LỜI MỞ ĐẦU
Chất lượng sản phẩm là một vấn đề luôn cần nhắc đên đối với các doanh
nghiệp việt nam ,đặc biệt với một doanh nghiêp mới thành lập không lâu như
công ty cổ phần đầu tư và phát triển nha khoa DETEX_ NSK . Việc chất
lương sản phẩm đi xuống là một vấn đề đặc biệt nghiêm trọng, chính ví điều
này mà ngày 31/12/2007 vừa qua sau khi tổng kết về chất lượng sản phẩm quý
4 năm 2007 .Ban giám đốc đã phải tổ chức ngay một cuộc họp nhằm tìm ra
nguyên nhân của việc chất lượng sản phẩm đi xuống và tình trạng sản phẩm bị
trả lại của công ty. Và đã đưa ra được nhận đinh nguyên nhân chính của tình
trạng trên là do cơ cấu và cách thức quản lý nguồn nhân lực cũ không còn
mang lại hiệu quả như trước . Yêu cầu hiện nay là công ty cần có một phương
án quản lý nguồn nhân lực mơi.Là một sinh viên khoa học quản lý và đang
được tai phòng nhân sự công ty tôi quyết định lựa chọn đề tài “hoàn thiện
cách thức quản lý nguồn nhân lực tai công ty cổ phần đầu tư và phát
triển nha khoa DETEX_ NSK .Nhằm đích sau
• Nâng hiểu biết của mình về những kiến thức quản trị nguồn nhân lực
• Tìm gia được giả pháp nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm bằng
cách hoàn thiện lại cơ cấu quản lý nhân sự
Bố cục bài làm của tôi được chia là 3 chương
Chương I) cơ sở lý luận về nhân lực và quản trị nhân lực
Chương II) thực trạng của của công ty cổ phần đầu tư và phát triển nha
khoa DETEX_NSK
Chương III) giải pháp cho việc hoàn thiện phương pháp quản lý nhân sự
công ty nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm
Do trình độ còn hạn chế, kinh nghiệm con thiếu và kiến thức về nhân lực
còn chưa sâu sắc lên bài viết còn nhiêu sai sót mong được sư góp ý của thầy
cô, các chuyên gia cùng các ban để bài viết thực sự được ứng dụng và giải
quyết được vấn đề của công ty. Qua đây em cũng giử lới cảm ơn đến ban
giám đốc cùng phòng nhân sự công ty cổ phần đầu tư và phát triển nha khoa
DETEX_NSK đã cung cấp tài liệu và giúp đỡ em. Và em cũng chân thành
cảm ơn đến cô: TS NGUYỄN THỊ HỒNG THỦY đã giúp đỡ em trong cả quá

thuật, công nghệ. Như vậy, có thể phân loại lực lượng lao động ra 5 loại:
lao động tri thức, lao động quản lý, lao động dữ liệu, lao động cung cấp
dịch vụ và lao động sản xuất hàng hoá. Mỗi loại lao động này có những
đóng góp khác nhau vào việc tạo ra sản phẩm. Nồng độ tri thức, trí tuệ cao
hay thấp trong sản phẩm lao động phụ thuộc chủ yếu vào đóng góp của lực
lượng lao động trí thức, quản lý và phần nào của lao động dữ liệu ở nước
3
ta, tỷ lệ lao động phi thông tin còn rất cao trong cơ cấu lực lượng lao động,
do đó hàng hoá có tỷ lệ trí tuệ thấp. Muốn tăng khả năng cạnh tranh trên
thị trường quốc tế, cần tăng nhanh tỷ lệ trí tuệ trong hàng hoá trong thời
gian tới.
