Luận văn thạc sỹ

1

Trường ĐHBKHN

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ............................................................ 3
DANH MỤC CÁC BẢNG .............................................................................. 4
DANH MỤC HÌNH......................................................................................... 6
DANH MỤC ĐỒ THỊ ..................................................................................... 7
LỜI MỞ ĐẦU .................................................................................................. 8
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ
CHIẾN LƯỢC............................................................................................... 10
1.1. Khái niệm về chiến lược ........................................................................ 10
1.1.1 Đặc tính của các quyết định chiến lược................................................. 10
1.1.2 Khái niệm chiến lược ............................................................................. 11
1.1.3 Phân biệt khái niệm chiến lược với một số khái niệm khác................... 12
1.2. Quản trị chiến lược ................................................................................ 15
1.2.1 Khái niệm quản trị chiến lược ............................................................... 15
1.2.2 Nhiệm vụ của quản trị chiến lược .......................................................... 15
1.2.3 Lợi ích của quản trị chiến lược.............................................................. 16
1.3. Mô hình hoạch định chiến lược cơ bản ................................................ 17
1.3.1 Phương pháp Boston Consullting Grop (Phương pháp BCG) .............. 17
1.3.2 Phương pháp McKinsey. ........................................................................ 19
1.3.3 Phương pháp phân tích SWOT .............................................................. 21
1.4. Nội dung phân tích chiến lược .............................................................. 25
1.4.1 Tuyên bố viễn cảnh và sứ mệnh ............................................................. 25
1.4.2 Phân tích môi trường bên ngoài ............................................................ 26
1.4.3 Phân tích bên trong................................................................................ 29
1.4.4 Lựa chọn chiến lược............................................................................... 32
Kết luận chương 1 ......................................................................................... 33

3.2. Phân tích môi trường bên ngoài ........................................................... 49
3.2.1 Môi trường vĩ mô.................................................................................... 49
3.2.2 Môi trường ngành .................................................................................. 58
3.3. Phân tích bên trong................................................................................ 69
3.3.1 Phân tích lợi thế cạnh tranh bền vững................................................... 69
3.3.2 Phân tích chuỗi giá trị............................................................................ 76
3.3.3 Phân tích hiệu suất tài chính.................................................................. 86
3.4. Phân tích SWOT .................................................................................... 90
3.4.1 Cơ hội (O – Oppotinities) ...................................................................... 90
3.4.2 Thách thức (T - Threats) ........................................................................ 91
3.4.3 Điểm mạnh (S- Strengths) ...................................................................... 92
3.4.4 Điểm yếu (W- Weaknesses) .................................................................... 94
3.4.5 Ma trận SWOT ....................................................................................... 95
Kết luận chương 3 ......................................................................................... 96
CHƯƠNG 4: CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TỔNG CÔNG TY THÉP
VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2010-2025 ........................................................... 97
4.1 Mục tiêu chiến lược ................................................................................. 97
4.1.1. Mục tiêu sản xuất .................................................................................. 97
4.1.2 Mục tiêu tái cơ cấu doanh nghiệp........................................................ 100
4.1.3 Mục tiêu tài chính................................................................................. 103
4.1.4 Mục tiêu nguồn nhân lực...................................................................... 106
4.2 Giải pháp chiến lược ............................................................................. 107
4.2.1 Về sản xuất ........................................................................................... 107
4.2.2 Về Marketing ........................................................................................ 109
4.2.3 Về tài chính .......................................................................................... 111
4.2.4 Về nguồn nhân lực ............................................................................... 111
4.2.5 Về hậu cần............................................................................................ 112
4.2.6 Về công nghệ ........................................................................................ 112
4.3 Một số kiến nghị đối với nhà nước ...................................................... 113
4.3.1 Về đầu tư .............................................................................................. 113

