Chương I: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC
I. Khái niệm, vai trò và chức năng của quản trò nguồn nhân lực:
1. Khái niệm:
Quản trò nguồn nhân lực là nghệ thuật chọn lựa và sử dụng nhân
viên sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt
đến mức tối đa có thể đạt được.
Hay nói cách khác quản trò nguồn nhân lực là hệ thống các triết
lý và các hoạt động chức năng về tuyển chọn, đào tạo, động viên và
duy trì nhân viên của một tổ chức nhằm đạt kết quả tối ưu cho cả tổ
chức và nhân viên.
2. Vai trò:
Vai trò của quản trò nguồn nhân lực:
Ngày nay, quản trò nguồn nhân lực được xem là yếu tố quan
trọng nhất trong quản trò doanh nghiệp. Nó góp phần tạo nên bộ mặt
của tổ chức, chẳng hạn như tạo bầu không khí thoải mái trong doanh
nghiệp sẽ tác động rất lớn đến tâm lý của nhân viên, quyết đònh kết
quả sản xuất kinh doanh của doanh ngiệp.
Ngoài ra, công tác quản trò doanh nghiệp luôn gắn liền với công
tác của tất cả các bộ phận trong tổ chức. Vì thế, để nâng cao hiệu quả
sản xuất kinh doanh đòi hỏi các quản trò gia của tất cả các cấp đều
phải có kiến thức về quản trò nhân sự.
Vai trò của phòng quản trò nguồn nhân lực:
Thiết lập hoặc tham gia thiết lập các chính sách nguồn nhân lực:
Các chính sách về quyền hạn, trách nhiệm, quy chế hoạt động
và làm việc chung của phòng ban, nhân viên.
Các chính sách, quy chế về tuyển dụng.
Các chính sách và chế độ lương bổng, phụ cấp, khen thưởng,
thăng tiến.
Các chính sách về đào tạo.
Các quy chế về kỷ luật lao động và phúc lợi, y tế của công ty.
cầu. Chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động như: dự báo và
hoạch đònh nguồn nhân lực, phân tích côg việc, phỏng vấn, trắc
nghiệm, thu thập, lưu trữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của
doanh nghiệp.
Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của
nhân viên, đảm bảo cho nhân viên có các kỹ năng, trình độ lành nghề
cần thiết để hoàn thành tốt công việc và tạo điều kiện cho họ phát huy
hết mọi tiềm năng và năng lực cá nhân. Đồng thời, các doanh nghiệp
cũng thường lập kế hoạch đào tạo, huấn luyện và tái đào tạo nhân
viên khi có thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hay quy trình công
nghệ, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi
dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ
thũat công nghệ cho đội ngũ cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn
nghiệp vụ.
Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực:
Nhóm chức năng này chú trọng đến duy trì và sử dụng có hiệu
quả nguồn nhân lực. Chúng bao gồm hai chức năng nhỏ là kích thích,
động viên và duy trì, phát huy các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong
doanh nghiệp.
Chức năng kích thích, động viên được thực hiện bằng cách xác
đònh và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các
chính sách lương bổng, thăng tiến, kỹ thuật, tiền thưởng, phúc lợi, trợ
cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên.
Chức năng quan hệ lao động lên quan đến các hoạt động nhằm
hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc
như: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao
động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm
và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa
giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá
nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong bước năm.
- Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện.
c. Lợi ích của việc hoạch đònh nguồn nhân lực:
Hoạch đònh nguồn nhân lực cho biết doanh nghiệp sẽ thừa hay
thiếu nhân viên cần thiết cho hoạt động kinh doanh của mình, loại
nhân viên doanh nghiệp đang và sẽ cần, số lượng nhân viên doanh
nghiệp đang vả sẽ cần, thời điểm cần nhân viên, nhân viên mà tổ chức
cần có sẵn trong doanh nghiệp không.
