Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel : 0918.775.368
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
***
NGUYỄN THỊ THU
HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM VIỄN ĐÔNG
Chuyên ngành:
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS.ĐINH TIẾN DŨNG
Hà Nội, 2010
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
- Cùng với sự phát triển của công nghệ thông tin, những thuật ngữ bán
hàng tự động (sales force automation) hoạt động bán hàng qua Internet, điện
thoại và các giao dịch điện tử khác đang đặt ra câu hỏi với các nhà doanh
nghiệp: liệu chúng ta có còn cần đội ngũ bán hàng nữa hay không? Câu trả lời
là Có. Vai trò của người bán hàng là rất lớn. Ngoài việc, những người bán
hàng là những người trực tiếp làm ra doanh thu, họ còn là những người truyền
tải hình ảnh và bộ mặt của doanh nghiệp.
- Trong bối cảnh thị trường ngày nay khi mà sự cạnh tranh ngày càng
khốc liệt hơn, lực lượng bán hàng cần phải được tổ chức chặt chẽ hơn, người
bán hàng cần phải được đào tạo cao hơn thì mới đủ khả năng đảm đương và
hoàn thành tốt nhiệm vụ bán hàng. Đặc biệt khi mà thị trường cạnh tranh ngày
càng gay gắt và chất lượng sản phẩm ít có sự khác biệt thì kỹ năng bán hàng
đóng một vai trò mang tính quyết định. Tuy nhiên trên thực tế, hầu hết các
công ty kinh doanh chỉ chú trọng đào tạo các nhân viên quản lý cấp cao.
Trong đó cấp quản lý trung gian như quản lý bán hàng và nhân viên bán hàng
thường không được quan tâm và chú trọng đến.
- Trong thời gian qua, Công ty cổ phần Dược phẩm Viễn Đông đã đạt
được những kết quả đáng khích lệ trong bán hàng. Tuy nhiên, với sự cạnh
cơ bản của tiếp thị hiện đại khi được vận dụng vào đủ mọi thứ loại hoàn
cảnh: trong các công ty sản phẩm và dịch vụ, các thị trường kinh doanh và
tiêu dùng, các tổ chức lợi nhuận và phi lợi nhuận, các công ty quốc tế và quốc
nội. ... ...
- “Nghệ thuật quản lý – marketing – bán hàng hiện đại”, tác giả Nguyễn
Dương và Anh Tuấn, NXB Thống kê, 2005
Trong quá trình thu thập các tài liệu tham khảo cho việc làm luận văn,
tác giả cũng tiếp cận được với một số Luận văn thạc sĩ liên quan đến Quản trị
lực lượng bán hàng:
- Nguyễn Tiến Dũng (2008), “Quản trị lực lượng bán hàng trong kinh
doanh bia chai của Tổng công ty bia rượu nước giải khát Hà Nội”
Luận văn nghiên cứu những vấn đề về quản trị lực lượng bán hàng, trên
cơ sở đó vận dụng vào phân tích tình hình quản trị lực lượng bán hàng của
Tổng công ty bia rượu nước giải khát Hà Nội để đánh giá những thành tựu đã
đạt được cũng như những hạn chế còn tồn tại. Từ đó đề xuất những giải pháp
nhằm hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng trong công ty.
+ Những đóng góp của Luận văn:
+> Luận văn đã phân tích đánh giá được thực tế của Công ty, thấy được
những thành tựu đạt được cũng như những hạn chế còn tồn tại.
+> Luận văn đã đề xuất được những giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị
lực lượng bán hàng của công ty.
+ Những hạn chế:
+ Luận văn chưa xác định được rõ lực lượng bán hàng trong Tổng công
ty bia rượu nước giải khát Hà Nội là những đối tượng nào, do vậy các giải
pháp đặt ra mang tính chất chung chung, không biết áp dụng cho ai, ai thực hiện.