CP

Cổ phần

Cty

Công ty

GĐ1

Giai đoạn 1

HPS

Công ty thép Hải Phòng

IPO

Phát hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng

NM

Nhà máy

Pomina

Công ty CP Thép Việt

TISCO


VTM

Công ty TNHH Khoáng sản & Luyện kim Việt Trung

Vốn CSH

Vốn Chủ sở hữu

Hồ Phi Hiệp
Khóa 2008-2010

Khoa Kinh tế và quản lý


Luận văn thạc sỹ

4

Trường ĐHBKHN

DANH MỤC CÁC BẢNG
STT

Nội dung

Trang

Bảng 1.1

Các tính chất của quyết định chiến lược và quyết định tác


Khả năng cạnh tranh của đối thủ cùng ngành

59

Bảng 3.5

Sản xuất, tiêu thụ và thị phần của các đối thủ trong năm
2009

60

Bảng 3.6

Các đơn vị sản xuất thép cán nguội của Việt Nam tính
đến 2009

67

Bảng 3.7

Danh sách các công ty thuộc khối sản xuất hệ thống
VNS

69

Bảng 3.8

Danh sách các công ty thuộc khối lưu thông hệ thống
VNS

Bảng 3.13

5

Trường ĐHBKHN

Thị phần của các công ty thuộc VNS năm 2008-2009

82

Bảng 3.14 Bảng cân đối kế toán hợp nhất của VNS

86

Bảng 3.15 Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh hợp nhất của VNS

87

Bảng 3.16 Tỷ số tài chính của VNS và 2 đối thủ cạnh tranh lớn nhất

88

Bảng 4.1

Xác định nhu cầu đầu tư nhà máy của VNS trong tương
lai

98

Bảng 4.2


Chỉ tiêu tài chính về doanh thu và tài sản giai đoạn 20102025

105

Bảng 4.8

Dự báo nhu cầu lao động của VNS giai đoạn 2010-2025

106

Bảng 4.9

Đề xuất cơ cấu trình độ lao động của VNS giai đoạn
2010-2025

106

Bảng 4.10 Cơ cấu độ tuổi lao động của VNS giai đoạn 2010-2025

Hồ Phi Hiệp
Khóa 2008-2010

107

Khoa Kinh tế và quản lý


6


Hình 1.4

Ma trận Mckinsey

20

Hình 1.5

Ma trận SWOT

11

Hình 1.6

Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh

28

Hình 1.7

Chuỗi giá trị của M. Porter

30

Hình 3.1

Sơ đồ chuỗi giá trị sản phẩm thép

76



Hình 4.4

Danh mục các lĩnh vực kinh doanh của VNS năm 2025

103

Hồ Phi Hiệp
Khóa 2008-2010

Khoa Kinh tế và quản lý


Luận văn thạc sỹ

7

Trường ĐHBKHN

DANH MỤC ĐỒ THỊ

STT

Nội dung

Trang

Đồ thị 2.1 Nhu cầu thép của Việt Nam giai đoạn 2006-2009

36


66

Thị phần thép xây dựng của Việt Nam năm 2009

Đồ thị 4.1 Dự báo nhu cầu thép trong giai đoạn 2010-2025 của Việt
Nam

97

Đồ thị 4.2 Tiêu thụ và doanh thu dự kiến của VNS giai đoạn 20102025

100

Hồ Phi Hiệp
Khóa 2008-2010

Khoa Kinh tế và quản lý


Luận văn thạc sỹ

8

Trường ĐHBKHN

LỜI MỞ ĐẦU
Thép giữ một vai trò rất quan trọng trong quá trình phát triển của nền
văn minh nhân loại trong nhiều thiên niên kỷ qua. Thép đã được con người sử
dụng rất rộng rãi trong các ngành chế tạo máy, xây dựng, giao thông vận tải,


