BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ Tp.HCM
NGUYỄN MAI DUY
Đề tài :
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
HỌC VIỆN HÀNG KHÔNG VIỆT NAM
GIAI ĐOẠN 2010-2020
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. DƯƠNG CAO THÁI NGUYÊN
TP.Hồ Chí Minh - NĂM 2010
ỆT NAM GIAI ĐOẠN 2010-2020” là công trình
nghiên c
ứu khoa học của bản thân, ñược ñúc kết từ quá
trình h
ọc tập và nghiên cứu của tôi trong suốt thời gian
qua.
NGUY
ỄN MAI DUY
LỜI CÁM ƠN
Sau một quá trình học tập và nghiên cứu, tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp
v
ới ñề tài “Xây dựng chiến lược phát triển Học viện Hàng không Việt
Nam giai đoạn 2010-2020” cho chương trình Thạc sĩ Quản trị kinh doanh.
Tôi hoàn thành lu
ận văn này là nhờ sự hướng dẫn giúp ñỡ tận tình của quý
Th
ầy Cô ñã tham gia giảng dạy lớp MBA K17, sự ủng hộ về tinh thần của
các bạn ñồng nghiệp và gia ñình.
Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc ñến TS. Dương Cao Thái
Nguyên, người trực tiếp hướng dẫn tôi trong suốt thời gian thực hiện luận
văn. Thầy ñã cung cấp nhiều tài liệu quý, ñã dành thời gian quý báu ñể ñọc,
ch
ỉnh sửa và hướng dẫn cho tôi rất nhiều ñể luận văn này tránh ñi một số lỗi
không
ñáng có.
Tuy
ñã nổ lực hết mình nhưng do thời gian và năng lực có hạn nên luận văn
không th
ơ sơ vật chất
ĐH
Đại Học
EFE
Ma tr
ận ñánh giá môi trường bên ngoài
GD&ĐT
Giáo d
ục và Đào tạo
GDP
T
ổng thu nhập quốc dân
GTVT
Giao thông v
ận tải
GV
Gi
ảng viên, giáo viên
HKDDVN
Hàng không dân d
ụng Việt Nam
HK
Hàng không
KH
K
ế hoạch
IATA
Hi
ệp hội vận chuyển hàng không dân dụng quốc tế
ICAO
Ma tr
ận vị trí chiến lược và ñánh giá hoạt ñộng
TCCB & QLSV
T
ổ chức cán bộ và quản lý sinh viên
TP.HCM
Thành Ph
ố Hồ Chí Minh
VAA
H
ọc viện hàng không Việt Nam
VLVH
V
ừa làm vừa học
WTO
T
ổ chức thương mại thế giới
Hình 2.6 Trình
ñộ chuyên môn của giảng viên VAA năm 2009 50
DANH MỤC BẢNG
B
ảng 2.1 Tình hình nhân sự của VAA giai ñoạn 2007-2009 24
B
ảng 2.2 Số lượng sinh viên học sinh VAA giai ñoạn 2007 - 2009 25
Bảng 2.3 Tổng chi của Chính phủ cho GD&ĐT giai ñoạn 2003-2009 32
B
ảng 2.4 Mức trần học phí ñào tạo ĐH ñến năm 2015 33
Bảng 2.5 GDP và GDP bình quân ñầu người theo tỷ giá từ 2006-2010 34
B
ảng 2.6 Danh sách các Trường ĐH,CĐ có vốn ñầu tư nước ngoài 37
B
ảng 2.7 Các cơ sở ñào tạo ngành hàng không tại VN 41
Bảng 2.8 So sánh VAA và các cơ sở ñào tạo HK trong khu vực 42
B
ảng 2.9 Ma trận EFE của VAA 47
B
ảng 2.10 Thu chi của VAA giai ñoạn 2007-2010 57
B
ảng 2.11 Ma trận IFE của VAA 61
B
ảng 3.1 Chỉ tiêu kế hoạch tuyển sinh ñào tạo giai ñoạn 2010-2015 66
B
ảng 3.2 Ma trận SWOT của VAA 67
MỤC LỤC
Trang
1.4 Kinh nghiệm phát triển các cơ sở ñào tạo hàng không thế giới 12
1.4.1 H
ọc viện hang không Singapore 12
1.4.2 Công ty FlightSafety International 15
Kết luận chương 1 19
