BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ Tp. HỒ CHÍ MINH
-------------------------
NGUYỄN THANH PHƯƠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
TỔNG CÔNG TY LƯƠNG THỰC MIỀN
NAM ĐẾN NĂM 2015 Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN THỊ BÍCH CHÂM
TP. Hồ Chí Minh - Năm 2008
LỜI CẢM ƠN Tôi bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Quý thầy, cô trường Đại học Kinh tế Thành
Phố Hồ Chí Minh đã trang bị cho tôi những kiến thức quý báu, giúp tôi tiếp cận tư duy
khoa học, nâng cao trình độ phục vụ cho công tác và cuộc sống.

Các số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực. Nội dung của
công trình nghiên cứu này chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào.

NGUYỄN THANH PHƯƠNG
MỤC LỤC

Trang phụ bìa
Lời cảm ơn
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các ký hiệu, chữ viết tắt
Danh mục các bảng biểu
Danh mục các hình vẽ, đồ thị.
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
2. Mục tiêu nghiên cứu
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4. Phương pháp nghiên cứu
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứ
u.
6. Kết cấu luận văn
PHẦN NỘI DUNG
Chương I: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC, HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1
1.1. Khái niệm quản trị chiến lược và hoạch định chiến lược kinh doanh 1
1.1.1 Định nghĩa. 1
1.1.2. Vai trò của quản trị chiến lược. 1

2.2.1.2. Ảnh hưởng về kinh tế. 21
2.2.1.3. Ảnh hưởng về văn hoá, xã hội, địa l í và nhân khẩu. 23
2.2.1.4. Ảnh hưởng về công nghệ - kỹ thuật. 26
2.2.1.5. Ảnh hưởng của cạnh tranh. 27
2.2.2. Môi trường vi mô. 27
2.2.2.1. Khách hàng. 27
2.2.2.1.1.Đối với thị trường trong nước 27
2.2.2.1.2.Đối với thị trường nước ngoài 28
2.2.2.2. Nhà cung cấp. 29
2.2.2.3. Sản phẩm thay thế. 30
2.2.2.4. Rào cản xâm nhập ngành. 30
2.2.3. Xác định các cơ hội và mối đe doạ. 30
2.2.3.1. Các cơ hội. 30
2.2.3.2. Các mối đe dọa. 31
2.2.4. Phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh.. 31
2.2.4.1. Cường độ cạnh tranh của những doanh nghiệp trong ngành. 31
2.2.4.2. Các đối thủ cạnh tranh của Tổng Công ty Lương thực Miền
Nam. 32
2.2.4.2.1. Ngoài nước 32
2.2.4.2.2. Trong nước 33
2.2.4.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh. 33
2.2.5. Phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE. 36
2.3. Phân tích các môi trường bên trong của Tổng Công ty Lương thực Miền
Nam. 37
2.3.1. Quản trị. 37
2.3.1.1. Dự báo. 37
2.3.1.2. Hoạch định. 38
2.3.1.3. Tổ
chức và hoạt động. 38
2.3.1.4. Kiểm tra. 39

3.1.2.2. Mục tiêu xã hội. 58
3.1.2.3. Mục tiêu chính trị. 58
3.2. Xây dựng chiến lược phát triển của Tổng Công ty Lương thực Miền
Nam đến năm 2015. 59
3.2.1. Phân tích khả năng khai thác điểm mạnh. 59
3.2.2. Phân tích khả năng hạn chế điểm yếu. 61
3.2.3. Phân tích khả nă
ng khai thác cơ hội. 63
3.2.4 Phân tích khả năng hạn chế các nguy cơ. 64
3.2.5. Xây dựng và lựa chọn các chiến lược để thực hiện mục tiêu. 66
3.2.5.1.Xây dựng chiến lược qua phân tích SWOT 66
3.2.5.1.1 Giới thiệu ma trận SWOT 66
3.2.5.1.2 Hình thành chiến lược trên ma trận SWOT 66
3.3. Một số giải pháp thực hiện chiến lược phát triển của Tổng Công ty
Lương thực Miền Nam đến năm 2015. 68
3.3.1. Nhóm giải pháp thực hiện chiến lược đào tào và phát tri
ển nguồn
nhân lực. 68
3.3.2. Nhóm giải pháp thực hiện các chiến lược về thị trường. 69
3.3.3. Nhóm giải pháp thự hiện các chiến lược đa dạng hoá các mặt hàng
kinh doanh 73
3.3.4. Nhóm giải pháp thực hiện các chiến lược giá cạnh tranh 75
3.4. Một số kiến nghị. 76
3.4.1. Kiến nghị đối với chính phủ. 76
3.4.2. Kiến nghị đối với các Bộ ngành 77
3.4.3. Kiến nghị đối với các doanh nghiệp trong ngành (Hiệp Hội Lương
Thực Việt Nam). 77
Kết luận chương III. 79
PHẦN KẾT LUẬN.