1.1.2 Vai trò của nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là nguồn lực tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp:
Theo marx chỉ có con người mới tao ra ra tri thặng dư, lơi nhuận chính là do
con người tao ra,trong doanh nghiêp nguồn nhân lực chính là nguồn lực con
người
Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược:
Việc quản lý nguồn nhân lực có liên quan đến sự tồn tại và phát triển bền
vững của doanh nghiệp cùng với sự hình thành của kinh tế tri thức sự phát
triển của khoa học kỹ thuật đã khiến cho vai trò của nguồn tài lực, vật lực
thể lực của người lao động bi suy giảm so với thời ký công nghiệp hóa vai
trò tri thức của người lao dông tăng lên. Dẫn đến nguồn nhân lực dặc biệt là
nguồn lực hiểu biết tri thức khoa học kỹ thuật cầng cao càng trỏ thành nguồn
lực quan trọng nhất có y nghĩa chiến lược trong xa hội ngày nay và cả sau
này
Nguồn nhân lực là nguồn lực vô tận :
Xã hội không ngừng tiến lên, doanh nghiệp không ngừng phát triển và
nguồn lực con người là vô tận. chu trình sáng tao cái mới thông qua lao đọng
trí óc sẽ ngày càng ngắn sự phát triển của tri thức là vô hạn và việc khai thác
nguồn nhân lực cũng là vô hạn. khoa học không ngừng phát triển năng lực

xác. Do đó nó là một nghệ thuật kết hợp nhuần nhuyễn nhiều thành tựu của
các ngành khoa học khác nhau tạo thành một tổng thể những phương tiện
nhằm: thu hút, lôi cuốn những người giỏi về doanh nghiệp, giữ cho đội ngũ
nhân sự, động viên, thúc đẩy nhân viên, tạo điều kiện cho họ bộc lộ thăng hoa
và cống hiến tài năng cho tổ chức.
Tất cả hoạt động này không có kỹ thuật nào có thể thay thế, trong khí đó hoạt
động này diễn ra thường xuyên trong xã hội, văn hoá, chính trị và nhất là các
cấp quản trị.
“Quản trị nguồn nhân lực vừa là một khoa học vừa là một nghệ thuật”
Tính khoa học thể hiện kiến thức tính quy luật về sự phát triển của quy luật tự
nhiên, xã hội và tư duy nói chung cũng như kiến thức về một lĩnh vực nào đó
5
như: khoa học tự nhiên, khoa học kinh tế, khoa học quản lý, khoa học lao
động.
Nghệ thuật ở đây chính là sự phản ánh sáng tạo, tái tạo hiện thực thực tế bằng
hình tượng một trong những hình thức của nhận thức hiện thực nhưng mang
tính kỹ năng, sáng tạo phù hợp với quy luật phát triển của thời đại.
Nhưng để quản trị nhân lực trở thành khoa học đòi hỏi phải đáp ứng được
những yêu cầu sau:
• Hiểu biết phải có tính quy luật hệ thống phản ánh thực tế và được thực
tế kiểm nghiệm và chứng nhận.
• Phải trải qua quá trình tìm hiểu, nhận biết chính là quá trình tích luỹ
kiến thức.
Những biểu hiện có tính nghệ thuật:
• Nhà quản trị phải tìm cho mình cách quản lý hợp lý đảm bảo bao quát
tất cả mọi người trong tổ chức,
• Phải vận dụng linh hoạt các chính sách quản lý thực hiện được điều
này là cả một nghệ thuật, đối với mỗi đối tượng khác nhau phải áp
dụng các chính sách khác nhau nhưng mục đích cuối cùng là đem đến
thành công chung của doanh nghiệp.

quản trị nguồn nhân lực sao cho không bị ảnh hưởng của môi trường kinh
doanh, thị trường lao động, những chính sách pháp luật về lao động....Trước
vấn đề cấp bách đó các hoạt động quản trị phải luôn được đổi mới và thể
hiện qua các chức năng như:
1.2.3.1 Chức năng hoạch định dự báo, tuyển mộ tuyển chọn nguồn
nhân lực
Một Công ty phải luôn có những cán bộ, công nhân viên có đủ năng lực,
đảm nhiệm công việc cụ thể, tại vị trí thích hợp, tại một thời điểm thích hợp
để hoàn thành mục tiêu chung của Công ty. Đáp ứng yêu cầu này Công ty
phải luôn có chính sách hoạch định lao động thường xuyên, từ đó xây dựng
7
các chính sách tuyển mộ tuyển chọn người thích hợp cho từng giai đoạn sao
cho phải thu hút được những người có năng lực thực sự thích hợp cho chức
vụ cần người.