CH
ƯƠNG 2:
TH
ỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA
H
ỌC VIỆN HÀNG KHÔNG VIỆT NAM
GIAI
ĐOẠN 2005-2010
2.1 L
ịch sử hình thành – phát triển của VAA 20
2.1.1 L
ịch sử hình thành và phát triển của VAA 20
2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ VAA 21
2.1.3 B
ộ máy tổ chức và nhân sự 22
2.1.3.1 B
ộ máy tổ chức 22
2.1.3.2 Tình hình nhân s
ự tại VAA 23
2.2 Tình hình chi
ến lược phát triển của VAA giai ñoạn 2005-2010 25
2.2.1 Th
ực trạng chiến lược phát triển của VAA giai ñoạn 2005 - 2010 25
2.2.2 Đánh giá chiến lược của VAA giai ñoạn 2005-2010 28
2.2.3 Những thành tựu và hạn chế của VAA trong giai ñoạn 2005-2010 29
3.2.3 Chiến lược phát triển ñào tạo các chuyên ngành hàng không mới 69
3.2.4 Chi
ến lược ña dạng dịch vụ ñào tạo 70
3.2.5 Chiến lược tái cấu trúc hoạt ñộng 70
3.2.6 Chiến lược liên kết ñào tạo 71
3.3 Các giai ñoạn chiến lược 71
3.4 Giải pháp thực thi chiến lược 72
3.4.1 Tái cấu trúc bộ máy tổ chức và cơ chế hoạt ñộng 72
3.4.2 Liên k
ết và hợp tác 74
3.4.3 Đào tạo, phát triển ñội ngũ giảng viên – CBCNV 77
3.4.4 Hiện ñại hóa công nghệ - Kỹ thuật 79
3.4.5 Giải pháp Marketing, xây dựng thương hiệu 81
3.5 Ph
ối hợp thực hiện chiến lược 82
3.6 Một số kiến nghị 82
Kết luận chương 3 86
K
ẾT LUẬN
TÀI LI
ỆU THAM KHẢO
PH
Ụ LỤC
ện các chương trình ñào tạo nhằm cung cấp nhân lực từ cấp cơ sở ñến cấp
cao cho ngành hàng không.
Để làm ñược ñiều ñó, Học viện ñã có nhiều nỗ
lực. Trong khi có sự cạnh tranh trong ñào tạo từ rất nhiều các cơ sở ñào tạo
trong và ngoài ngành hàng không, H
ọc viện cần phải có chiến lược phát
tri
ển trong từng giai ñoạn cụ thể nhằm nâng cao chất lượng ñào tạo và giữ
vững vị thế người dẫn ñầu.
H
ọc viện hàng không Việt Nam là ñơn vị hành chính sự nghiệp có thu. Do
ñó, xây dựng chiến lược phát triển cho ñơn vị này có những ñiểm khác biệt
v
ới các ñơn vị kinh doanh thuần túy. Tuy nhiên, công tác xây dựng chiến
lược cần áp dụng những nguyên lý của quản trị chiến lược vì các nguyên lý
này áp d
ụng cho mọi tổ chức trong xã hội.
Môi tr
ường hoạt ñộng thay ñổi, các yếu tố nội tại thay ñổi dẫn ñến chiến
l
ược phát triển của Học viện trong thời gian qua chưa ñáp ứng yêu cầu phát
triển trong thập kỷ mới. Học viện cần xây dựng chiến lược dài hạn làm cơ sở
ñể ñạt những mục tiêu ñề ra. Nhu cầu ñào tạo ngành hàng không trong nước
và khu v
ực rất cao trong giai ñoạn hiện nay. Bên cạnh ñó, Học viện hàng
không Vi
ệt Nam có rất nhiều những ñiều kiện thuận lợi ñể trở thành cơ sở
ñào tạo hàng không lớn nhất trong khu vực. Nhằm ñóng góp một phần công
sức cho sự phát triển của Học viện, chúng tôi chọn ñề tài: “Xây dựng chiến
l
ụ thể, chúng tôi muốn thực hiện những mục tiêu sau:
- Hệ thống những vấn ñề lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh, quản trị
chi
ến lược và xây dựng chiến lược.