- “Hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng kim khí tại công ty
cổ phần kim khí Miền Trung”, Phạm Thị Mỹ Hạnh, QTKD Tổng Hợp;
Luận văn nghiên cứu những vấn đề cơ bản về quản trị lực lượng bán
hàng, trên cơ sở đó vận dụng vào việc phân tích thực tế hoạt động của Công
ty Cổ phần Kim khí Miền Trung để đánh giá những thành tựu cũng như hạn
Công ty là những đối tượng nào.
5. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng một số phương pháp nghiên cứu sau đây: Phương pháp
phân tích - tổng hợp, các phương pháp thống kê, mô hình hóa, sơ đồ hóa,
phương pháp quan sát, phương pháp điều tra.
6. Đóng góp của nghiên cứu
- Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động của lực lượng bán hàng
của Công ty cổ phần Dược phẩm Viễn Đông 4 năm trở lại đây, từ đó tìm ra
những hạn chế cần khắc phục.
- Đề xuất một số giải pháp chủ yếu để hoàn thiện quản trị lực lượng
bán hàng của Công ty cổ phần Dược phẩm Viễn Đông
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần Mở đầu và Kết luận, kết cấu luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Lý luận chung về quản trị lực lượng bán hàng trong doanh
nghiệp.
Chương 2: Thực trạng quản trị lực lượng bán hàng của Công ty cổ
phần Dược phẩm Viễn Đông.
Chương 3: Giải pháp nâng cao công tác quản trị lực lượng bán hàng của
Công ty cổ phần Dược phẩm Viễn Đông
CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG
BÁN HÀNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Khái quát về quản trị lực lượng bán hàng
1.1.1.Khái niệm quản trị lực lượng bán hàng
Quản trị lực lượng bán hàng là việc phân tích, lập kế hoạch, thực thi và
kiểm tra các hoạt động của lực lượng bán hàng. Bao gồm xây dựng và tổ
chức lực lượng bán hàng, giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng, động viên
và khuyến khích lực lượng bán hàng.
1.1.2.Vai trò quản trị lực lượng bán hàng
Liên kết về mặt quản trị đối với thị trường: Trong kênh
thông tin liên lạc giữa thị trường và ban quản trị cấp cao, những giám đốc bán
Quản trị hành chính: Các giám đốc bán hàng khu vực ghi nhận
rằng trung bình họ sử dụng 24% thời gian vào nhiệm vụ hành chính. Đối với
nhiều giám đốc, những nhiệm vụ này gồm: quản lý văn phòng khu vực. Văn
phòng khu vực chắc chắn sẽ có các thư ký giúp việc và trong một văn phòng
lớn hơn thì có thể gồm một số lĩnh vực khác từ việc quản lý hệ thống máy
tính cho đến vấn đề xe cộ và kho bãi. Các trách nhiệm quản lý hành chính
buộc người quản lý phải tham gia vào những nhiệm vụ như lưu trữ hồ sơ, viết
báo cáo và quản lý nhân viên văn phòng. Những nhiệm vụ này rất quan trọng.
Tuy nhiên tinh thần và sự gắn bó của nhân viên văn phòng với nhân viên chào
hàng và khách hàng trong khu vực bán hàng thành công và kém thành công
thì có thể khác nhau.
Tiếp thị: Các trách nhiệm và hoạt động tiếp thị của giám đốc
cũng tuỳ thuộc từng công ty và từng ngành. Trong những công ty sản xuất
hàng tiêu dùng bán các sản phẩm trọn gói thì giám đốc và nhân viên chào
hàng phát triển các chiến dịch tiếp thị sâu rộng đến khách hàng. Trong những
trường hợp khác, những nhiệm vụ tiếp thị của giám đốc giới hạn việc thu thập
thông tin và dự đoán doanh số.
Trong nhiều công ty, đội ngũ chào hàng vừa được xem như một nguồn
cung cấp thông tin vừa là một cách để thu thập thông tin. Tuy nhiên, nhiều
nghiên cứu đã chỉ rõ rằng những nhân viên chào hàng không thích và cũng
không thông thạo các nhiệm vụ này những các giám đốc phải thấy rằng chúng
phải được tiến hành.