(Hệ thống quản lý chất lượng dựa trên cơ sở phân tích các mối nguy và
các điểm kiểm soát trọng yếu)
IFE : Internal Factor Evaluation
(Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong)
R&D : Reserch and Devolopment
SWOT : Strengths, Weaks, Opportunities, Threats
(Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa)
VoIP : Voice over Internet Protocol
(Điện thoại sử dụng giao thức Internet)
VINAFOOD I : Tổng Công ty Lương thực Miền Bắc
VINAFOOD II : Tổng Công ty Lương thực Miền Nam
WTO : World Trade Organization
(Tổ chức Thương mại Thế giới)

DANH MỤC HÌNH Hình 1.1 : Mô hình quản trị chiến lược của Fred R.David
Hình 1.2 : Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E.Porter
Hình 1.3 : Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh
Hình 1.4 : Mô hình lợi thế cạnh tranh của Michael E.Porter
Hình 1.5 : Ma trận SWOT
Hình 2.1 : Sơ đồ tổ chức Tổng Công ty Lương thực Miền Nam
Hình 2.2 : Đồ thị biểu diễn mức tăng trưởng kinh tế - GDP ở nước ta giai đoạn
2005-2007.
Hình 2.3 : Đồ thị biểu diễn tỉ
lệ thị trường xuất khẩu gạo năm 2007.

ội của Tổng Công ty LT Miền Nam
Bảng 3.4: Khả năng hạn chế nguy cơ của Tổng Công ty LT Miền Nam PHẦN MỞ ĐẦU


năm 2006 ..v..v… có thể xem như là chiếc chìa khoá mở rộng cánh cửa lớn cho vi
ệc
thông thương trong môi trường toàn cầu hoá, nó sẽ mở ra những cơ hội lớn cũng như
những thách thức không nhỏ cho các doanh nghiệp Việt Nam nói chung cũng như
Tổng Công ty Lương thực Miền Nam nói riêng.
Ngành lương thực, thực phẩm cũng là ngành tạo nên của cải vật chất cho xã
hội và đóng góp rất nhiều cho sự phát triển kinh tế đất nước trong thời gian vừa qua
khi mà tốc độ phát triển kinh tế
và thu nhập bình quân đầu người ngày càng tăng lên.
Đặc biệt là trong điều kiện chúng ta đang hội nhập kinh tế quốc tế và đã là thành viên
chính thức của WTO thì Việt Nam đầy tiềm năng với hơn 80 triệu người sẽ hứa hẹn
mang lại lợi nhuận lớn và phát triển lâu dài, song song với đó là sự khuyến khích đầu
tư của chính phủ đã tạo cơ hội cho các doanh nghiệp Việt Nam ngày càng phát tri
ển.
Sự cạnh tranh ngày càng gay gắt đòi hỏi doanh nghiệp phải năng động và nắm
bắt kịp thời nhu cầu của người tiêu dùng và đáp ứng nhu cầu này một cách tốt nhất
so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành. Bằng nỗ lực của mình, Tổng Công ty
lương thực Miền Nam- VINAFOOD2 đang trên đà khẳng định là một thương hiệu uy
tín trong ngành. Một trong những yếu tố mang lại thành quả này là công ty đã lựa
chọn cho mình một hướng đi đúng đắn. Song môi trường kinh doanh luôn biến đổi
không ngừng đòi hỏi mỗi công ty phải có chiến lược cho từng giai đoạn phát triển.
Sinh ra và lớ
n lên ở miền sông nước Cửu Long tôi đã cảm nhận rất rõ nỗi gian truân
vất vả của người nông dân suốt ngày dãy nắng dầm mưa để làm ra hạt gạo đem bán.
Tuy nhiên không phải lúc nào hạt gạo người nông dân làm ra cũng bán được với giá
cao và ổn định, điều đó phụ thuộc vào nhiều yếu tố, đặc biệt là làm sao để tạo được
một lợi thế cạnh tranh bền v
ững. Chính vì thế, trong quá trình nghiên cứu, tìm hiểu
tôi đã chọn đề tài “hoạch định chiến lược phát triển Tổng Công ty Lương thực Miền
Nam đến năm 2015” làm luậnvăn tốt nghiệm cho mình.