-
Đánh giá chiến lược phát triển hiện tại của Học viện Hàng không Việt Nam
trong th
ời gian qua.
- Phân tích môi tr
ường hoạt ñộng của VAA qua việc ñánh giá các yếu tố môi
tr
ường bên trong, môi trường bên ngoài.
- Xây d
ựng chiến lược phát triển cho VAA trong giai ñoạn từ nay ñến năm
2020.
Đồng thời, ñưa ra các giải pháp ñể thực hiện các chiến lược trên, các
kiến nghị với các cơ quan chức năng ñể phát triển VAA nói riêng, các
Tr
ường Đại học nói chung.
K
ết quả nghiên cứu nhằm ñịnh hướng chiến lược cho hoạt ñộng cũng như
các chính sách phát tri
ển của Học viện thực hiện sứ mạng và mục tiêu của
Trường. Đây sẽ là công cụ quản lý hữu hiệu của Trường, làm cơ sở hoạch
ñịnh chính sách và kế hoạch xây dựng, phát triển trong từng giai ñoạn ngắn
h
ạn, trung hạn và dài hạn.
3. Ph
ạm vi nghiên cứu:
T
nhau. Chúng tôi sử dụng phương pháp phân tích, tổng hợp và phương pháp
chuyên gia. T
ận dụng kinh nghiệm trong thực tiễn công tác, quá trình học
t
ập, nghiên cứu, và những thông tin cập nhật thường xuyên từ các nguồn
ñáng tin cậy. Chúng tôi ñã tham khảo ý kiến của những người am hiểu, có
uy tín trong ngành giáo d
ục và ngành hàng không ñể tổng hợp và ñưa ra
những ñánh giá cho các chiến lược, các giải pháp nhằm tăng tính khả thi.
Chúng tôi sử dụng các phương pháp ñã học trong khóa học là ma trận EFE,
IFE và ma trận SWOT. Các công cụ này ñược sử dụng phân tích các số liệu
m
ới nhất của VAA làm cơ sở cho các chiến lược ñề ra.
5. Tính m
ới của đề tài:
Lu
ận văn ñược thực hiện trong bối cảnh hội nhập kinh tế mạnh mẽ và nhiều
thay ñổi lớn trong hoạt ñộng giáo dục và ñào tạo Việt Nam và sự phát triển
c
ủa ngành hàng không dân dụng Việt Nam. Cho ñến nay, ñây là ñề tài ñầu
tiên v
ề xây dựng chiến lược hoạt ñộng trong các ñơn vị ñào tạo của ngành
hàng không tại Việt Nam.
6. B
ố cục của đề tài:
Lu
ận văn gồm 86 trang ñược chia làm 3 chương như sau:
Chương 1: Lý luận cơ bản về quản trị chiến lược. Một số kinh nghiệm phát
tri
ển cơ sở ñào tạo hàng không thế giới.
Theo Fred David, chiến lược là những phương tiện ñạt tới những mục tiêu dài
hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có: chiến lược kết hợp về phía trước,
kết hợp về phía sau, kết hợp hàng ngang, thâm nhập thị trường, phát triển thị
trường, phát triển sản phẩm, ña dạng hóa hoạt ñộng ñồng tâm…
Theo Michael Porter, chiến lược là sự tạo ra vị thế cạnh tranh và có giá trị
bao gồm sự khác biệt hóa, sự lựa chọn mang tính ñánh ñổi nhằm tập trung
các nguồn lực ñể từ ñó tạo ra ưu thế cho doanh nghiệp.
Theo John I Thompson, chiến lược là sự kết hợp các nguồn lực - môi trường
và các giá trị cần ñạt ñược.
- 2 -
Theo William J. Glueck, chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất,
tính toàn diện và phối hợp ñược thiết kế ñể ñảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản
của doanh nghiệp sẽ ñược thực hiện.
Như vậy, chiến lược là một hệ thống các biện pháp, phương thức, lộ trình dài
hạn nhằm sử dụng hiệu quả nhất các nguồn lực của doanh nghiệp, từ ñó tạo
ñược những ưu thế khác biệt rõ ràng so với các ñối thủ cạnh tranh nhằm ñạt
ñược mục tiêu kinh doanh ñã hoạch ñịnh.