Luận văn thạc sỹ

9

Trường ĐHBKHN

một hướng đi cụ thể, phù hợp với điều kiện và hoàn cảnh hiện tại để phát huy
được hết khả năng của mình, tiếp tục giữa vững vị trí dẫn đầu và góp phần
vào thành công của sự nghiệp CNH-HĐH đất nước.
Với sự cấp thiết trên, được sự gợi ý và giúp đỡ của TS. Ngô Văn
Vượng cùng sự đồng ý của Trung tâm sau Đại Học và Khoa kinh tế quản lý
thuộc đại học Bách Khoa Hà Nội, tôi đã lựa chọn nghiên cứu đề tài:
“Hoạch định chiến lược phát triển của Tổng công ty Thép Việt Nam giai
đoạn 2010-2025”.
Mục tiêu đề tài nhằm đưa ra một chiến lược phát triển trong giai đoạn
2010-2025 giúp Tổng công ty Thép Việt Nam tạo lợi thế cạnh tranh, tiếp tục
vị thế dẫn đầu ngành thép, hoàn thành các nhiệm vụ chính trị mà nhà nước
giao phó.
1. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Hệ thống Tổng công ty Thép Việt Nam bao gồm cả các công ty trực
thuộc, công ty con, công ty liên doanh liên kết hoạt động trong lĩnh vực sản
xuất và kinh doanh thép.
2. Phương pháp nghiên cứu:
Trong quá trình nghiên cứu luận văn sử dụng các phương pháp nghiên
cứu cơ bản như phương pháp nghiên cứu lịch sử, phương pháp thống kê,
phương pháp chuyên gia, phương pháp dự báo.
3. Nội dung của đề tài:
Luận văn được chia làm 4 chương:
CHƯƠNG 1: Cơ sở lý thuyết về chiến lược và quản trị chiến lược.

có thể hiểu như là môi trường trong đó diễn ra hoạt động cạnh tranh. Trong
thế giới kinh doanh, các đối thủ cạnh tranh không đối mặt trực tiếp như quân
sự. Họ cạnh tranh với nhau trong một môi trường ngành hướng đến một phân
đoạn thị trường mục tiêu và những nỗ lực thu hút khách hàng. Qua việc mua
sắm, khách hàng sẽ quyết định đối thủ nào “thắng”, đối thủ nào “thua”. Kết
cục cạnh tranh thể hiện bằng thành tích của mỗi đối thủ trên thị trường, mà
khách hàng chính là người ghi nhận thành công của mỗi đối thủ. Dường như
trong tâm trí khách hàng, người “thắng” nổi bật lên với những đặc tính quan
trọng thoả mãn nhu cầu của họ.
Trên phương diện cạnh tranh, chúng ta sẽ sử dụng năng lực tạo ra sự
khác biệt để mô tả các khả năng khác biệt tạo ra ưu thế nhất định. Năng lực
tạo sự khác biệt bao gồm các khả năng, các kỹ năng, các công nghệ và các
nguồn lực đặc biệt cho phép một tổ chức có thể tạo ra sự khác biệt với đối thủ

Hồ Phi Hiệp
Khóa 2008-2010

Khoa Kinh tế và quản lý


Luận văn thạc sỹ

11

Trường ĐHBKHN

và tạo nên lợi thế cạnh tranh.Trong một ngành kinh doanh, có rất nhiều khách
hàng với những nhu cầu khác nhau, các doanh nghiệp có thể có nhiều trận địa
khác nhau để lựa chọn.
Cạnh tranh trong kinh doanh không phải lúc nào cũng gây ra kết cục kẻ