Tuyển chọn là quá trình chọn lọc ra những người thích hợp cho công việc
cần tuyển. Công việc này được đánh giá cao quyết định đến mức độ hoàn
thành của Công ty nói chung và quản trị nhân lực nói riêng
1.2.3.2 Phát triển nguồn nhân lực
Phát triển nguồn nhân lực (Human Resource Development) là hoạt động hỗ
trợ cho các thành viên trong Công ty hoạt động hiệu quả hơn trong vị trí của
mình, thích hợp nhanh chóng với sự thay đổi của thị trường cạnh tranh khốc
liệt. Công việc này bắt đầu từ khi nhân viên mới vào Công ty cho đến khi
thôi việc. Thông qua các lớp đào tạo dài hạn, trung hạn và ngắn hạn tuỳ theo
yêu cầu công việc cụ thể. Nhằm phát triển thế mạnh tiềm ẩn trong mỗi con
người, thông qua đánh giá thành tích tạo động lực cho người lao động thêm
yêu công việc và chuyên sâu vào lĩnh vực ngành nghề theo đuổi, tăng năng
xuất hoạt động cho Công ty.
1.2.3.3 Đãi ngộ vật chất và phi vật chất
Hệ thống đãi ngộ đem lại cho nhân viên những phần thưởng tương ứng và
thích hợp, đây chính là phần thưởng cho những cống hiến của nhân viên

Không
Có
Nội dung công tác quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp cũng như các
tổ chức đều thực hiện các công việc bao gồm:
1.3.1 Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu bằng các phương pháp
như quan sát, nhật ký công việc, ghi chép các sự kiện quan trọng, phỏng vấn,
sử dụng bảng câu hỏi được thiết kế sẵn, hội thảo chuyên gia mỗi phương
pháp đều có ưu nhược điểm tuỳ thuộc vào từng doanh nghiệp để áp dụng các
phương pháp thu thập thông tin chính xác nhất và đánh giá một cách có hệ
thống các thông tin quan trọng có liên quan đến công việc cụ thể trong tổ
chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc.
Đối với từng công việc, phân tích công việc cho thấy đó là công việc gì? để
thực hiện công việc đó, người lao động phải thực hiện những nhiệm vụ gì và
phải có kỹ năng, trình độ như thế nào?
Trong doanh nghiệp phân tích công việc rất quan trọng giúp cho doanh nghiệp
định hướng được nên lựa chọn lao động như thế nào thông qua bản mô tả
công việc, bản yêu cầu công việc với người thực hiện và tiêu chuẩn thực hiện
công việc trong đó:
 Bản mô tả công việc: thực chất là xác định tên công việc, địa điểm
thực hiện công việc, số người thực hiện..., nhiệm vụ và trách nhiệm công
việc đòi hỏi cá nhân, tập thể người lao động được tuyển dụng phải đáp ứng
và điều kiện về môi trường vật chất, tiện nghi, an toàn lao động phục vụ cho
công việc.
 Yêu cầu thực hiện công việc chính là chi tiết về kiến thức, kỹ thuật,
kỹ năng, trình độ, kinh nghiệm, tinh thần sức khoẻ và một số yêu cầu khác
đối với người thực hiện công việc.
 Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc liệt kê những đặc điểm cá nhân,
những kỹ năng và kinh nghiệm của một người phải có để thực hiện các công
việc và đảm đương những trách nhiệm theo chức danh mà người đó đảm

Bước 1: xác định mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực:Từ xứ mạng và mục
tiêu chiến lược của tổ chức, bộ phận quản lý nhân lực xác định mục tiêu
chiến lược ngồn nhân lực
Bước 2: phân tích môi trường dựa trên 4 yếu tố :Mức đô không chắc chắn,
tần xuất của sự biến động, mức độ thay đổi tính phức tạp
11
Tính đa dạng của lực lượng lao động :cơ cấu tuổi, giới tính, đân tộc quốc
tịch
Phân tích đặc điểm cung lao đong trên thị trường :số lượng, chất lượng
Phân tích xu hướng toàn cầu hóa dẫn đến xu hướng thiết kế lại tổ chức đào
tạo mang tính quốc tế, thuê mướn lao động ở thị trường nước ngoài.