1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược
Việc xây dựng một chiến lược phù hợp là công việc khó khăn nhưng công tác
quản trị chiến lược còn khó khăn hơn. Cho ñến nay, có nhiều khái niệm khác
nhau về quản trị chiến lược của các nhà kinh tế học nổi tiếng thế giới tùy theo
cách tiếp cận khác nhau của mỗi tác giả.
Theo Alfred Chandler, quản trị chiến lược là tiến trình xác ñịnh các mục
tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương
hướng hành ñộng và phân bố tài nguyên thiết yếu ñể thực hiện các mục tiêu
Theo John Pearce và Richard B. Robinson, quản trị chiến lược là một hệ
thống các quyết ñịnh và hành ñộng ñể hình thành và thực hiện các kế hoạch
nhằm ñạt ñược các mục tiêu của doanh nghiệp.
Theo PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, quản trị chiến lược là quá trình nghiên
Thiết lập
mục tiêu
dài hạn
Thiết lập
mục tiêu
hàng
năm Xác ñịnh nhiệm
v
ụ, mục tiêu và
chi
ến lược hiện
t
ại
Xét lại
nhiệm vụ
kinh
doanh
Phân phối
Thông tin phản hồi Hình thành
chiến lượcThực thi
chiến lược
Đánh giá
chiến lược
Nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược, Fred R.David, 50
Với mô hình trên, Fred R.David ñã chỉ rõ các công việc cần thực hiện của
từng giai ñoạn trong quá trình quản trị chiến lược.
Như vậy, quản trị chiến lược là quá trình mang tính hệ thống với trình tự nhất
ñịnh xây dựng chiến lược, triển khai chiến lược, kiểm soát, ñánh giá chiến
lược nhằm ñạt ñược mục tiêu mà doanh nghiệp ñã ñặt ra.
1.2 Quá trình xây dựng chiến lược.
Theo Fred R.David, hình thành chiến lược là bước ñầu tiên trong quá trình
quản trị chiến lược. Trong ñó, quản trị chiến lược là một quy trình gồm 3 giai
ñoạn: hình thành chiến lược, thực thi chiến lược và ñánh giá chiến lược (Xem
hình 1.1 trang 3)
Mô hình trên thể hiện rõ các bước quản trị một chiến lược. Có 3 giai ñoạn
quản trị chiến lược trong mô hình và mỗi giai ñoạn có ñặc thù riêng.
1.2.1 Thu thập thông tin
Là bước khởi ñầu của quá trình xây dựng chiến lược. Khái quát quy trình thu
thập thông tin với các bước cơ bản sau:
Thu thập thông tin: Việc thu thập thông tin là yêu cầu quan trọng trong việc
thiết lập chiến lược. Nếu thông tin thu thập bị sai lệch, không chính xác sẽ
dẫn ñến hoạch ñịnh chiến lược không hiệu quả, khi ñi vào triển khai sẽ gặp
khó khăn thậm chí gây tác ñộng tiêu cực cho hoạt ñộng của tổ chức. Để thu
thập thông tin có hiệu quả và ñảm bảo tính chính xác, cần giới hạn phạm vi
thông tin cần thiết cho việc xây dựng chiến lược. Các thông tin cần thiết cho
quá trình lập chiến lược kinh doanh bao gồm:
Thông tin về môi trường bên ngoài: Những thông tin từ bên ngoài gây ra
những tác ñộng có thể ảnh hưởng ñến hoạt ñộng kinh doanh của doanh
nghiệp. Thông tin bên ngoài cần thu thập bao gồm:
- Môi trường kinh tế: nắm rõ tình hình kinh tế như GDP, thu nhập bình quân
ñầu người, chính sách lương, trợ cấp thất nghiệp, bảo hiểm, tỷ giá, lãi suất,
cán cân thanh toán….ñể xác ñịnh tình hình chung của nền kinh tế tác ñộng lên
tổ chức.
- Môi trường dân số của thị trường nơi mà doanh nghiệp ñang hoạt ñộng: giúp
hiểu biết cặn kẽ về dân số, ñộ tuổi, tình trạng hôn nhân, tình trạng công ăn
việc làm… từ ñó xác ñịnh quy mô của thị trường.
