Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Chơng I: Những lý luận cơ bản về hoạch định chiến l-
ợc kinh doanh ở Doanh Nghiệp:
I Tổng quan về chiến lợc kinh doanh và quản trị chiến lợc
kinh doanh
1. Khái niệm về chiến lợc kinh doanh
Chiến lợc kinh doanh đợc ví nh là bánh lái của con tầu để nó vợt đợc trùng
khơi về đúng đích, nó còn đợc ví nh "cơn gió" giúp cho " diều" bay lên cao
mãi. Thực tế những bài học thành công và thất bại trong kinh doanh đã chỉ
ra có những tỷ phú xuất thân từ hai bàn ty trắng nhờ có chiến lựoc kinh
doanh tối u và ngợc lại cũng có những tỷ phú. do sai lầm trong đờng lối
kinh doanh của mình đã phải trao lại cơ ngời cho địch thủ của mình trong
thời gian ngắn. Sự đóng cửa của những công ty làm ăn thua lỗ và sự phát
triển của những doanh nghiệp có hiệu quả sản xuất kinh doanh cao, thực sự
phụ thuộc một phần đáng kể vào chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp đó,
đặc biệt là trong nền kinh tế thị trờng.
Chiến lợc kinh doanh đợc hiểu một cách chung nhất là phơng thức để
thực hiện mục tiêu. Hiện nay có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lợc
kinh doanh của doanh nghiệp tuỳ theo góc độ và khía cạnh nghiên cứu mà ta có
thể đa ra một số quan niệm về chiến lợc kinh doanh nh sau:
Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lợc kinh doanh đợc coi nh là một
bản kế hoạch thống nhất, toàn diện mang tính chất phối hợp nhằm đảm bảo cho
những mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp đợc thực hiện. Điều này có nghĩa là
chiến lợc kinh doanh của một tổ chức là kết quả của một quá trình hợp lý, đa ra
những bản kế hoạch cụ thể. Chiến lợc kinh doanh bao hàm việc ấn định các
mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp đồng thời lựa chọn tiến trình hành
động phân bổ các nguồn lực cần thiết cho việc thực hiện các mục tiêu đó.
Theo M. Porter cho rằng: " Chiến lợc kinh doanh là nghệ thuật tạo lập
các lợi thế cạnh tranh".
1
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
chiến lợc kinh doanh là chất keo gắng kết các nhân viên trong tổ chức, nó làm
cơ sở cho hoạt động của các thành viên tạo nên sự thống nhất trong hành động,
một sức mạnh to lớn thúc đẩy doanh nghiệp tới thành công.
2.2 Nội dung
Một chiến lợc kinh doanh đợc cấu thành từ những yếu tố sau đây:
+ Quy mô hay lĩnh vực hoạt động trong đó doanh nghiệp nỗ lực đạt đợc
những mục tiêu của nó.
+ Những kỹ năng và nguồn lực của doanh nghiệp sẽ sử dụng để đạt đợc
mục tiêu. Đây đợc coi là những khả năng đặc thù của doanh nghiệp.
+ Những lợi thế mà doanh nghiệp mong muốn có để chiến thắng đổi thủ
cạnh tranh trong việc bài trí sử dụng những khả năng đặc thù của nó nh : kỹ
năng nguồn lức.
+ Kết qủa thu đợc từ cách thức mà doanh nghiệp sử dụng khai thác
những khả năng đặc thù của nó. Chiếc chìa khoá cho sự thành công của doanh
nghiệp nằm ở giai đoạn này, quá trình lựa chòn một số yếu tố quan hệ nào đó để
dựa vào đó doanh nghiệp phân biệt mình với các doanh nghiệp khác.
3. Phân loại chiến lợc kinh doanh
Có rất nhiều cách phân loại chiến lợc kinh doanh, tuỳ từng khía cạnh và
góc độ nghiên cứu mà có những cách phân loại khác nhau, dới đây là một trong
những cách phân loại đó:
3.1 Chiến lợc cấp công ty
Chiến lợc cấp công ty là chiến lợc bao trùm toàn bộ các chơng trình hành
động nhằm mục đích xác định:
+ Những ngành nghề kinh doanh nào đừng nên tham gia kinh
doanh
+ Xác định kế hoạch phối hợp và phân bổ các nguồn lực giữa các
lĩnh vực kinh doanh.
