mình, bán hàng sang địa bàn của nhân viên bán hàng
khác gây lên hiện tượng mâu thuẫn giữa các nhân viên trong các đơn vị khác nhau.
2.3.1.2.2 Chính sách đào tạo
Đào tạo là một trong những yêu cầu cần thiết nhằm nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực của công ty và là một trong những cách giúp người quản lý tạo
động lực làm việc cho nhân viên. Nhận thức được tầm quan trọng của nó, hàng năm
hoặc trước các đợt tung sản phẩm mới ra thị trường công ty thường tổ chức các buổi
đào tạo, bổ xung thêm các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho nhân viên bán hàng. Các
buổi đào tạo thường diễn ra trong 1 ngày với người giảng dạy là những giám sát bán
hàng xuất sắc hay, giám đốc kinh doanh tiêu biểu trong năm của công ty. Kết thúc
các buổi đào tạo nhân viên sẽ có bản đánh giá về người giảng dạy, và phiếu khảo sát

thăng tiến công ty nên có chính sách hỗ trợ nhân viên trong quá trình học như phụ
cấp thêm học phí.
2.3.1.2.4 Các chính sách hỗ trợ nhân viên bán hàng khác
Với đặc thù của nghề bán hàng, các nhân viên bán hàng thường xuyên phải
làm việc ngoài trời, qua nhiều cửa hàng trong một ngày làm việc, nhằm tạo điều
kiện tốt nhất cho nhân viên bán hàng có thể hoàn thành công việc của mình công ty
có bổ xung nhiều chính sách hỗ trợ cho nhân viên như:
- Tham gia đầy đủ các chế độ bảo hiểm cho nhân viên bán hàng.
- Cấp đồng phục có in logo công ty: chính sách này đã bước đầu tạo điều kiện
thuận lợi cho nhân viên trong việc tiếp xúc với khách hàng, tạo được niềm tin cho
khách hàng.
- Cung cấp cặp lữu trữ các đơn hàng và giấy tờ liên quan tới công việc cho
nhân viên
- Hỗ trợ tiền xăng xe hàng ngày cho nhân viên bán hàng với mức 3 lít/ ngày
- Hỗ trợ 100 nghìn tiền điện thoại hàng tháng cho nhân viên.
- Tiến hành thưởng cuối năm cho nhân viên bán hàng xuất sắc nhất, nhân viên
đạt doanh thu cao nhất trong năm.
2.4.1 Đánh giá chính sách công ty áp dụng với việc tạo động lực cho
người lao động theo học thuyết kỳ vọng và học thuyết công bằng
Theo sự phân tích về học thuyết kỳ vọng và học thuyết công bằng từ thực
trạng đã phân tích trên và kết quả thu được từ cuộc khảo sát phỏng vấn nhân viên
bán hàng ta rút ra một số kết quả đạt được và và một số hạn chế mà công ty còn
mắc phải như sau:
2.4.1.1 Kết quả đạt được.
- Thứ nhất, chính sách của công ty đảm bảo được sự công bằng cho tất cả
nhân viên.
Việc tính tiền lương tiền thưởng cho nhân viên bán hàng được xây dựng một
cách rõ ràng công khai, đơn giản và dễ tính, các nhân viên có thể tính được tiền
18
lương cho mình cũng như cho những người khác một cách dễ dàng theo các qui

Thực phẩm Á Châu đạt mức 7,5 triệu đồng/ tháng. Với mức thu nhập này so với
mức sống của người dân ở địa bàn Hà Nội, thì nhận thấy nó đã đáp ứng được mức
sống cơ bản, đảm bảo cho cuộc sống hàng ngày của người lao động.
19
Theo khảo sát thì nhân viên bán hàng bên cạnh kỳ vọng lớn nhất về thu nhập
đạt được họ còn có kỳ vọng về cơ hội thăng tiến trong công việc, kỳ vọng về đào
tạo và các khoản phúc lợi được hưởng, tuy các chính sách của công ty về thăng tiến
còn khá cao, đào tạo còn nhiều hạn chế xong nó đã bước đầu tạo được động lực để
người lao động cố gắng và phấn đấu trong việc thực hiện công việc của mình.
2.4.1.2 Hạn chế còn tồn tại.
Các chính sách công ty áp dụng tuy đã đạt được một số thành quả lớn, tạo
được sự công bằng cho nhân viên bán hàng, đáp ứng được một số kỳ vọng của nhân
viên tuy nhiên nó vẫn tồn tại một số hạn chế như sau:
- việc trả lương cho nhân viên tuy đã đảm bảo tính công bằng xong chính sách
lương của công ty lại qui định tiền lương của nhân viên bán hàng được trả thông
qua nhà phân phôi, nó được trích từ hóa đơn tiền hàng đầu tiên trong tháng mà nhà
phân phối phải thanh toán cho công ty. Tuy nhiên một số nhà phân phối vì một số lý
do nào đó, thường xuyên không trả lương đúng hạn cho nhân viên bán hàng, gấy tác
động xấu tới tâm lý, động lực làm việc cho nhân viên. Bởi đối với nhân viên bán
hàng, họ chủ yếu là lao động phổ thông, thu nhập chi tiêu của họ phụ thuộc hoàn
toàn vào tiền lương nhận được nếu lương của họ bị chậm trả họ sẽ bị nản lòng khi
làm viêc ảnh hưởng lớn tới hiệu quả công việc được giao.
- chính sách tiền lương của công ty : L
th
= L + m trong đó “ m” là khoản tiền
thưởng hàng tháng căn cứ phần trăm hoàn thành doanh số của nhân viên với các
tiêu chí: đạt từ 80- 89 % thưởng 500 nghìn đồng, 90-99 % thưởng 1 triệu đồng, 100-
109 thưởng 1,5 triệu đồng, trên 110 % được thưởng 2 triệu đồng , chính sách này đã
gây nên một số hiện tượng tiêu cực trong nhân viên bán hàng. Khi họ nhận thấy chỉ
tiêu của mình gần tới tháng không đạt được một mức thưởng mới, ví dụ khi họ nhận