Tuy nhiên để đảm bảo cho doanh nghiệp luôn có đủ số lượng
lao động với các phẩm chất kỹ n8ng cần thiết và sử dụng có hiệu quả
nhất nguồn nhân lực đó, doanh nghiệp phải chú trọng không chỉ các
công việc thuộc về tuyển dụng, tinh giản biên chế mà còn phải thực
hiện phối hợp các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trò nguồn
nhân lực của doanh nghiệp trong các lónh vực khác như: đào tạo và
phát triển, trả công, đông viên, kích thích tại nơi làm việc… Suy cho
cùng, tất cả các hoạt động quản trò nguồn nhân lực đều ít nhiều liên
qua đến quá trình hoạch đònh nguồn nhân lực.
2. Phân tích công việc:
a. Khái niệm:
Là quá trình nghiên cứu nội dung công việc, nhằm xác đònh điều
kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện
công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để
thực hiện tốt công việc.
b. Ýù nghóa của phân tích công việc:
Bảo đảm cho nhà quản trò thành công hơn trong việc bố trí công
việc và thăng chức, thưởng phạt nhân viên.
Giảm bớt số người phải thay thế do thiếu hiểu biết về công việc
hoặc do trình độ.
Tiết kiệm thời gian và công sức thông qua việc tiêu chuẩn hoá
thưởng đối
với nhân
viên
Đánh giá
công việc
Đánh giá
năng lực
thực hiện
công việc
của nhân
viên
Đào tạo,
huấn luyện
nhân viên
Tuyển
dụng, chọn
lựa nhân
viên
Bước 2: Thu thập thông tin cơ bản trên cơ sở của các sơ đồ tổ
chức, các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng, quyền hạn của
doanh nghiệp và các bộ phận cơ cấu, hoặc sơ đồ quy trình công nghệ
và bản công việc cũ (nếu có).
Bước 3: Chọn lựa các công việc đặc trưng, các điểm then chốt
để thực hiện phân tích công việc nhằm giảm bout thời gian và tiết
kiệm hơn trong thực hiện phân tích công việc tương tự như nhau.
Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác để thu thập thông tin về
phân tích công việc. Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết
của thông tin cần thu thập, tùy theo loại hình công việc và khả năng về
tài chính của các doanh nghiệp có thể sử dụng một hoặc kết hợp các
phương pháp thu thập thông tin công việc sau nay: phỏng vấn, bảng
Tuy nhiên, tuyển từ nguồn này cũng gặp phải một số hạn chế:
Dễ nảy sinh sự bất mãn đối với các ứng viên không được chọn.
Mất đoàn kết nội bộ, thay đổi mối quan hệ giữa các ứng viên.
Không phục tùng hoặc hình thành nhóm chống đối, gây biến
động một mảng công việc.
Hoạch đònh nguồn nhân lực
Các giải pháp khác
Tuyển mộ
Cá nhân được tuyển mộ
Nguồn nội bộ
Các phương pháp nội bộ Các giải pháp bên ngoài
Nguồn bên ngoài
Có thể gây nên hiện tượng chai lì, thiếu sáng tạo, không tạo
được bầu không khí thi đua làm việc do người được đề bạt thường vận
dụng những phương pháp làm việc theo nếp cũ.
Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp:
Doanh nghiệp có thể áp dụng một số hình thức thu hút ứng viên
từ bên ngoài thông qua:
Từ các trường đại học:
-Ưu điểm:
Các ứng viên là người có kiến thức cơ bản, được đào tạo bài
bản, có hệ thống.
Là những người trẻ, năng động, sáng tạo, chòu khó học hỏi, dễ
tiếp thu cái mới.
Có thể đào tạo theo mong muốn của nhà tuyển dụng, dễ đào tạo
theo khuôn khổ riêng của công ty.
Có nhiều ứng viên để lựa chọn.
-Nhược điểm:
Phần đông các ứng viên từ nguồn này chưa có kinh nghiệm làm
việc, kiến thức xa rời thực tế, hơn nữa chất lượng đào tạo của các
Nhân viên cũ của công ty:
Theo quan điểm của trường phái Á đông thì không nên tuyển
dụng từ nguồn này, họ cho rằng các ứng viên này có tư tưởng “đứng
núi này trông núi nọ” nhưng theo quan điểm của trường phái phương
Tây, họ thích dùng loại ứng viên thông qua việc khai thác những lợi
điểm sau: Họ cho rằng những người này có chuyên môn giỏi thực sự và
thường thì những người quay lại sẽ làm việc tốt hơn, trung thành hơn
trước.