+ Dựa vào kỹ thuật phân tích để đánh giá khả năng thực hiện chiến
lợc xem xét các chiến lợc đang theo đuổi có phù hợp với bối cảnh hoạt động
kinh doanh đa ngành, trong đó chiến lợc cấp thấp hơn bị giới hạn bởi chiến lợc
cấp trên trực tiếp. Cho nên chúng có mối quan hệ mật thiết với nhau và cần đợc
phối hợp để đảm bảo sự thành công trên bình diện cả công ty. Do đó, chiến lợc
4
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
cấp dới hoạch định phải phù hợp với chiến lợc cấp trên, hơn nữa nó là bớc triển
khai của chiến lợc cấp trên.
4. Quản trị chiến lợc kinh doanh
4.1 Khái niệm về quản trị chiến lợc kinh doanh
Các quan niệm quản trị chiến lợc kinh doanh đã có từ lâu nhng các lý
thuyết quản trị bao gồm những t tởng đợc sắp xếp thành hệ thống và đợc nghiên
cứu trên cơ sở phân tích khoa học phải chờ đến những năm cuối thế kỷ XIX đầu
thế kỷ XX mới thực sự xuất hiện với trờng phái quản trị theo khoa học, quản trị
theo định hớng mới hình thành thực sự theo đúng yêu cầu cạnh tranh trong các
hoạt động sản xuất kinh doanh hiện tại.
Có rất nhiều khái niệm khác nhau về quản trị chiến lợc
Quản trị chiến lợc là quá trình quản lý việc theo đuổi chức năng,
nhiệm vụ của một tổ chức trong khi quản trị mối quan hệ của tổ chức đó dối với
môi trờng của nó.
Quản trị chiến lợc là tập hợp các quyết định và hành động dẫn đến
việc hoạch định và thực hiện các chiến lợc nhằm đạt đợc mục tiều của tổ chức.
Một khái niệm phổ biến đó là: " Quản trị chiến lợc đó là quá trình
nghiên cứu môi trờng để xác lập các mục tiêu chiến lợc các chính sách và giải
pháp về kinh doanh của doanh nghiệp để tổ chức đa các chiến lợc, chính sách
kinh doanh vào thực hiện trong thực tế để ra quyết định điều chỉnh, kiểm tra,
đánh giá tình hình thực hiện chiến lợc và chính sách kinh doanh".
4.2 Các bộ phận cấu thành quản trị chiến lợc:
Quá trình quản trị chiến lợc có thể đợc thể hiện thông qua
mô hình sau:
Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lợc kinh doanh _Thông tin phản hồi
Thực hiện kiểm
soát nội bộ để
nhận biết điểm
mạnh, điểm yếu
Phân phối
nguồn lực
sản xuất
Xét lại các mục
tiêu kinh doanh
Hình thành chiến lược
Thực hiện chiến lược
Đánh giá
chiến lược
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Để có một chiến lợc kinh doanh đúng đắn ngời hoạch định chiến lợc kinh
doanh cần nắm bắt đợc các nhân tố tác động đến hiệu quản của chiến lợc. Đó
là các yếu tố của môi trờng nội vi và ngoại vi của doanh nghiệp, chúng ta cần
nghiên cứu và phân tích chúng để phát hiện đợc điểm mạnh, điểm yếu cũng nh
nguy cơ, cơ hội rồi từ đó rút ra chiến lợc kinh doanh phù hợp với doanh nghiệp.
4.3 Vai trò của quản trị chiến lợc đối với sự phát triển của một doanh
nghiệp:
Thứ nhất, Nó giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: DN phải có gắng làm gì
trong hiện tại để đạt đợc mục tiêu phát triển trong dài hạn. Mục tiêu dài hạn của
doanh nghiệp là lợi thế cạnh tranh, là sức mạnh kinh doanh và khả năng sinh
lời.
Thứ hai, Nó cảnh báo cho các nhà quản trị về những thay đổi trong môi
trờng kinh doanh, nhng cơ hội và thách thức mới. Sự thay đổi trong môi trờng
kinh doanh luôn dẫn đến việc xem xét lại và hiệu chỉnh chiên lợc kinh doanh để
sao cho DN nắm bắt đợc cơ hội tốt đối với sự phát triển của nó trong dài hạn và
đồng thời, DN có sự phòng ngừa thích đáng đối với những thách thức từ môi tr-
hớng đi của mình.