1.2. Mô hình tổ chức lực lượng bán hàng
Lực lượng bán hàng là cầu nối cơ bản nhất giữa công ty và thị
trường. Lực lượng bán hàng bao gồm có ba bộ phận sau:
1.2.1. Lực lượng bán hàng của công ty:
Lực lượng bán hàng của công ty gồm tất cả những nhân viên có
trách nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng. Lực lượng này chia thành 2
loại: bên trong và bên ngoài
Lực lượng bán hàng bên trong (tại chỗ): Lực lượng này thường tập
án phân phối khác nhau.
-Kênh phân phối trực tiếp: Theo cấu trúc này, công ty thiết lập những
quan hệ trực tiếp với khách hàng hiện tại cũng như tiềm năng thông qua lực
lượng bán hàng của các đại lý hoặc của chính công ty. Thông thường những
mối quan hệ ấy được hình thành từ những giao dịch trực tiếp (gặp gỡ) giữa
những đại diện bán hàng ngoài văn phòng công ty với khách hàng. Tuy vậy
đôi khi giao dịch này cũng có thể được bổ sung, hỗ trợ từ lực lượng bán hàng
bên trong văn phòng công ty, chủ yếu thông qua thư tín và điện thoại.
Hình 1-1: Những phương án kênh phân phối
Trực tiếp Gián tiếp Hỗn hợp
Nguồn: NXB tổng hợp TP.HCM, 2008
-Kênh phân phối trực tiếp: Theo cấu trúc này, công ty thiết lập những
quan hệ trực tiếp với khách hàng hiện tại cũng như tiềm năng thông qua lực
lượng bán hàng của các đại lý hoặc của chính công ty. Thông thường những
mối quan hệ ấy được hình thành từ những giao dịch trực tiếp (gặp gỡ) giữa
Công ty
Đại lý Lực
lượng
bán
hàng
của
Công ty
Khách hàng
Công ty Công ty
Lực
lượng
bán
hàng
của
Công ty
thông qua trung gian.
Kênh phân phối hỗn hợp: Một công ty có thể có được một sơ đồ phân
phối hỗn hợp, với một số khách hàng này được phục vụ qua kênh phân phối
trực tiếp, một số khách hàng khác lại qua kênh phân phối gián tiếp. Trong
thực tế, rất hiếm có những công ty chỉ dùng một kênh phân phối. Họ phải sử
dụng những kênh phân phối hỗn hợp là do công ty phải phục vụ trên những
thị trường khác nhau với những đặc tính kinh tế và marketing khác nhau. Việc
sử dụng những kênh phân phối hỗn hợp đã tạo nên sự hoà hợp giữa những lợi
điểm của từng loại kênh phân phối với những đòi hỏi của từng thị trường cụ thể.
- Lựa chọn cơ cấu tổ chức:
Cơ cấu tổ chức bán hàng là sự phân bổ, sắp xếp nhân sự bán hàng một
cách hợp lý căn cứ vào khả năng, kinh nghiệm, tính cách nhân viên để thực
hiện chiến lược bán hàng hiệu quả nhằm mang lại lợi ích tối đa cho công ty.