Khi dùng ứng viên này nên đánh giá cẩn thận nguyên nhân họ
ra đi và quay lại để đưa ra quyết đònh đúng đắn là nên tuyển hay
không, cần thận trọng để tránh tư tưởng của nhân viên khác “có thể rời
bỏ công ty bất cứ lúc nào và quay lại không mất mát gì”.
Từ người quen của công ty giới thiệu:
-Ưu điểm: Chất lượng thường được đảm bảo, ứng viên dễ hoà
nhập vào tập thể hơn do có người quen làm việc trong công ty.
-Nhược điểm:
Thông qua quảng cáo: Thu hút ứng viên rất hữu hiệu, đặc
biệt là các công ty lớn.
-Ưu điểm: Nhanh chóng cập nhập được các yêu cầu của nhà
tuyển dụng, số lượng lớn và đây cũng là dòp giới thiệu thương hiệu
công ty đến người tiêu dùng.
-Nhược điểm: Chi phí đắt.
Từ các công ty tư vấn nguồn nhân lực:
Chỉ áp dụng trong trường hợp doanh nghiệp cần tuyển ứng viên
xuất sắc. Có thể tuyển được ứng viên có chất lượng như yêu cầu,
nhưng chi phí thường khá cao.
c. Trình tự của quá trình tuyển dụng:
d. Trắc nghiệm và phỏng vấn:
Trắc nghiệm:
Mục đích: Nhằm tuyển đúng người thích hợp với công việc
trắc nghiệm với yêu cầu công việc.
Phỏng vấn:
Mục đích: Để cho ứng viên và cấp chỉ huy trong tương lai
có dòp gặp gỡ và hiểu biết nhau hơn. Xem ứng viên thực sự có đủ kiến
thức và trình độ đối với công việc của đương sự sau này hay không.
Đánh giá một cách trực tiếp sắc thái bên ngoài của ứng viên như cách
ăn mặc, vóc dáng, cách ăn nói… Đánh giá một cách trực tiếp tài năng,
óc thông minh và tâm lý của ứng viên để đánh giá năng lực chuyên
môn, khả năng ứng xử, giải quyết tình huống…
Các hình thức phỏng vấn:
-Phỏng vấn không chỉ dẫn.
-Phỏng vấn theo mẫu.
-Phỏng vấn nhóm.
-Phỏng vấn căng thẳng.
-Phỏng vấn liên tục.
-Phỏng vấn tình huống.
Tuỳ vào từng loại công việc và khả năng, kinh nghiệm phỏng
vấn của nhà phỏng vấn mà nên áp dụng hình thức phỏng vấn cho phù
hợp.
4. Đào tạo và phát triển:
a. Khái niệm:
Là quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các
kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả
năng thực hiện công việc của các cá nhân.
b. Phân loại các hình thức đào tạo:
Trong thực tế có nhiều tiêu thức phân loại hình thức đào tạo
khác nhau.
Theo đònh hướng nội dung đào tạo:
-Đào tạo đònh hướng công việc: Đào tạo về kỹ năng thực hiện
một loại công việc nhất đònh, nhân viên có thể sử dụng kỹ năng này để
Theo đòa điểm hoặc nơi đào tạo:
-Đào tạo tại nơi làm việc.
-Đào tạo ngoài nơi làm việc.
Theo đối tượng học viên:
-Đào tạo mới.
-Đào tạo lại.
5. Động viên và duy trì nguồn nhân lực:
a. Khái niệm và vai trò của động viên:
Khái niệm:
Khuyến khích – động viên nhân viên là tạo cho nhân viên một
lý do làm việc tốt hơn và hiệu quả cao hơn. Các biện pháp khuyến
khích – động viên phải là chuyển biến thái độ và hành vi từ trạng thái
thụ động sang trạng thái chủ động, từ trạng thái tiêu cực sang trạng
thái tích cực.