+ Điều kiện môi trờng kinh doanh mà các doanh nghiệp gặp phải luôn
biến đổi nhanh. Những biến đổi nhanh thờng tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất
ngờ. Việc xây dựng các chiến lợc kinh doanh giúp co các doành nghiệp tận
dụng tối đa các cơ hội và hạn chế đợc mức thấp nhất các nguy cơ từ đó tăng khả
năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
+ Chiến lợc kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp gắn liền các quyết định đề
ra với điều kiện môi trờng liên quan , hay nói cách khác là giúp các doanh
nghiệp đề ra các quyết định chủ động.
8
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
+ Hoạch định chiến lợc kinh doanh sẽ giúp cho các doanh nghiệp tạo ra
chiến lợc kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phơng pháp tiếp cận hệ
thống, tạo cơ sở tăng sự liên kết của các nhân viên với các quản trị vien trong
việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
+ Chiến lợc kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp sử dụng nguồn nhân
lực một cách hợp lý nhất.
Toàn bộ lý do trên có thể khẳng định việc hoạch định chiến lợc kinh
doanh tốt trong các doanh nghiệp là vô cùng quan trọng đối với các doanh
nghiệp nớc ta trong cơ chế kinh tế hiện nay. Có thể coi: " Chiến lợc kinh doanh
nh là cái bánh lái của con tầu, đa con tầu vợt trùng dơng đến bờ thắng lợi".
II Quy trình hoạch định chiến lợc kinh doanh:
Hoạch định chiến lợc kinh doanh là giai đoạn đầu tiên trong ba giai đoạn
của quản trị chiến lợc. Đó là quá trình sử dụng các phơng pháp công cụ và kỹ
thuật thích hợp nhằm xác định chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp và từng
bộ phận của doanh nghiệp trong thời kỳ xác định.
Có nhiều quan niệm khác nhau về quy trình hoạch định chiến lợc. Có tác
giả chia quy trình hoạch định chiến lợc thành nhiều bớc, cũng có tác giả quan
niệm quy trình hoạch định chiến lợc chỉ có ít bứơc. Thực chất khác biệt về các
quan niệm chỉ là ở phạm vi xác định công việc cần tiến hành để hoạch định
Bớc 5: Nghiên cứu các quan điểm, mong muốn, ý kiến,... của lãnh đạo
doanh nghiệp( các nhà quản trị cấp cao)
Bớc 6: Hình thành một (hay nhiều) phơng án chiến lợc.
Bớc 7: So sánh đánh giá toàn diện và lựa chọn phơng án chiến lợc tối u
cho doanh nghiệp. Cần đánh giá toàn diện và lựa chọn theo mục tiêu u tiên.
Bớc 8: Chơng trình hoá phơng án chiến lợc đã lựa chọn với hai công tác
trọng tâm: Thứ nhất, cụ thể hoá các mục tiêu kinh doanh chiến lợc ra thành các
chơng trình, phơng án, dự án. Thứ hai, xác định các chính sách kinh doanh, các
công việc quản trị nhằm thực hiện chiến lợc kinh doanh và phát triển doanh
nghiệp.
10
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Thứ hai, Quy trình 3 giai đoạn xây dựng chiến lợc:
Hình 1.3 Quy trình xây dựng chiến lợc theo 3 giai đoạn:
Giai đoạn 1
Ma trận đánh giá các yếu
tố bên ngoài (EFE)
Ma trận hình ảnh cạnh
tranh
Ma trận đánh giá các yếu
tố bên tron(IFE)
Giai đoạn 2
Ma trận nguy
cơ, cơ hội,
điểm mạnh,
điểm yếu
Ma trận vị trí
chiến lợc và
đánh giá hoạt
động
1.1 Môi trờng kinh doanh quốc tế:
_ Những ảnh hởng của nền chính trị thế giới:
Trớc đây cơ chế kinh tế của nớc ta là cơ chế đóng, hoạt động kinh
doanh của các đơn vị kinh tế khi đó ít chịu ảnh hởng của môi trờng quốc tế.
Ngày nay xu thế khu vực hoá và quốc tế hoá nền kinh tees thị trờng mang tính
khách quan. Việt Nam đang xây dựng nền kinh tế thị trờng theo hớng mở cửa
và hội nhập, nền kinh tế quốc dân nớc ta trở thành một hệ thống mở của hệ
thống lớn là khu vực và thế giới. Hoạt động kinh doanh của nhiều doanh nghiệp
nớc ta phụ thuộc vào môi trờng quốc tế mà trớc hết là những thay đổi chính trị
thế giới.