Cơ cấu tổ chức bán hàng được thể hiện qua sơ đồ tổ chức bán hàng. Một công
ty kinh doanh, cho dù là hoạt động trong lĩnh vực nào nếu có bán hàng thì
phải có cơ cấu tổ chức. Cơ cấu tổ chức có thể được biểu hiện ra bên ngoài
thông qua các sơ đồ, tuy nhiên, cũng có những cơ cấu tổ chức được hiểu
ngầm. Ngày nay, một công ty muốn kinh doanh theo hướng chuyên nghiệp
nghĩa là kinh doanh theo những chiến lược rõ ràng, có sứ mạng, mục tiêu cụ
thể thì cơ cấu bán hàng phải được thể hiện bằng các sơ đồ tổ chức bán hàng
để mọi người hiểu và hành động. Một cơ cấu tổ chức bán hàng hợp lý sẽ giúp
cho công ty phát huy tối đa các nguồn lực thông qua việc sử dụng đúng
người, đúng việc, sử dụng các phương tiện đúng nhiệm vụ, đúng yêu cầu
nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra, từ đó giúp cho công ty phát triển ổn
định và ngày càng thành công hơn trên thương trường. Bên cạnh đó, một số
yếu tố làm cơ sở để xây dựng cơ cấu tổ chức bán hàng hợp lý như: Chiến lược
bán hàng, đặc điểm kênh phân phối, đặc tính của sản phẩm, quy mô doanh
nghiệp, khách hàng hiện tại và tiềm năng…
Cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý: Trong cơ cấu tổ chức dạng này, mỗi
nhân viên chỉ làm việc trong một địa bàn riêng biệt. Nhân viên đóng vai trò
Cấp quản lý tỉnh,
thành
Cấp quản lý
quận, huyện
Cấp quản lý vùng
miền
Cấp quản lý tỉnh,
thành
Cấp quản lý
quận, huyện
Cấp quản lý vùng
miền
Cấp quản lý tỉnh,
thành
Cấp quản lý
quận, huyện
Hình 1-3 biểu diễn cơ cấu tổ chức theo sản phẩm.
Trong nhiều công ty, lực lượng bán hàng vừa được kết hợp tổ chức theo
cơ cấu sản phẩm, vừa được tổ chức theo vùng địa lý, để đảm bảo chiếm lĩnh
thị trường.
Nhược điểm của cơ cấu tổ chức này là sự tranh giành về nguồn lực, nguy
cơ kém hiệu quả trong toàn doanh nghiệp.
Hình 1-3: Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm
Nguồn: NXB Tổng hợp TP.HCM,2008
Cơ cấu tổ chức theo khách hàng: Đặc điểm của dạng cơ cấu này là
nhân viên chỉ bán hàng theo những nhóm khách hàng nhất định, đồng thời đại
diện bán hàng phải am hiểu khách hàng. Mặt khác, do địa bàn hoạt động rộng
nên nhân viên bán hàng phải di chuyển nhiều. Trong cơ cấu tổ chức dạng này
có thể dùng những chuyên gia chyên ngành để bán hàng.
Giám đốc bán hàng
thông qua: Phân tích tình hình phát triển mở rộng thị trường, mục tiêu tăng
thêm các kênh bán hàng mới hay do thay đổi chiến lược bán hàng hoặc bù đắp
vào các chỗ trống do nhân viên nghỉ hoặc chuyển việc.
*Mô tả công việc và tiêu chuẩn ứng viên
Phòng bán hàng sẽ mô tả công việc của những vị trí dự định tuyển
dụng. Mỗi vị trí sẽ có những tiêu chuẩn chi tiết khác nhau nhưng đều có
chung những nội dung xoanh quanh:
- Trình độ: Mỗi vị trí đòi hỏi trình độ khác nhau, tuy nhiên không
phải cứ có trình độ cao là tốt. Ví dụ: nếu tuyển nhân viên bán hàng với đặc
thù công việc là tiếp xúc các cửa hàng trên các tuyến đường thì ứng viên có
trình độ đại học sẽ rất khó giữ họ làm việc lâu dài nếu không có sự thăng tiến.
- Kinh nghiệm: Kinh nghiệm thể hiện qua thời gian công tác, tuy
nhiên phải căn cứ vào quy mô của những công ty đã trải qua. Thực tế cho
thấy nếu một ứng viên có kinh nghiệm 5 năm làm trưởng phòng bán hàng tại
một công ty nhỏ thì chưa thể kết luận người đó có kinh nghiệm hơn một ứng
viên có kinh nghiệm 3 năm tại một tập đoàn đa quốc gia hay một công ty có
quy mô lớn.
- Kỹ năng: Tuỳ mỗi vị trí đòi hỏi các kỹ năng khác nhau nhưng
ngoài những kỹ năng đặc thù cần phải có các kỹ năng chung như: kỹ năng sử
dụng máy tính, kỹ năng soạn thảo văn bản, kỹ năng trình bày, kỹ năng xử lý
tình huống…
- Hành vi ứng xử: Hành vi ứng xử thể hiện qua cách thức quan hệ
và khả năng gây thiện cảm với mọi người. Điều này rất cần thiết để nhân viên
hoà nhập vào môi trường làm việc mới.