Bước 3: Phân tích nguồn nhân lực và hệ thống quản lý nguồn nhân lực của
tổ chức
Phân tích yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực (số lượng, cơ cấu tuổi, giới tính,
chất lượng nhân lực…)
Phân tích mối liên hệ giữa nhân lực, cách phân chia bó trí sắp xếp công việc
Phân tích động cơ hoạt động, năng suất lao động của nhân lực trong tổ chức
Phân tích văn hóa tổ chức liên quan đến những quy định giá trị chuẩn mực
trong tổ chức
Phân tích hệ thống tuyển mộ, lựa chọn, đào tạo bồi dưỡng nhân lực và hệ
thống lương bổng phúc lợi an ninh sức khỏe
Phân tích tính linh hoạt nhằm thể hiện khả năng đơn giản hóa và phân quyền
trong tổ chức.
Bước 4: phân tích chiến lược tổng thể va chiến lược bộ phận của tổ chức
nhằm xác định nhu cầu về nguồn nhân lực
bước 5: đánh giá lại mục tiêu chiến lược của nguồn nhân lực xem mục tiêu
đặt ra ở bước 1 có thực tế không có cần thay đổi không, nếu cần thì thay đổi
như thế nào ? không thì bộ phận quản lý nguồn nhân lực sẽ phối hợp với
những nhà quản lý trực tuyến để xây dựng chiến lược nguồn nhân lực
bước 6: hình thành chiến lược nguồn nhân lực

người xin việc và cán bộ tuyển chọn diễn ra trong bầu không khí lịch sự
thoải mái, thông qua những câu hỏi chung cán bộ quản lý có thể đánh giá sơ
bộ về người dự tuyển.
Bước 2: Nghiên cứu đơn xin việc. Qua quá trình nghiên cứu đơn xin việc
nhà quản trị có thể lựa chọn ra những ứng cử viên phù hợp với công việc
tiếp tục bước vào giai đoạn phỏng vấn.
13
Bước 3: Trắc nghiệm tuyển chọn là hình thức các nhà quản trị kiểm tra kiến
thức, tâm lý, yêu thích công việc của người lao động đối với công việc.
Bước ba thường áp dụng cho đối tượng lao động chân tay.
Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn. Tuỳ theo số lượng người tham gia phỏng vấn
để lựa chọn phương thức thích hợp. Với số lượng tham gia phỏng vấn ít hay
nhiều có thể phỏng vấn theo các nhân, theo nhóm hoặc nhiều người cùng
tham gia phỏng vấn. Về phía nhà quản trị lựa chọn kiểu phỏng vấn theo
bảng câu hỏi hay đưa ra tình huống để người tham gia phỏng vấn đưa ra
cách giải quyết từ đó đánh giá khả năng thực hiện công việc của các ứng cử
viên. sau khi lựa chọn những người phù hợp với công việc còn phải xem xét
đến khía về kinh nghiệm, sức khoẻ.
Bước 5:Thẩm tra về trình độ tiểu sử làm việc. Mục đích là để đánh giá những
thông tin mà người dự tuyển cung cấp qua đơn xin việc và phỏng vấn.
Bước 6:Đánh giá kiểm tra sức khoẻ. Người lao động có tay nghề chuyên
môn, trình độ cao nếu không có sức khoẻ thì không thể làm việc, do đó đây
cũng chính là yếu tố giúp người xin việc thành công.
Bước 7: Tham quan cụ thể công việc. Người dự tuyển được giới thiệu về
công việc và điều kiện làm việc
Bước 8: Ra quyết định tuyển chọn. Sau khi nhận xét và đánh giá thông tin về
những người được tuyển chọn thông qua các bước tuyển chọn, nhà quản trị ra
quyết định tuyển người phù hợp với yêu cầu công việc. Kết thúc quá trình tuyển
chọn.
Quá trình tuyển chọn bị chi phối bởi nhiều yếu tố về tổ chức và yếu tố

trình
Cung cấp sự hiểu biết và
thông tin và thông tin
phản hồi đối với cá nhân
Tốn nhiều thời gian và chỉ
hiệu quả với số lượng lớn
3. Băng
Video
Cung cấp thông tin thích
hợp cho nhân viên
Không cung cấp thông tin
phản hồi
4. Học
trên máy vi
tính
Tự học trên máy vi tính
để bổ sung kiến thức còn
thiếu hụt
Chi phí tốn kém
Phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao trình độ, kỹ năng có liên quan đến
con người để chuẩn bị cho công việc tương lai. Rất nhiều doanh nghiệp quan
tâm phát triển nguồn nhân lực, qua các chương trình phát triển tại nơi làm
việc thông qua các trung tâm huấn luyện ngay trong doanh nghiệp hoặc tạo
điều kiện cho lao động tham gia các chương trình đào tạo tại các trung tâm
tuỳ theo từng công việc cụ thể doanh nghiệp có thể lựa chọn phương pháp
thích hợp với quy mô, trình độ tay nghề của người lao động.