Các nhân tố chủ yếu phản ánh thay đổi chính trị thế giới là các
quan hệ chính trị hình thành trên thế giới và ở từng khu vực nh vấn đề toàn cầu
hoá hình thành, mở rộng hay phá bỏ các hiệp ớc đa phơng và song phơng, giải
quyết các mâu thuẫn cơ bản của thế giới và từng khu vực.
_ Các quy định luật pháp của các quốc gia, luật pháp và các thông lệ
quốc tế:
Luật pháp của mỗi quốc gia là nền tảng tạo ra môi trờng kinh
doanh của nớc đó. Các quy định luật pháp của mỗi nớc tác động trực tiếp đến
hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp tham gia kinh doanh của nớc đó.
Môi trờng kinh doanh quốc tế và từng khu vực lại phục thuộc vào
luật pháp và các thông lệ quốc tế. Việt Nam là một thành viên của ASEAN,
tham gia vào các thoả thuận này vừa tạo nhiều cơ hội mới và cũng vừa xuấthiện
nhiều nguy cơ, đe doạ hoạt động kinh doanh của nhiều doanh nghiệp Việt Nam.
_ ảnh hởng của các yếu tố kinh tế quốc tế
Các yếu tố kinh tế nh : Mức độ thịnh vợng của nền kinh tế thế
giới( GDP, nhịp độ tăng trởng kinh tế, mức thu nhập quốc dân bình quân đầu
12
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
ngời hàng năm,...) khủng hoảng kinh tế khu vực và thế giới và các thay đổi
trong quan hệ mua bán quốc tế,... đều tác động mạnh mẽ đến hoạt động kinh
Tỷ lệ lạm phát: Lạm phát làm cho tăng trởng kinh tế chậm lại, lãi xuất
tăng và làm cho đầu t bị ngừng trệ.
1.2.2 Các tác lực thể chế pháp lý:
Tác lực thể chế pháp lý bao gồm khung pháp lý, cácluật lệ và quy định là
khuôn khổ, cơ sở cho hoạt động kinh doanh và tạo sân chơi bình đẳng cho mọi
doanh nghiệp. Sự thay đổi luật có ảnh hởng rất lớn đến chiến lợc kinh doanh
của các doanh nghiệp.
1.2.3 Tác lực xã hội:
Tác lực xã hội bao gồm: Tốc độ tăng dân c, phân bố dân c, phân cấp tầng
lớp trong xã hội,... Sự thay đổi của các tác lực này cũng tạo nhiều nguy cơ cho
doanh nghiệp nhng sự thay đổi này diễn ra rất chậm chạp nên rất khó nhận biết.
1.2.4 Tác lực công nghệ:
Đây là tác lực ảnh hởng rõ rệt và sâu sắc đến doanh nghiệp. Sự thay đổi
công nghệ mới sẽ làm cho sản phẩm của doanh nghiệp trở nên lỗi thời và lạc
hậu. Đây là vấn đề thực sự khó khăn khi quốc tế hoá nền kinh tế diễn ra ngày
càng nhanh và mạnh mẽ trong khi Việt Nam lại tụt hậu so với các nớc phát triển
hàng chục năm thậm chí hàng trăm năm.
1.2.5 Tác lực tự nhiên:
Nó bao gồm các yếu tố thuộc môi trờng tự nhiên: Khí hậu, đất đai,
địa hình, tài nguyên, khoáng sản,... Tác lực tự nhiên ảnh hởng đến cơ cấu hoạt
động kinh doanh, năng lực sản xuất, khả năng đáp ứng nhu cầu tiêu dùng,...
Ngày nay vấn đề ô nhiễm môi trờng đã đến mức báo động điều này cũng gây
không ít phiền toái cho doanh nghiệp khi tham gia vào hoạt động sản xuất kinh
doanh.