Các yếu tố ảnh hưởng:
-Các đặc tính tâm lý cá nhân.
-Đặc thù của công việc hay nghề nghiệp.
-Chi phối theo cách động viên.
Vai trò:
Mỗi cá nhân là một thế giới riêng, họ mang trong mình những
tính cách riêng, có những nhu cầu, tiềm năng và tham vọng rất khác
nhau. Mục đích làm việc của họ khác nhau, nhu cầu của cá nhân họ ở
thời điểm khác nhau cũng không giống nhau. Nhiệm vụ của nhà quản
trò là phải dung hòa những cái khác nhau đó và cùng hướng chúng đến
mục tiêu của tổ chức.
Theo Maslow nhu cầu của nhân viên luôn luôn thay đổi, cho
nên động cơ làm việc của con người cũng thay đổi theo thời gian. Vì
thế trong quá trình làm việc sẽ có một lúc nào đó động cơ ban đầu sẽ
không còn sức hấp dẫn nhân viên, họ sẽ rơi vào tình trạng chán nản,
bất mãn, dẫn đến làm việc không hiệu quả hoặc rời bỏ tổ chức. Do đó,
Nhu cầu tự thể hiện: Là nhu cầu chân – thiện – mỹ, tự chủ, sáng
tạo, hài hước…
A.Maslow cho rằng việc thoả mãn nhu cầu cấp thấp bao gồm an
toàn, sinh lý được thoả mãn từ nhu cầu môi trường bê ngoài, còn nhóm
nhu cầu cấp cao như giao tiếp, tôn trọng, thể hiện được thoả mãn chủ
yếu từ nội tại của con người.
Nhận xét:
Các nhà phê bình không đồng ý với lý thuyết trên lắm. Họ cho
rằng không phải aicũng có đủ năm nhu cầu trên. Những người có đòa vò
cao thường muốn thoả mãn nhu cầu cấp cao hơn cấp thấp.
Lý thuyết hai nhân tố của F.Herzberg:
Lý thuyết hai nhân tố do nhà tâm lý học người Mỹ Frederic
Herzberg đề ra năm 1959. ng cho rằng có những yếu tố mà có nó con
người sẽ không bất mãn, nhung không có nó con người sẽ bất mãn. Đó
là yếu tố duy trì. Còn những yếu tố có nó, nó sẽ kíc thích con người là
việc hăng hái hơn, đó mới là yếu tố động viên thật sự. Hai loại yếu tố
đó được diễn đạt như sau:
TỰ THỂ HIỆN
TÔN TRỌNG
GIAO TIẾP
AN TOÀN
SINH LÝ
CÁC NHÂN TỐ DUY TRÌ CÁC NHÂN TỐ ĐỘNG VIÊN
- Phương pháp giám sát
- Lương bổng và phúc lợi
- Quan hệ với đồng nghiệp
- Điều kiện làm việc
- Chính sách công ty
- Cuộc sống cá nhân
- Đòa vò
của mình với những đãi ngộ, phần thưởng mà họ nhận được .Khi so
sánh sẽ rơi vào ba trường hợp sau:
Nếu họ cho rằng phần thưởng không xứng đáng với công sức
của họ thì họ sẽ bất mãn, phản ứng tiêu cực, thậm chí còn dẫn đến
nghỉ việc.
Nếu họ cho rằng phần thưởng tương xứng với công sức của họ
thì họ sẽ duy trì năng suất như cũ.
Nếu họ cho rằng phần thưởng cao hơn điều họ mong muốn thì
họ sẽ làm việc tích cực hơn.
Công bằng xã hội:
Người lao động có xu hướng so sánh phần thưởng của mình với
phần thưởng của người khác. Trong quá trình so sánh người lao động
có xu hướng đánh giá cao công sức của mình, đồng thời cũng đánh giá
cao phần thưởng của người khác. Khi đối mặt với sự không công bằng
người lao động thường có xu hướng chấp nhận, chòu đựng. Vì họ nghó
rằng không có sự công bằng trong thời gian dài thì họ sẽ bất mãn.