Luận văn thạc sỹ

Trường ĐHBKHN

trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong
đợi của các bên hữu quan”.
Trong định nghĩa chiến lược với 5 chữ P của mình Mintzberg khái quát
các khía cạnh của quản trị chiến lược như sau:
Kế hoạch (Plan): chuỗi các hành động đã được dự định một cách nhất
quán.
Mô thức (Partern): sự kiên định về hành vi theo thời gian, có thể là dự
định hay không dự định.
Vị thế (Position): Phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó.
Quan niệm (Perspective): cách thực để nhận thức sâu sắc thế giới.
Thủ thuật (Ploy): cách thức cụ thể để đánh lừa đối thủ.
1.1.3 Phân biệt khái niệm chiến lược với một số khái niệm khác
1.1.3.1 Quyết định chiến lược và quyết định tác nghiệp.
Quản lý chiến lược và quản lý tác nghiệp là hai lĩnh vực quản lý có mối
quan hệ chặt chẽ với nhau, hỗ trợ cho nhau trong quá trình thực hiện các mục
tiêu của doanh nghiệp. Tuy nhiên chúng khác nhau về tính chất, mục tiêu và
cấp độ trên một số các tiêu chuẩn: mức độ ảnh hưởng, thời gian, khả năng
chuyển đổi, môi trường, thông tin, tính chặt chẽ, mô hình quyết định, bản chất
quyết định, số lượng, kết quả, thất bại, rủi ro, người ra quyết định và tính chất
lặp lại.
Bảng 1.1 Các tính chất của quyết định chiến lược và quyết định tác nghiệp
Tính chất

Quyết định chiến lược


Trường ĐHBKHN

Môi trường

Biến đổi

Xác định

Mục tiêu

Nhiều, mờ, tổng quát

Ít, rõ ràng

Thông tin

Tổng hợp, không đầy đủ

Đầy đủ, chính xác

Tính chặt chẽ

Yếu

Cao

Mô hình

Định tính


Hạn chế

Khả năng của người ra Khái quát vấn đề
quyết định
Tính chất lặp lại

Một lần, không lặp lại

Phân tích tỷ mỷ toàn
diện
Lặp lại
Nguồn: Internet

1.1.3.2 Chiến lược (Strategy) và chính sách (Policy):
Chiến lược là định hướng phát triển cho doanh nghiệp, nếu coi chiến
lược là mục đích thì chính sách là những phương tiện để đạt được mục đích
đó.
Chính sách là phương tiện để đạt được mục tiêu chiến lược, đó là
những cách thức, nguyên tắc, quy định, hướng dẫn hoạt động của các bộ phận
trong doanh nghiệp, phương thức đường lối hướng dẫn trong quá trình phân
bổ nguồn lực, chính sách tồn tại dưới các văn bản hướng dẫn, quy tắc, thủ
tục,...
Như vậy, về phạm vi trong cùng một cấp thì chiến lược rộng hơn chính
sách vì chiến lược xác định một hướng đi và mục tiêu mang tính dài hạn. Tuy
nhiên đây là sự khác biệt có tính chất tương đối, bởi vì các doanh nghiệp khi
hoạch định chiến lược phải dựa vào các chính sách của Nhà nước.

Hồ Phi Hiệp
Khóa 2008-2010



Chương trình

Nguồn: Quản trị chiến lược, NXB Thống kê
Như vậy, giữa chúng có những điểm khác nhau:
+ Về cấp độ.
+ Về mục tiêu, thể hiện ở chỗ: chiến lược nhằm nâng cao vị thế cạnh
tranh của doanh nghiệp đối với các đối thủ cạnh tranh, kế hoạch nhằm vào việc
thực hiện quá trình quản lý tác nghiệp để thực hiện các mục tiêu của chiến lược
theo từng cấp độ, thời gian thích hợp.
+ Khác nhau về cách thể hiện: chiến lược thể hiện bằng các định
hướng, các chính sách, các kế hoạch; còn kế hoạch thể hiện bằng các chỉ tiêu
cụ thể. Kế hoạch chỉ là một phần của chiến lược.