14
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
1.3 ảnh hởng từ môi trờng cạnh tranh ngành:
Một ngành sản xuất hẹp hay ngành kinh tế kỹ thuật bao gồm nhiều
doanh nghiẹp có thể đa ra các sản phẩm dịch vụ giống nhau hoặc tơng tự có thể
thay thế đợc cho nhau. Những vật giống nhau này là những sản phẩm hoặc dịch
lập các kênh phân phối riêng cho mình, thuyết phục những ngời bán buôn và
bán lẻ giữ và bán hàng của mình cùng hoạch u tiên hơn sản phẩm của các sản
phẩm của các doanh nghiệp đang tồn tại. Nếu các doanh nghiệp đang tồn tại đã
xây dựng đợc các mối quan hệ tốt với các kênh phân phối thì ngời gia nhập mới
khó mà đạt đợc các kênh đó hoặc đạt đợc với chi phí cao.
_ Lợi thế chi phí tuyệt đối: Một trong các nguồn gốc chung nhất
của các hàng rào gia nhập là sự tồn tại của lợi thế chi phí tuyệt đối, nghĩa là các
doanh nghiệp đang ở trong ngành có chi phí thấp hơn của những ngời mới gia
nhập. Nếu có lợi thế này thì các doanh nghiệp đang ở trong ngành luôn luôn có
khả năng giảm giá của mình đến mức mà những ngời gia nhập mới không thể
tồn tại đợc, điều đó giảm ý muốn gia nhập.
_ Chính sách của chính phủ: ở một số nớc thì chính sách của
chinhs phủ tạo ra hàng rào gia nhập nh là cấp giấy phép
1.3.2 Mối đe doạ của các sản phẩm thay thê:
Nếu các sản phẩm thay thế cho các sản phẩm của ngành là sẵn có
thì khách hàng có thể chuyển sang các sản phẩm thay thế đó nếu các doanh
nghiệp đang tồn tại đặt giá cao. Vì thế mối đe doạ của các sản phẩm thay thế là
một lợng thị trờng quan trọng tạo ra giới hạn đối với các mức giá mà các doanh
nghiệp đặt ra, Tầm quan trọng của mối đe doạ này phụ thuộc và ba yếu tố sau:
_Giá và công dụng tơng đối của các sản phẩm thay thế:
Nếu các sản phẩm thay thế mà sẵn có và công dụng tơng tự ở
cùng một mức giá thì mối đe doạ của các sản phẩm thay thế là rất mạnh.
Ngợc lại, nếu các sản phẩm thay thế mà đắt hơn và có công dụng kém
hơn thì đe doạ sẽ hơn nhiều.
_ Chi phí chuyển đối với kế hoạch khách hàng: Yếu tố này đã đợc đề cập
ở trên nh một nguồn gốc của hàng rào gia nhập và nó cũng xác định mối thay
thế.
16
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
_ Khuynh hớng thay thế của ngời mua: Nếu khách hàng ít nỗ lực tìm
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
+ Tỷ lệ lợi nhuận của khách hàng: Những khách hàng có tỷ lệ lợi
nhuận cao sẽ ít nhậy cảm đối với giá.
+ Động cơ của ngời ra quyết định: Những ngời quản lý chịu trách
nhiệm về mua hàng có thể có nhiều động cơ khác nhau, một số động cơ khuyến
khích hơn nhạy cảm với giá, một số khác lại khuyến khích họ chú ý hơn đến
các yếu tố khác nh việc giao hàng và chất lợng.
_ Về mặc cả chịu: Mức độ của ngời mua có thể thực hiện việc mặc
cả chịu cũng phụ thuộc vào một số danh mục các yếu tố:
+ Sự tập trung của ngời mua và dung lợng của ngời mua:Những
ngời mua mà tập trung và mua dung lợng càng lớn thì sẽ có khả năng chịu
nhiều hơn.
+ Chi phí chuyển của ngời mua: Nếu chi phí chuyển của ngời mua
cao thì họ sẽ ít khả năng chịu hơn, vì họ sợ rằng công việc kinh doanh cảu họ ở
nơi khác sẽ có độ tin cậy thấp hơn.
+ Thông tin ngời mua: Ngời mua đợc thông tin tốt sẽ có nhiều khả
năng chịu hơn.
+ Mối đe doạ của việc ngời mua liên kế dọc ngợc trở lại nguồn
nguyên liệu: Nếu ngời mua có khả năng đe doạ gia nhập ngành bằng việc liên
kết dọc ngợc thì họ sẽ có khả năng chịu lớn hơn.