Vì vậy nhà quản trò cần phải quan tâm đến sự công bằng được
nhận thức từ phía nhân viên, từ đó làm cơ sở để xây dựng chính sách
động viên nhân viên phù hợp.
c. Động viên bằng vật chất:
Tiền thưởng:
Khái niệm: Là một nội dung trong hệ thống phân phối thù
lao theo lao động. Thực chất nó chính là khoản tiền bổ sung thêm vào
tiền lương để nó quán triệt hơn nguyên tắc công bằng trong phương
pháp phân phối theo lao động.
Ýù nghóa:
Trong điều kiện thu nhập còn thấp thì tiền thưởng có một vò trí
quan trọng trong việc nâng cao đời sống của người lao động.
Là biện pháp làm cho người lao động quan tâm hơn đối với hiệu
quả sản xuất kinh doanh. Đứng về phía doanh nghiệp, nó là biện pháp
xôi hẻo lánh.
Điều phối và ổn đònh lực lượng lao động xã hội.
Điều chỉnh quan hệ tiền lương giữa các ngành, các vùng.
Các loại phụ cấp:
-Phụ cấp chức vụ lãnh đạo bổ nhiệm.
-Phụ cấp khu vực.
-Phụ cấp lưu động.
-Phụ cấp độc hại.
-Phụ cấp trách nhiệm.
-Phụ cấp làm đêm.
-Phụ cấp làm thêm…
d. Động viên bằng tinh thần:
Động viên thông qua thiết kế công việc:
Để động viên nhân viên, nhà quản trò thường thiết kế công việc
dưới hai dạng sau: Bố trí người đúng việc-Bố trí việc đúng người.
Bố trí người đúng việc: Thiết kế công việc rồi bố trí người
phù hợp vào.
Yêu cầu:
-Phù hợp năng lực
-Phù hợp tính khí
-Sự hoà hợp tâm lý giữa các thành viên trong nhóm.
Bố trí việc đúng người: Thiết kế công việc phù hợp với
những người mà tổ chức có sẵn.
Yêu cầu:
-Công việc phải đa dạng.
-Công việc cần nhiều kỹ năng.
-Công việc có ý nghóa.
-Để nhân viên tự lập kế hoạch.
-Thống nhất nhiệm vụ.
-Phản hồi kết quả nhanh.
Lương danh nghóa:
Tổng số tiền mà người lao động nhận được sau ột thời kỳ làm
việc nhất đònh.
Lương thực tế:
Toàn bộ những tư liệu sinh hoạt và các loại dòch vụ mà người
lao động trao đổi được từ tiền lương danh nghóa sau khi đóng các khoản
thuế theo quy đònh của Nhà nước.
Mối quan hệ giữa tiền lương thực tế và tiền lương danh nghóa:
W
R
=
CPI
Wm
W
R
: Tiền lương thực tế
W
m
: Tiền lương danh nghóa
CPI : Chỉ số giá cả hàng hóa tiêu dùng và dòch vụ
Các yêu cầu cơ bản của hệ thống trả lương:
Công bằng trong nội bộ, kích thích người lao động.
Đảm bảo cạnh tranh với thò trường.
Phù hợp với khả năng tài chính của doanh nghiệp.
Tuân thủ luật pháp.
b. Các hình thức trả lương:
-Trả lương theo thời gian.
-Trả lương theo sản phẩm.
-Trả lương hiệu năng Emerson.
Trong đó:
-Vốn cố đònh : 68 triệu đồng
-Vốn lưu động :173 triệu đồng
Theo quyết đònh số 773/2005/QĐ-QLDN của Liên minh HTX
Việt Nam ngày 30/6/2005, chuyển đổi công ty Thương Mại Dòch Vụ
Tổng Hợp (GECOSEX) thành công ty Cổ Phần Xây Dựng Và Thương
Mại Tổng Hợp (GECOSEX).
Tên: CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI
TỔNG HP
Tên viết tắt: (GECOSEX - CO)
Đòa chỉ: 173 Hai Bà Trưng, Phường 6, Quận 3, TP. Hồ Chí Minh.