1.3.6 Đánh giá thành tích
Hiệu quả thành tích công tác và các yếu tố cấu thành nên hiệu quả thành tích
Hiệu quả thành tích công tác là: thành quả của một hành vi hoặc một công
việc có hiệu quả được lựa chọn và thực hiện trong quá trình thực hiện dự

16
• Đánh giá hiệu quả thành tích chỉ nhấn mạnh vào việc quản lý sau
khi sự việc đã xảy ra,còn quản lý hiệu quả thành tích lạ chú trọng
vào việc lập kế hoạch trước cho mõi sự việc,chỉ đạo trong khi sự
việc đang được tiến hành và quản lý sau sự việc đã xảy ra
Có thể nói rằng,các doanh n ghiệp hiên đại đã không còn chỉ chú trọng vào
đánh giá hiệu quả thành tích,mà cùng với việc triển khai đánh giá hiệu quả
thành tích,họ đã bắt đầu chú trọng vào quản lý hiệu quả thành tích
Nguyên tắc đánh giá và quản lý hiệu quả thành tích
Đánh giá và quản lý hiệu quả thành tích là một quá trình quản lý
Việc đánh giá và quản lý hiệu quả thành tích không chỉ là việc đánh giá và
sắp xếp thứ tự từ cao đến thấp về thái độ làm việc,năng lực và thành tích
trong công tác mà còn đảm nhiệm cả công việc quản lý thường ngày như
đôn đốc, giám sát, chỉ đạo, giáo dục, khích lệ, hạn chế đối vói nhân viên.Cán
bộ chủ quản các cấp không nhưng phải tiến hành đánh giá một cach khoa
họcđối với nhân viên cấp dưới mà càn phải nhiệm quản lý, đào tạo và chỉ
đạo họ.Vì vậy, đánh giá và quản lý hiệu quả thành là một hành vi quản lý,nó
xuyên suốt toàn bộ quá trình làm việc.Hành vi quản lý này phải đạt được 4
mục đích:
1.Mỗi cá nhân phải cố gắng làm việc tốt, đem lại ngày càng nhiều hơn giá trị
cho doanh nghiệp
2.Khai thác triệt để tiềm lực của mỗi nhân viên,để tiềm lực đó có thể phát huy
ở mức cao nhất
3.Đánh giá và sắp xếp thứ tự thành tích và cống hiến của nhân viên:
4.Giúp cá nhân và tổ chức không ngừng phát triển và tạo cho họ cơ hội thăng
tiến trong quá trình không ngừng cải thiện thành tích của họ.
Công tác phân cấp và phân loại đối vói việc đánh giá và quản lý
Điều tốt trong đánh giá và quản lý hiệu quả thành tích là sử dụng cùng một
tiêu chuẩn để đánh giá những con người khác nhau cũng như những yêu cầu
công việc khác nhau.Vì thế,mỗi cán bộ phải có được quan niệm phân cấp và

Trong doanh nghiệp ,nếu tất cả mọi người dều thực hiện được mục tiêu
của bản thân thì bộ phận mà họ đang trực thuộc cũng có thể đạt dược mục
tiêu,từ đó mà mục tiêu chung của cả doanh nghiệp cũng sẽ được hoàn thành.