5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu.
- Ý ngh
ĩa khoa học: hoạch định chiến lược là một phương pháp hữu hiệu để
doanh nghiệp sử dụng hiệu quả nguồn lực, đồng thời xác định đúng hướng đi của
mình nhưng vì những lí do khác nhau mà nhiều doanh nghiệp Việt Nam chưa quan
tâm vận dụng đúng mức. Thực tế hiện nay rất ít doanh nghiệp Việt Nam tiến hành
hoạch định chiến lược phát triển cho mình một cách nghiêm túc, khoa h
ọc. Do vậy,
đề tài này sẽ trình bày một phương pháp tiếp cận để hoạch định chiến lược phát triển
doanh nghiệp và vận dụng vào điều kiện cụ thể của Tổng Công ty, từ đó góp phần
mang lại những kinh nghiệm hoạch định chiến lược phát triển cho các doanh nghiệp
Việt Nam.
- Ý nghĩa thực tiễn: vận dụng quy trình hoạch định chiến lược phát triển
doanh nghiệp nh
ằm xác định những điểm mạnh, điểm yếu, các cơ hội và nguy cơ đối
với hoạt động của Tổng Công ty Lương thực Miền Nam. Đồng thời, định hướng
chiến lược và đề ra các giải pháp thực hiện chiến lược phát triển Tổng Công ty
Lương thực Miền Nam đến năm 2015. 6. Kết cấu của luận văn.
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, phụ lục và tài liệu tham khảo, luận văn
này được chia làm ba chương:
Chương I: Lý luận cơ bản về chiến lược, hoạch định chiến lược kinh doanh.
Chương II: Phân tích môi trường hoạt động của Tổng Công ty Lương thực
Miền Nam.
Chương III: Hoạch định chiến lược phát triển của T
ổng Công ty Lương thực
Miền Nam đến năm 2015.


vực quân sự và đến nay có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược:
Theo Alfred Chandler (Đại học Harvard): “Chiến lược kinh doanh bao hàm
việc
ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời chọn cách
thức hoặc quá trình hành động và phân bổ nguồn tài nguyên để thực hiện mục tiêu
đó”.
Theo Fred R.David: “Chiến lược kinh doanh là những phương tiện để đạt
đến mục tiêu dài hạn”.
Tuy có nhiều định nghĩa khác nhau nhưng nhìn chung chiến lược kinh
doanh bao gồm những nội dung cơ bản sau:
- Các mục tiêu mà doanh nghiệp muốn vươn tới.
- Các quyế
t định và hành động có liên quan chặt chẽ với nhau để thực hiện
mục tiêu đề ra.
- Triển khai, phân bổ các nguồn lực và năng lực một cách hiệu quả để thực
hiện mục tiêu.
Hoạch định chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm đi đến xác định
các chiến lược kinh doanh được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của
doanh nghiệp. Nó bao g
ồm từ việc phân tích môi trường để xác định các điểm
mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ, xác định các mục tiêu dài hạn và xây dựng,
triển khai thực hiện các chiến lược kinh doanh trên cơ sở phát huy đầy đủ những
điểm mạnh, khắc phục tối đa những điểm yếu, tận dụng nhiều nhất những cơ hội
và giảm thiểu nh
ững nguy cơ.
1.1.2. Vai trò của quản trị chiến lược.
Tầm quan trọng của việc hoạch định và thực hiện chiến lược đối với doanh
nghiệp được thể hiện qua các nội dung sau:
2


Hình thành
chiến lược
Đề ra các
chính sa
ùch
Xét lại mục tiêu
kinh doanh

Thực hiện việc kiểm soát bên
ngoài để xác đònh các cơ hội
và đe dọa chủ yếu
Thiết lập các
mục tiêu dài hạn
Thiết lập những
mục tiêu hàng năm