Hồ Phi Hiệp
Khóa 2008-2010

Khoa Kinh tế và quản lý


Luận văn thạc sỹ

15

Trường ĐHBKHN

1.2. Quản trị chiến lược
1.2.1 Khái niệm quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là một bộ các quyết định quản trị và các hành động
xác định hiệu xuất dài hạn của một công ty. Quản trị chiến lược bao gồm các

Trường ĐHBKHN

Hình 1.2: Năm nhiệm vụ của quản trị chiến lược
Phát triển
viễn cảnh
chiến lược
và sứ
mệnh

Thiết lập
mục tiêu

Xây dựng
các chiến
lược để
đạt mục
tiêu

Thực thi
và điều
hành các
chiến lươc
đã chọn

Đánh giá
thực hiện
theo dõi
sửa chữa
điều chỉnh


chiến lược.
- Cải thiện nhận thức về sự thay đổi nhanh chóng của môi trường.
Tuy nhiên, để đạt được hiệu quả, quản trị chiến lược luôn cần một quá
trình chính thức, và nó có thể bắt đầu với các câu hỏi:
- Tổ chức đang ở đâu?
- Nếu không có gì thay đổi, tổ chức sẽ đi đến đâu trong 1 năm, 5 năm
hay 10 năm nữa? Các câu trả lời có thể chấp nhận được hay không?
Hồ Phi Hiệp
Khóa 2008-2010

Khoa Kinh tế và quản lý


Luận văn thạc sỹ

17

Trường ĐHBKHN

- Nếu các câu trả lời là không thể chấp nhận? Cần phải thực hiện các
hành động quản trị thế nào? Những rủi ro và cân nhắc nào cần phải
quan tâm?

1.3. Mô hình hoạch định chiến lược cơ bản
1.3.1 Phương pháp Boston Consullting Grop (Phương pháp BCG)
Mục tiêu chính của phương pháp BCG là xác định những yêu cầu về
vốn đầu tư (dòng tiền) và những nơi có thể tạo ra nguồn đầu tư ở lĩnh vực
kinh doanh khác nhau trong cấu trúc kinh doanh của công ty. Phương pháp
gồm 3 bước:
Bước 1: Xác định các lĩnh vực và đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU –

Phương pháp phân tích BCG nhằm xem xét những cách thức sử dụng
nguồn lực tài chính một cách tốt nhất, tối đa hóa mức độ tăng trưởng và lợi
nhuận của công ty.
Hình 1.3: Sơ đồ về tổ hợp kinh doanh dựa trên phương pháp BCG

Tăng
trưởng
thị phần
thực tế

Dấu chấm hỏi

Ngôi sao

Cải tiến đáng kể thị
phần tương đối và sau
đó theo chiến lược ngôi
sao. Hoặc theo chiến
lược con chó.

Bảo vệ hoặc tăng thị
phần tương đối
Đầu tư các nguồn lực và
tiếp thị.
Chịu dòng tiền tự do âm

Con chó

Con bò sữa



Trường ĐHBKHN

1.3.2 Phương pháp McKinsey.
Phương pháp McKinsey cũng chia công ty thành các SBU rồi đánh giá
chúng theo căn cứ: độ hấp dẫn của ngành và thế mạnh cạnh tranh của SBU.
1.3.2.1 Đánh giá các SBU
- Độ hấp dẫn của ngành: Quy trình đánh giá gồm 4 bước
Bước 1: Xác định các tiêu chí thể hiện độ hấp dẫn của ngành như: Quy
mô, sự tăng trưởng, lợi nhuận…
Bước 2: Xác định trọng số cho mỗi yếu tố tùy theo đánh giá của công
ty về tầm quan trọng của nó. Tổng các trọng số bằng 1.
Bước 3: Đánh giá độ hấp dẫn của ngành đã được định ra tại bước 1.
Thông thường sử dụng thang điểm từ 1 đến 5 với sự hấp dẫn tăng dần.
Bước 4: Tính tổng điểm theo trọng số của tất cả các tiêu chí. Đây chính
là chỉ số thể hiện mức độ hấp dẫn của ngành.
Bảng 1.2 : Đánh giá độ hấp dẫn của ngành theo tiêu chí của Hill và Jones
Yếu tố thể hiện độ hấp dẫn ngành Trọng số