giai đoạn 2:
18
Căn cư vào nội dung công việc để xác định tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả
thành tích mỗi công việc đều được cấu thành từ rất nhiều hoạt động nhưng
việc đánh giá không thể nhằm vào nội dung hoạt động của từng công việc
bởi làm như vậy vì sẽ vừa không cần thiết vừa không đễ gì trong thao tác . vì
vậy trước khi xác định tiêu chuẩn đánh giá trước tiên phải xác định được nội
dung chính của công việc .sau đó xác định chỉ tiêu đánh giá và tiêu chuản
đánh giá hiệu quả thành tích trên cơ sở nội dung của công việc
Nội dung chính của công việc của công việc chử yếu là nhiệm vụ chính cần
làm trong công việc nó bao gồm 2 loại : lọa thứ nhất tuy không mât nhiều
thời gian nhưng lại rất quan trọng loại thứ hai tuy nhìn bề ngoài không quan
trong lắm nhưng lại chiếm phần lón thời gian làm việc .Tóm lại chúng ta nên
chọn ra một số lượng ít nhưng nhiệm vụ nên làm mà có thể hoàn thành được
trên 80% chức tránh cua mình. Chỉ tiêu đánh giá chỉ là việc tiến hành đố với
một số phương tiện nào đó, trong khi đó tiêu chuẩn hoàn thành trên cơ sở có
thể chấp nhận khi làm tiêu chuẩn. không nên đặt tiêu tiêu chuẩn quá cao
hoặc quá thấp. chỉ tiêu đánh và tiêu chuẩn đánh giá là điểm khó và cũng là
trọng điểm rong việc đánh giá hiệu quả thành tích. Vì thế ,nó liên quan đến
lợi ích thiết thân của mỗi cá nhân và cũng như của các ban nghành.
Tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả thành tích nên dụa theo nội dung sau :
1. Tiêu chuẩn phải dựa vào công việc chứ không phải người thực hiện
công việc, nó cho biết mức hoàn thành công việc của mỗi nhân viên mà có
thể làm người khác hài lòng và chấp nhận,có nghĩa là tiêu chuẩn đánh giá
phải được xây dựng trên chính bản thân công việc. vì vậy thông thường phải
thông qua phân tích công việc để chuyển đối từ yêu cầu công việc sang tiêu
chuân đánh giá công việc

tính cách giống mình.
Cảm giác ưu ái mến mộ: vì một người nào đó có điều kiện đặc biệt (như dáng
vẻ khác thường, học vị cao, giỏi giao tiếp, đồng hương v.v…) mà đối xử
khoan dung, rộng rãi trong lúc đánh giá.
Hiệu ứng điểm mù: vì bản thân cán bộ sát hạch cũng có những nhược điểm
tương tự nên bỏ qua cho người được sát hạch một số nhược điểm nào đó.
• Nảy sinh phản ứng thành kiến
20
chủ nghĩa hoàn mỹ: cán bộ đánh giá thường đòi hỏi cấp dưới đạt tới những
tiêu chuẩn gần như hoàn mỹ hoặc lại quá nghiêm khắc, thậm chí hà khắc, vì
vậy thường dẫn đến việc đánh giá quá thấp đối với cấp dưới, gây ra sự mất
lòng tin của cấp dưới đối với bản thân.
Hiệu ứng phản đối: bản thân cán bộ đánh giá thường không quen nghe
những ý kiến trái ngược với ý kiến của mình, vì vậy thường đánh giá quá
thấp đối với những nhân viên cấp dưới của mình hay đưa ra ý kiến phản đối.
Hiệu ứng đột biến: cán bộ sát hạch vì nhân viên cấp dưới gần đây có 1 lần
mắc sai lầm trong công việc mà thay đổi hoàn toàn ấn tượng tốt đẹp vốn có
từ trước tới nay đối với anh ta.
Hiệu ứng tự so sánh: cán bộ sát hạch lấy phong cách làm việc và phương
thức hành vi của chính mình làm cơ sở để tiến hành đánh giá cấp dưới.
Giai đoạn 4:
Căn cứ vào kết quả đánh giá để trao đổi với nhân viên cấp dưới về hiệu quả
thành tích.
Cán bộ quản lý có trách nhiệm phản hồi lại thông tin tới nhân viên cấp dưới.
Việc phản ánh lại thông tin một cách kịp thời và chính xác có ý nghĩa rất lớn
đối với sự thành công trong quản lý hiệu quả thành tích cũng như sự phát
triển nghề nghiệp của nhân viên. Mục đích của viêc đưa ra đánh giá và kiến
nghị đối với công việc của cấp dưới là để đảm bảo cho hoạt động và hành vi
của nhân viên không xa rời mục tiêu hiệu quả thành tích đã được định trước.
Hiện nay, có rất nhiều cán bộ quản lý doanh nghiệp không muốn phản ánh

của nhân viên và mục tiêu của hiệu quả thành tích.