- Sở thích: Điều này ảnh hưởng rất nhiều đến khả năng làm việc lâu
dài cho công ty cũng như hiệu quả làm việc. Một người nếu có sở thích làm
việc liên quan đến giao tiếp mà tuyển vào làm công việc văn phòng thì khả
năng người này xin chuyển công việc là rất cao.
* Thông báo tuyển dụng
Phòng nhân sự sẽ tiến hành thông báo tuyển dụng. Trong thông báo
1.3.2.2. Đào tạo và huấn luyện
Đào tạo nhân viên là một công việc hết sức quan trọng trong mọi tổ
chức. Đào tạo nhân viên để nhân viên làm được việc, đào tạo để cải thiện hiệu
quả làm việc, đào tạo để thuyên chuyển nhân viên cho vị trí mới, đào tạo để
giao nhiệm vụ quan trọng hơn - thăng cấp…
*Phân tích nhu cầu đào tạo
Công ty tiến hành đào tạo trong các trường hợp khi tuyển dụng nhân
viên mới hay khi thuyên chuyển nhân viên sang bộ phận mới hoặc khi có sản
phẩm mới, có định hướng chiến lược kinh doanh mới, có thị trường mới hoặc
có các chính sách mới hay quy chế mới. Ngoài ra, khi hiệu quả làm việc của
nhân viên chưa cao hay nhân viên chưa đáp ứng một số yêu cầu nhất định
cũng sẽ tiến hành tổ chức đào tạo.
*Nội dung đào tạo
Nội dung đào tạo bao gồm các vấn đề về kiến thức sản phẩm, các kỹ
năng tác nghiệp bán hàng, các kỹ năng quản lý bán hàng, thông tin công ty,
kiến thức về thị trường, các chính sách của công ty, các định hướng chiến
lược có liên quan.
Một số kỹ năng cần trang bị cho nhân viên bán hàng
- Kỹ năng thăm dò
- Kỹ năng nói câu lợi ích
- Kỹ năng thuyết phục
- Kỹ năng xử lý phản đối
- Kỹ năng trình bày
- Kỹ năng quản lý địa bàn
- Kỹ năng quản lý thời gian
- Kỹ năng giao tiếp
- Kỹ năng sử dụng máy tính
- Kỹ năng trưng bày sản phẩm
Một số kỹ năng cần trang bị cho cấp quản trị viên
- Kỹ năng quản lý mục tiêu
- Nhân viên bán hàng nhiều kinh nghiệm: Sử dụng đội ngũ bán hàng
nhiều kinh nghiệm tại công ty để đào tạo cho những nhân viên mới.
1.3.3.Kiểm tra, giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng
1.3.3.1. Người đánh giá.
Việc đánh giá một nhân viên bán hàng có thể là một quá trình rất cảm
tính đối với cả Giám đốc và nhân viên bán hàng. Mặc dù mỗi doanh nghiệp
có thể khác biệt, nhưng ở phần lớn các doanh nghiệp việc đánh giá nhân viên
bán hàng được thực hiện bởi giám đốc bán hàng trực tiếp của nhân viên.
Người giám đốc là người tốt nhất để chỉ đạo việc đánh giá do một số các
nguyên nhân sau:
- Quá trình đánh giá có thể cải thiện mối quan hệ giữa giám đốc và
nhân viên bán hàng.
- Vai trò của giám đốc như là một người chỉ huy có thể được tăng
cường. Điều khiển một cuộc đánh giá chuyên môn, nhấn mạnh uy tín của
giám đốc bán hàng như một nhà giám sát hiệu quả.
- Sự thắt chặt quan hệ giữa giám đốc và nhân viên có thể được nhấn
mạnh. Các ưu điểm và nhược điểm và nhấn mạnh các ưu điểm. Các kế hoạch
và chiến lược để thi hành được đề ra, những lời hứa trao đổi tính toán thời
gian và các nền tảng được đặt ra để thừa nhận các kết quả.