+ Sự tồn tại của các sản phẩm thay thế: Nếu có các sản phẩm thay
thế đợc cho các sản phẩm của ngành ở mức độ cao thì ngời mua sẽ có khả năng
mặc cả chịu lớn hơn.
1.3.5 Sức mạnh của nhà cung ứng:
Nhà cung ứng là ngời đảm bảo cho các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp
nhà cung ứng cũng là một đe doạ cho doanh nghiệp. Khả năng này đợc đo bằng
khả năng phụ thuộc của doanh nghiệp.
Sức mành của nhà cung ứng đợc xác định bởi các yếu tố sau:
+ Sự khác biệt của đầu vào
+ Chi phí của việc chuyển sang ngời cung ứng khác: Nếu chi phí này
Số điểm
Tổng hợp
(1) (2) (4) (5) (6)
1..............
2..............
3............
.....
Tiến trình xây dựng ma trận EFE bao gồm các bớc sau:
_ Cột 1: Lập danh mục các yếu tố bên ngoài chủ yếu có vai trò quan trọng nhất
theo quan niệm của doanh nghiệp.
_ Cột 2: Xác định mức độ quan trọng của từng yếu tố môi trờng bên ngoài đối
với ngành sản xuất. Phơng pháp đánh giá là phơng pháp cho điểm. Thang điểm
đánh giá theo 3 mức: cao=3, trung bình=2, thấp =1.
_Cột 3: Xác định mức độ tác động của từng yếu tố môi trờng bên ngoài đối với
doanh nghiệp. Phơng pháp đánh giá là phơng pháp cho điểm. Thang điểm đánh
giá theo 4 mức: nhiều=3, trung bình=2, ít=1, không tác động=0
_ Cột 4: Xác định tính chất tác động của từng nhân tố theo hai hớng: Nếu nhân
tố đó tác động tích cực thì biểu diễn bởi dấu(+), còn nếu nhân tố đó tác động
tiêu cực thì biểu diễn dấu (-).
_ Cột 5: Xác định điểm của từng yếu tố, lấy điểm của cột (2) nhân với điểm của
cột (3) và lấy dấu cột (4).
Qua biểu tổng hợp có thể xác định đợc thứ tự của các cơ hội cũng nh đe
doạ làm cơ sở hoạch định chiến lợc.
2. Phân tích và đánh giá môi trờng nội vi của doanh nghiệp:
Việc phân tích và đánh giá đúng thực trạng của doanh nghiệp có ý
nghĩa hết sức quan trọng trong xây dựng và thực hiện chiến lợc kinh doanh
cùng với cơ hội và đe doạ ở môi trờng ngoại vi, các điểm mạnh và điểm yếu
trong môi trờng nội vi doanh nghiệp sẽ đợc kết hợp và cân nhắc nhằm đa ra
20
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
21
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
duy trì mối quan hệ và trao đổi với khách theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi.
Do vậy, nới chung nhiệm vụ của công tác quản trị Marketing là điều chỉnh mức
độ , thời gian và tính chất của nhu cầu giúp tổ chức đạt đợc mục tiêu đề ra và
hoạch định các chiến lợc hữu hiệu về sản phẩm, định giá giao tiếp và phân phối
phù hợp với thị trờng mà doanh nghiệp hớng tới.
2.4 Nghiên cứu và phát triển :
Chủ yếu tập trung phân tích và đánh giá về trình độ kỹ thuật và khả năng áp
dụng khoa học kỹ thuật mới vào sản xuất. Phân tích khả năng tìm tòi và sáng
tạo trong việc cải tiến sản phẩm cũ. phát triển sản phẩm mới... nhằm tạo ra ứu
thế cạnh tranh mới cho doanh nghiệp.
2.5 Hệ thống thông tin:
Trong thời đại ngày nay, thông tin vô cùng quan trọng. Đối với các nhà
quản trị, đầu vào là các thông tin và đầu ra là các quyết định kinh doanh. Phân
tích hệ thống thông tin về các mặt, công tác thu thập,xử lý và lu trữ thông tin
cho doanh nghiệp. Đánh giá hệ thống thông tin quản trị MIS ( Management
Information System) của doanh nghiệp về khối lợng thông tin cập nhật, tốc độ
xử lý thông tin, mức độ chính xác, khả năng tổng hợp và phân tích,... Kiểm tra
và thiết lập hệ thống thông tin chiến lợc SIS (Strategic Information System) cho
doanh nghiệp.