- Môi trường công nghệ của thị trường nơi doanh nghiệp ñang hoạt ñộng:
Nhằm tìm hiểu về khả năng công nghệ tại nơi mà doanh nghiệp ñang hoặc sẽ
kinh doanh.
- Môi trường pháp lý nơi doanh nghiệp ñang hoạt ñộng: ñể xem xét và có
quyết ñịnh thích hợp cho hoạt ñộng kinh doanh của doanh nghiệp.
- 6 -
- Môi trường ngành tại thị trường mà tổ chức ñang hoạt ñộng: bao gồm các
nhà cung cấp, khách hàng, ñối thủ cạnh tranh, ñối thủ tiềm ẩn Những thông
tin này giúp hiểu rõ về khả năng, uy tín, tiềm lực… của ñối thủ cạnh tranh,
chuyên gia thiết lập chiến lược thường sử dụng ñề xuất của Fred.David là sử
dụng ma trận các yếu tố bên ngoài (The External Factor Evaluation Matrix -
EFE). Ma trận EFE giúp tổ chức ñịnh lượng tầm quan trọng của các cơ hội,
nguy cơ ảnh hưởng ñến ngành kinh doanh của tổ chức và ñịnh lượng các mức
ñộ phản ứng của doanh nghiệp trước các cơ hội và nguy cơ. Phát triển một ma
trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài thực hiện qua 5 bước:
- Lập danh mục các yếu tố gồm cả những cơ hội và nguy cơ ảnh hưởng ñến tổ
chức và ngành kinh doanh của tổ chức. Danh mục này thường có từ 10 ñến 20
yếu tố. Vì nếu ít hơn 10 yếu tố thì có thể thông tin không ñầy ñủ, nếu nhiều
hơn 20 yếu tố thì việc phân tích trở nên phức tạp.
- Phân loại tầm quan trọng của từng yếu tố theo thang ñiểm từ 0,0 (không
quan trọng) ñến 1,0 (rất quan trọng). Tổng số ñiểm của tất cả các yếu tố bằng
1. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của mỗi yếu tố ñối với
sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp. Mức phân loại thích
hợp có thể ñược xác ñịnh bằng cách thảo luận và ñạt ñược sự nhất trí của
nhóm xây dựng chiến lược.
- Phân loại từ 1 ñến 4 cho mỗi yếu tố quyết ñịnh sự thành công ñể thấy cách
thức mà chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố này. Trong
- 8 -
ñó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình
và 1 là phản ứng ít.
- Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó ñể xác ñịnh số ñiểm về
tầm quan trọng.
- Cộng tổng số ñiểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số ñể xác ñịnh tổng số
ñiểm quan trọng của doanh nghiệp. Tổng số ñiểm cao nhất là 4 và thấp nhất là
1, trung bình là 2,5. Điểm càng cao cho thấy doanh nghiệp càng phản ứng tốt
với các yếu tố bên ngoài. Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài có thể giúp
các nhà quản trị chiến lược xác ñịnh những cơ hội chủ yếu và những nguy cơ
chủ yếu tác ñộng ñến hoạt ñộng của tổ chức.
Mục ñích của việc nghiên cứu môi trường là nhằm ñịnh ñược những cơ hội,
nguy cơ, ñiểm mạnh và ñiểm yếu mà tổ chức ñang và sẽ ñối mặt trong quá
trình hoạt ñộng. Trong nhiều công cụ ñề xuất chiến lược, kỹ thuật phân tích
SWOT là công cụ thường ñược sử dụng nhất, giúp nhà quản trị tổng hợp kết
quả nghiên cứu môi trường và ñề ra các chiến lược một cách khoa học.
Theo Fred R. David, xây dựng ma trận SWOT trải qua 8 bước:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài Công ty;
Bước 2: Liệt kê các mối ñe dọa quan trọng bên ngoài Công ty;
Bước 3: Liệt kê những ñiểm mạnh chủ yếu bên trong Công ty;
Bước 4: Liệt kê những ñiểm yếu bên trong Công ty;
Copyright: Tài liệu đại học ©