- Trên thực tế, một nguyên nhân quan trọng đối với giám đốc bán
hàng để bỏ thì giờ với nhân viên là đánh giá nhân viên, điều chỉnh sai sót và
giú đỡ họ làm việc tốt hơn.
1.3.3.2. Các tiêu chuẩn đánh giá.
Việc tổ chức đánh giá thực hiện về lực lượng bán hàng có thể được xác
định bởi kết quả hoặc hành vi của nhân viên bán hàng.
* Các đơn vị đo lường kết quả
Các đơn vị đo lường kết quả là các tiêu chuẩn được sử dụng một cách
thường xuyên nhất, thậm chí cả khi tổ chức áp dụng các đơn vị đo lường hành
vi cư xử. Các đơn vị này thường được sử dụng vì chúng được tính toán rất
đơn giản, chúng quan trọng đối với hãng và tương đối dễ dàng liên hệ tới
của nhân viên bán hàng như số lượng bán ra hay lợi nhuận. Hệ thống dựa trên
hành vi cư xử này có thể cung cấp cho giám đốc cơ hội kiểm soát cả các hành
vi cư xử trực tiếp của nhân viên. Ví dụ, nếu trong chính sách của công ty có
quan hệ lâu dài với khách hàng bằng cung cấp dịch vụ, thì sau đó đòi hỏi nhân
viên bán hàng tiến hành nói chuyện về dịch vụ. Chính hệ thống này cũng cho
giám đốc cơ hội bù đắp sự không công bằng trong thưởng theo kết quả bán
hàng. Ví dụ, nếu một khách hàng lớn ngừng kinh doanh trong lĩnh vực của
một nhân viên nào đó, theo hệ thống đo kết quả nhân viên này có thể được
phạt nặng. Theo hệ thống đo hành vi cư xử của nhân viên này có thể được
thưởng do hành vi cư xử liên quan tới sự cố gắng bù đắp phần mất đi. Dưới
đây là các chỉ tiêu dùng để đo hành vi cư xử của nhân viên bán hàng.
- Số lần viếng thăm khách hàng
- Các buổi hội thảo
- Số lượng và chất lượng thông tin thu thập được
- Hoạt động giao tiếp (thư từ, điện thoại…)
- Số ngày làm việc
Các chỉ tiêu này phản ánh lượng lao động mà nhân viên đầu tư vào khu
vực. Nhiều giám đốc bán hàng coi những chỉ tiêu này để xem nhân viên đang
làm việc tích cực như thế nào, khi đánh giá nhân viên bán hàng.
1.3.3.3. Quá trình đánh giá
Quá trình đánh giá cá nhân người bán hàng là một trong những trách
nhiệm rất quan trọng của công tác quản trị lực lượng bán hàng. Người giám
đốc cần phải chuẩn bị cuộc gặp mặt cẩn thận, chỉ đào cuộc gặp mặt trực tiếp
một cách lành nghề và đảm bảo quá trình đánh giá được công bằng.
• Chuẩn bị cho cuộc đánh giá.
Chuẩn bị đánh giá đòi hỏi thời gian hợp lý và các số liệu có thể được áp
dụng từ nhân viên cũng như giám đốc.
- Xác định thời gian: Mặc dù đánh giá chính thức thể hiện hàng năm, tính
thường xuyên của đánh giá ở các công ty khác nhau thì khác nhau, phụ thuộc
vào hai tiêu chuẩn: thời gian cần thiết để thực hiện đánh giá và thời gian cần
+ Tập hợp tư liệu trước khi đánh giá và sử dụng chúng vào đánh giá.
Giám đốc yêu cầu nhân viên cung cấp thêm bất kỳ thông tin nào trước cuộc
gặp mặt để đánh giá.
+ Đảm bảo chắc chắn quá trình đánh giá thể hiện sự giao tiếp hai chiều
chứ không phải chỉ có giám đốc nói với nhân viên cái gì đúng, cái gì sai.
+ Tạo điều kiện cho nhân viên đặt câu hỏi.
Copyright: Tài liệu đại học ©