2.6 Nền nếp văn hoá của tổ chức:
Nền nếp văn hoá của công ty là tổng hợp các kinh nghiệp, cá tính và
phong thái sinh hoạt liên kết với nhau tạo thành động thái hoặc phơng cách ứng
xử của công ty nhất là trong mối quan hệ môi trờng xung quanh. Nền nếp văn
hoá trong nội bộ doanh nghiệp vô cùng quan trọng, nó tạo ra mối liên kết và
gắn bó giữa công nhân với doanh nghiệpm nâng cao tinh thần trách nhiệm và
tận tuỵ với công việc. Phân tích nền nếp văn hoá của doanh nghiệp trên các
mặt ; các chế độ với công nhân viên, tinh thần và thái độ lao động , tính kỷ luật
và nôi qui làm việc
tơng lai cho tổ chức mình. Hệ thống mục tiêu doanh nghiệp đợc xem nh là cơ
cấu có tính tĩnh lại, vừa là tiến trình có tính năng động. Chính vì vậy, nó vừa là
các mục tiêu cụ thể nh là những cái mốc định hớng cố định, vừa linh hoạt phát
triển với những kết quả kỳ vọng ngày càng cao trong tơng lai cũng với những
nguồn lực hiện có và tiềm năng của doanh nghiệp. Dó đó sẽ có hai đại lợng đo
lờng các mục tiêu; định hớng và định lợng.
Chúng ta sẽ bàn về hai loạt mục tiêu là mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu
dài hạn. Trớc hết khi bàn chi tiết từng loại mục tiêu này cần xác định rõ khung
thời hạn của chúng. Thờng thì hai mục tiêu này khác nhau ở số năm thực hiện.
Mục tiêu ngắn hạn thờng đựoc thực hiện trong một năm. Đôi khi ngời ta đề ra
23
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
một loại mục tiêu thứ ba là mục tiêu trung hạn. Mục tiêu trung hạn có thể kéo
dài từ 1 đến 5 năm . Tuy nhiên, phơng pháp phân chia đơn giản nh vậy cha làm
rõ đợc mọi khác biệt giữa mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn.
Cần định nghĩa mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn theo khoảng thời
giam của một chu kỳ quyết định cụ thể thông thờng của hãng. Chu kỳ quyết
định là khoảng thời gian cần thiết để thực hiện trọn vẹn một quyết định.
Mục tiêu dài hạn: Mục tiêu dài hạn là các kết quả mong muốn đợc để ra
trong một thơi gian tơng đối dài. Nh đã nói ở trên số năm cụ thể có thể khác
nhau nhng nhìn chung thờng dài hơn một chu kỳ quyết đinh. Các mục tiêu dài
hạn thờng đợc ấn đình theo 7 lĩnh vực chủ yếu sau đây:
+ Mức lợi nhuận
+ Năng suất
+ Vị thế cạnh tranh
+ Phát triển việc làm
+Quan hệ giữa công nhân viên
+ Vị trí dẫn đầu về công nghệ
+ Trách nhiệm trớc công luận
Mục tiêu ngắn hạn: Mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và phải nêu ra
nghiệp đều đợc sử dụng và cân nhắc xem thời kỳ chiến lợc hệ thống mục tiêu
nên nh thế nào để đảm bảo rằng với các điểm mạnh, yếu đó chúng mang lại tính
khả thi trên cơ sở phát huy đợc các điểm mạnh.
+ Thứ t, các giải pháp có thể tận dụng cơ hội, điểm mạnh cung nh tránh
các cạm bẫy và khắc phục điểm yếu của bản thân doanh nghiệp.
+ Thứ năm, yếu tố thời gian. Thời gian là yếu tố quan trọng tác động đến
mục tiêu chiến lợc. Độ dài thời gian tính từ khi phát hiện cơ hội, đe doạ, điểm
mạnh, điểm yếu cho đến lúc các vấn đề đó trở thành hiện thực quyết định đến
việc có đủ để thực hiện các giải pháp cần thiết hay không. Có thể có cơ hội
doanh nghiệp tận dụng đợc một cách triệt để, có nguy cơ doanhnghiệp hạn chế
hoặc thậm chí xoá bỏ đợc do có đủ thời gian cần thiết các vấn đề trên không
biến thành hiện thực,...
25
Copyright: Tài liệu đại học ©