Điểm

Điểm trọng số

Quy mô ngành

0,10

3

0,30


0,50

Cường độ cạnh tranh

0,20

3

0,60

Tính độc lập chu kỳ

0,05

2

0,10

Tổng cộng

1,00

4,05

1- Hoàn toàn không hấp dẫn; 5- Rất hấp dẫn
Nguồn: Hoạch định chiến lược theo quá trình, NXB KHKT

Hồ Phi Hiệp
Khóa 2008-2010

Khóa 2008-2010

Khoa Kinh tế và quản lý


21

Luận văn thạc sỹ

Trường ĐHBKHN

SBU ở vị trí này là chiến lược thu hoạch. Khi dòng tiền dương không còn
triển vọng thì có thể bán hoặc thanh lý các hoạt động này. Nhóm này là nhóm
“Thu hoạch hoặc loại bỏ”.
Ô dưới cùng bên phải thể hiện dấu hiệu “Con bò sữa” trong ma trận,
chiến lược phù hợp cho các hoạt động kinh doanh ở ô này là duy trì và tạo ra
các dòng tiền tự do.
Hai ô vuông còn lại là ô “lựa chọn”. Đối với các hoạt động nằm trong
các ô này, không có phương án nào có thể lựa chọn. Cần phân tích chi tiết để
xác định các phương án đầu tư cho thích hợp.
1.3.3 Phương pháp phân tích SWOT
Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm
bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh
nào. SWOT là viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm
yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một công
cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty
hay của một đề án kinh doanh.
Hình 1.5: Ma trận SWOT

Nguồn Internet

- Weaknesses: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tồi
nhất? Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên
ngoài. Người khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy.
Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định
một cách thực tế và đối mặt với sự thật.
- Opportunities: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào
mình đã biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường
dù là quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà
nước có liên quan tới lĩnh vực hoạt động của công ty, từ sự thay đổi khuôn

Hồ Phi Hiệp
Khóa 2008-2010

Khoa Kinh tế và quản lý


Luận văn thạc sỹ

23

Trường ĐHBKHN

mẫu xã hội, cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang..., từ các sự kiện diễn ra
trong khu vực. Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế
của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế ấy có mở ra cơ hội mới nào không.
Cũng có thể làm ngược lại, rà soát các yếu điểm của mình và tự đặt câu hỏi
liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ được chúng.
- Threats: Những trở ngại đang gặp phải? Các đối thủ cạnh tranh đang
làm gì? Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay
đổi gì không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không? Có


- Nguồn tài chính.
- Hợp đồng chính yếu.
- Bản quyền và bí mật thương mại.
Các yếu tố bên ngoài cần phân tích có thể là:
- Khách hàng.
- Đối thủ cạnh tranh.
- Xu hướng thị trường.
- Nhà cung cấp.
- Đối tác.
- Thay đổi xã hội.
- Công nghệ mới.
- Môi trường kinh tế.
- Môi trường chính trị và pháp luật.
Mô hình SWOT thường đưa ra 4 chiến lược cơ bản:
(1) SO (Strengths - Opportunities): các chiến lược dựa trên ưu thế của
công ty để tận dụng các cơ hội thị trường để bành trướng và phát triển đa
dạng hóa.
(2) WO (Weaks - Opportunities): các chiến lược dựa trên khả năng
vượt qua các yếu điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trường.
(3) ST (Strengths - Threats): các chiến lược dựa trên ưu thế của của
công ty để tránh các nguy cơ của thị trường.
(4) WT (Weaks - Threats): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua
hoặc hạn chế tối đa các yếu điểm của công ty để tránh các nguy cơ của thị
trường.
Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng
thông tin thu thập được. Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía,
Hồ Phi Hiệp
Khóa 2008-2010


xây dựng các chiến lược.
Sứ mệnh trình bày lý do tồn tại của tổ chức và chỉ ra nó sẽ làm gì.
Các mục tiêu chủ yếu xác định những gì mà tổ chức hy vọng đáp ứng
trong phạm vi trung và dài hạn.

Hồ Phi Hiệp
Khóa 2008-2010

Khoa Kinh tế và quản lý