Điện thoại: 8290676 – Fax: 8257113
Email:
Số tài khoản: 100014851046732 Ngân hàng EXIMBANK Chi
nhánh TPHCM.
Tổng số vốn điều lệ của công ty là 6.000.000.000đ.Số vốn này
được chia thành 600.000 cổ phần, mệnh giá mỗi cổ phần là 10.000đ.
2. Chức năng, nhiệm vụ:
Chức năng:
Mua bán các mặt hàng nông, lâm, hải sản, hàng công nghệ
phẩm. Mua bán vật liệu xây dựng và hàng trang trí nội thất. Khai thác
đá, cát, sỏi, san lắp mặt bằng. Mua bán vật tư hóa chất, kim khí điện
máy, điện lạnh, điện tử, máy vi tính và phụ kiện. Sản xuất hàng may
mặc, hàng thủ công nghiệp (không sản xuất tại trụ sở). Đại lý kinh
doanh các loại xăng dầu. Mua bán nhớt, các loại sản phẩm tre, nứa, gỗ
chế biến. Dòch vụ vận tải, sửa chữa các loại xe ô tô, cơ giới ngành giao
thông vận tải. Đào dắp, nạo vét kênh mương thuộc các dự án của
nhóm C. Kinh doanh nhà. Khai thác, xử lý và mua bán nước sạch. Mua
bán dụng cụ và trang thiết bò y tế. Kinh doanh vận tải xăng dầu bằng ô
tô. Kinh doanh vận chuyển hành khách theo hợp đồng. Kinh doanh lữ
PHÓ GIÁM ĐỐC
GIÁM ĐỐC
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
PHÒNG
KINH
DOANH
XUẤT
NHẬP
KHẨU
PHÒNG
KẾ TOÁN
TÀI VỤ
CHI
NHÁNH
QUẬN 3
CHI
NHÁNH
QUẬN
GÒVẤP
CHI
NHÁNH
QUẬN 8
CHI
NHÁNH
QUẬN
10
CỬA
HÀNG
TMDV
Quyết đònh mức lương và lợi ích khác của cán bộ quản lý.
Trình báo cáo quyết toán tài chính hàng năm lên Đại hội đồng
cổ đông.
Chủ tòch hội đồng quản trò(đứng đầu Hội đồng quản trò):
Lập chương trình, kế hoạch hoạt động của Hội đồng quản trò.
Chuẩn bò chương trình, nội dung các tài liệu phục vụ cuộc họp,
triệu tập và chủ tọa cuộc họp Hội đồng quản trò.
Theo dõi quá trình tổ chức thực hiện các quyết đònh của Hội
đồng quản trò.
Chủ tọa họp Đại hội đồng cổ đông.
Giám đốc:
Lãnh đạo toàn công ty, quyết đònh về tất cả các vấn đề liên
quan đến hoạt động hàng ngày của công ty.
Tổ chức thực hiện các quyết đònh của Hội đồng quản trò.
Giám sát và chỉ đạo trực tiếp hai Phó Giám đốc, các phòng ban
chức năng và các đơn vò trực thuộc.
Có nhiệm vụ báo cáo lên Chủ tòch Hội đồng quản trò tình hình
hoạt động của toàn công ty.
Phó Giám đốc: là người tham mưu cho giám đốc trong phần
điều hành công việc được phân công và chòu trách nhiệm trước giám
đốc về trách nhiệm được giao.
Phòng tổ chức hành chính:
Giúp Ban giám đốc công ty về công tác tổ chức, nhân sự, lao
động và tiền lương cùng với các vấn đề thuộc về hành chính.
Phòng kế toán tài vụ:
Giúp lãnh đạo công ty giám sát các hoạt động về tài chính, thực
hiện hạch toán kế toán theo chế độ quy đònh.
Phòng kinh doanh và xuất nhập khẩu:
Khai thác và tổ chức thực hiện các thương vụ kinh doanh nội đòa
và xuất nhập khẩu trên cơ sở các phương án có khả thi.
Copyright: Tài liệu đại học ©