Trong cuộc trao đổi phải chú ý tới triển vọng trong tương lai không phải là
đi laij trong quá khứ, nên thắp sáng trái tim và ý chí phấn đấu tích cực trong
mỗi nhân viên, giúp họ có đủ lòng tin trong việc sửa đổi thành tích và sự
phát triển của họ trong tương lai.
Giai đoạn 5 :
Căn cứ vào cuộc trao đổi về hiệu quả thành tích để vạch ra kế hoạch sửa đổi
hiệu quả thành tích.
Trong cuộc trao đổi về hiệu quả thành tích cần thảo luận về nguyên nhân tồn
tại, thiếu xót cũng như nguyên nhân dẫn đến thành công của mỗi nhân viên.
22
Sau khi phán đoán được nguyên nhân hai bên cần có hiểu biết chung về
biện pháp nên lựa chọn trong tương lai. Thảo luận về phương pháp nâng cao
hơn nữa hiệu quả thành tích.
Thông thường trong những tình huống nào cần phải vạch ra kế hoạch sửa
đổi hiệu quả thành tích? Nói chung, khi hiệu quả thành tích công tác của
nhân viên chưa đạt được nguyện vọng ở mức độ thấp nhât, hoặc hiệu quả
thành tích công tác của họ giảm sút rõ rệt thì phải đặc biệt coi trọng kế hoạch
sửa đổi hiệu quả thành tích. Kế hoạch sửa đổi hiệu quả thành tích chủ yếu
bao gồm 3 nội dung:
- Thứ nhất có mục tiêu sửa đổi rõ ràng.
- Thứ 2 có phương án cụ thể để sửa đổi hiệu quả thành tích
- Thứ 3 có thời hạn sửa đổi mục tiêu.
Giai đoạn 6:
Căn cứ vào kế hoạch sửa đổi hiệu quả thành tích, tiến hành chỉ đạo sửa đổi
hiệu quả thành tích.
Sau khi có được kế hoạch sửa đổi hiệu quả thành tích, điều quan trọng
nhất là phải đảm bảo cho kế hoạch đi vào thực tế. vì thế, cán bộ quản lý phải
luôn luôn theo dõi tình hình thực thi của kế hoạch. Nếu nhân viên cấp dưới
gặp trở ngại trong quá trình thực thi kế hoạch cán bộ quản lý phải kịp thời

Yếu tố nguồn lực lao động: trong thế giới công nghệ phát triển thì lực lượng
lao động ngày càng phong phú và đa dạng, không chỉ bó hẹp trong một
nước. Nên việc quản lý lao động sao cho phù hợp là rất khó khăn đòi người
24
Kỹ thuật công nghệ mới Nguồn lực lao động
Những thay đổi trong
quản trị nhân sự
Điều kiện môi trường
kinh tế, xã hội
Tư duy, tư tưởng
của người quản lý
Quản lý truyền thống
PP quản lý mới
Những yếu tố chủ yếu
Những điều kiện
(Môi trường bên ngoài)
quản lý không chỉ hiểu biết về công việc mà còn phải hiểu được phong tục
tập quán của người lao động và nhiều khía cạnh khác.
Yếu tố môi trường kinh tế xã hội: Xã hội phát triển cạnh tranh không chỉ
trong nước, trên thế giới cũng khốc liệt không kém. Các Công ty phải luôn
tìm tòi phương pháp cạnh tranh tìm chỗ đứng của mình trên thị trường, thu
hút các nguồn đầu tư trong nước và nước ngoài. Đưa ra các sản phẩm chất
lượng cao, giá thành rẻ đáp ứng nhu cầu tiêu dùng của khách hàng. Bên cạnh
đó mỗi Quốc gia đều có hệ thống pháp luật, phong tục tập quán riêng bảo
đảm quyền lợi cho người lao động nên Công ty phải tuân thủ theo hiến pháp
và pháp luật của nước đó.
Bên cạnh đó phải kể đến những yếu tố bên trong Công ty: trong quá trình
tồn tại và phát triển Công ty theo đuổi rất nhiêu mục đích riêng. Để đạt được
đòi hỏi tất cả mọi người trong bộ máy phải có cùng mục tiêu chung ấy, để
làm được điều này Cán bộ quản trị nhân phải quan tâm tới chính sách lương