điều tra thì 73.8% nhân viên bán hàng cho rằng chương trình đào tạo của công ty
được thực hiện bình thường, 26.2% nhân viên bán hàng cho rằng chương trình đào
tạo mà công ty thực hiện là kém không hiệu quả.
- việc đánh giá kết quả làm việc của công ty xét thưởng cuối năm chỉ căn cứ
theo, mức hoàn thành chỉ tiêu của các tháng trong năm, tuy nhiên nhân viên bán
hàng xuất sắc không chỉ bán hàng tốt đạt chỉ tiêu cao mà còn phải cần có sự đánh
giá về mức độ bao phủ thị trường và đánh giá cả về thái độ phục vụ làm việc của
nhân viên bán hàng trong quá trình tiếp xúc với khách hàng.
- theo khảo sát thì có 57/61 nhân viên bán hàng cho rằng chỉ tiêu về doanh thu
mà công ty đặt ra cho nhân viên bán hàng là tương đối cao, thực tế về doanh thu mà
các nhân viên đạt được bình quân trong năm 2011 chỉ đạt 91,6 % đã minh chứng
cho điều này. Việc xác định một mức chỉ tiêu doanh số cao sẽ làm nản lòng nhân
viên bán hàng giảm động lực và sự cố gắng của họ.
21
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ KIẾN NGHỊ ĐỂ HOÀN THIỆN VIỆC TẠO
ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN BÁN HÀNG
3.1 Phương hướng kế hoạch sản xuất kinh doanh
Công ty đang tiếp tục phát triển việc kinh doanh, Công ty đang đầu tư mạnh
cho việc quảng cáo và đẩy mạnh sản phẩm ra thị trường. Với chiến lược bao phủ và
mở rộng thị trường tiêu thụ Công ty đã xác định kế hoach sản xuất và tiêu thụ trong
ngắn hạn và dài hạn đối với thị trường Hà Nội như sau:
- Trong ngắn hạn: sản lượng đạt 1 triệu gói/năm và bán ra đạt 35 tỷ
- Trong dài hạn: sản lượng đạt 3 triệu gói/ năm và bán ra đạt 100 tỷ.
3.2 Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho nhân viên
bán hàng trong thời gian tới.
- Công ty nên thường xuyên theo dõi việc thanh toán tiền lương cho nhân viên
bán hàng của của công ty, đảm bảo họ luôn nhận được đúng hạn tiền lương của mình,
có biện pháp xử lý, trừng phạt như giảm chiếu khấu giám tiền thưởng của các nhà phân
phối nếu không thanh toán lương đúng hạn đúng thời điểm cho nhân viên, hoặc công ty
có thể thực hiện chính sách trả lương trực tiếp cho nhân viên bán hàng, không qua nhà

họ, nên chia nhỏ đối tượng đào tạo theo các mức độ khác nhau theo kết quả khảo
sát nhằm đảm bảo đào tạo kiến thức cần thiết cho từng nhóm người nhằm đạt hiệu
quả cao hơn.
- Trong kết quả đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên bán hàng
để xét thưởng lớn vào cuối năm, công ty nên cho yếu tố đánh giá của các chủ của
hàng, những khách hàng chính của công ty, người mà làm việc trực tiếp với nhân
viên bán hàng vào để làm thêm căn cứ để đánh giá, bởi một nhân viên bán hàng tốt
không chỉ đạt doanh số bán hàng cao mà cần có sự gắn kêt tốt với khách hàng, có
tinh thần làm việc tôt.
- Công ty nên có chính sách giải quyết triệt để việc nhân viên bán hàng trái
tuyến nhằm tạo cảm giác thoải mái, công bằng cho nhân viên bán hàng trong quá
trình làm việc tránh xung đột giữa các đồng nghiệp.
- Nhằm tạo động lực cho nhân viên bán hàng xuất sắc, tuy nhiên không đủ
điều kiện về bằng cấp, kiến thức chuyên môn trong quá trình thăng tiến có cơ hội
được học tập tiếp thu kiến thức để có cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp đồng thời
tăng sự gắn bó với tổ chức bằng các biện pháp như, hỗ trợ một phần kinh phí học
tập, kinh phí đào tạo các lớp ngắn hạn nhằm năng cao kiến thức kỹ năng, tuy nhiên
cần có bản cam kết sẽ làm việc tại công ty sau khi tốt nghiệp trong một thời gian
nhất định, nhằm gìn giữ người tài, tránh chảy máu chất xám.
23
KẾT LUẬN
Đề án “ Tạo động lực bằng thù lao tài chính cho nhân viên bán hàng của công
ty thực phẩm Á Châu tại Hà nội ” đã hoàn thành được những nhiệm vụ sau:
Đề án đã nêu rõ được lý thuyết về tạo động lực, từ đó ta có thể hiểu động lực
là gì, tạo động lực là gì?, các yếu tố ảnh hưởng đến động lực và tại sao phải tạo
động lực?
Hiểu rõ hơn về học thuyết kỳ vọng và học thuyết công bằng trong tạo động lực
vận dụng nó, từ đó tìm ra được nguyên nhân và đưa ra giải pháp và kiến nghị nhằm
tạo điều kiện thuận lơi cho nhân viên bán hàng hoàn thành công việc tốt hơn với
năng suất cao hơn.