Xác đònh
nhiệm vụ, mục
tiêu và chiến
lược hiện tại
Phân phối các
nguồn tài
n
guyên Đo lường
và đánh giá
thành tích
Thực hiện kiểm soát nội

vệ môi trường, các chính sách xuất nhập khẩu, bảo vệ sở hữu công nghiệp và tính
ổn đị
nh của chính trị xã hội,… cũng ảnh hưởng quan trọng đến chiến lược của
doanh nghiệp.
- Các yếu tố xã hội:
9 Đặc điểm tiêu dùng, phong cách sống hay nét văn hoá của từng khu
vực, địa phương sẽ tác động đến nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng ở đó về
chủng loại, mẫu mã, chất lượng hàng hoá.
9 Tốc độ tăng dân số làm ả
nh hưởng trực tiếp đến lượng nhu cầu, tăng
thị trường tiêu thụ hàng hóa nên tác động tích cực đến chiến lược của doanh
nghiệp.
4
- Yếu tố tự nhiên: Vấn đề ô nhiểm môi trường, lãng phí tài nguyên thiên
nhiên và đặc biệt là tình trạng thiên tai, lũ lụt làm ảnh hưởng đến nguồn nguyên
liệu đầu vào, quá trình sản xuất và thị trường tiêu thụ của sản phẩm của doanh
nghiệp nên ảnh hưởng đến chiến lược doanh nghiệp.
- Yếu tố công nghệ: Ngày càng có nhiều công nghệ mới, tiên tiến ra đời tạo
ra các cơ hội cũ
ng như nguy cơ đối với doanh nghiệp. Công nghệ mới ra đời là cơ
hội cũng như nguy cơ đối với doanh nghiệp. Công nghệ mới ra đời là cơ hội để
doanh nghiệp nắm bắt ra sản phẩm mới có sức cạnh tranh cao và sẽ là nguy cơ nếu
doanh nghiệp khác đã vận dụng trước. Đồng thời công nghệ mới tạo ra sản phẩm
mới tốt hơn làm cho các s
ản phẩm hiện có trở nên lạc hậu hay rút ngắn chu kỳ
sống của sản phẩm.
1.2.1.1.2 Môi trường vi mô

Hình 1.2: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E.Porter
- Nguy cơ giảm thị phần từ đối thủ cạnh tranh mới (đối thủ tiềm ẩn): Khi có
đối thủ mới tham gia vào ngành sẽ làm giảm thị phần, lợi nhuận của doanh nghiệp.
Để bảo vệ vị thế cạnh tranh của mình, doanh nghiệp phải tăng rào cảng nhập
ngành thông qua các biện pháp như
đa dạng hóa sản phẩm, lợi thế theo quy mô
hoặc muốn gia nhập ngành đòi hỏi phải có chi phí đầu tư ban đầu lớn.
- Khả năng ép giá của nhà cung cấp: Khi nhà cung cấp có ưu thế, họ có thể
gây áp lực tạo bất lợi đối với doanh nghiệp.
- Khả năng ép giá của khách hàng (người mua): Sự tín nhiệm của khách
hàng là tài sản có giá trị hết sức quan trọng đối với doanh nghiệp. Tuy nhiên, khi
khách hàng có ư
u thế họ có thể làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp bằng cách
ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn.
nhà cung cấp
khách hàng
Nguy cơ giảm thị phần từ
đối thủ cạnh tranh mới
Khả năng ép
giá của
Khả năng

tồn tại của các doanh nghiệp. Các nội dung
cần nhận định khi phân tích đối thủ cạnh tranh:

Hình 1.3 Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh
Những điều đối thủ
cạnh tranh muốn đạt
tới
Mục tiêu phát triển
Ở tất cả các cấp quản

là: lợi thế về chi phí thấp và lợi thế về tính khác biệt của sản phẩm. Được thể hiện
qua mô hình sau:
Hình 1.4 Mô hình lợi thế cạnh tranh của Michael E.Porter
Qua hình 1.4, doanh nghiệp sử dụng nguồn lực của mình (bao gồm: nhãn
hiệu sản phẩm, uy tín thương hiệu, sở hữu công nghệ, cơ sở dữ liệ
u khách hàng,
danh tiếng của doanh nghiệp) và khả năng sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả
để tạo ra năng lực đặc biệt nhằm tăng giá trị sản phẩm thông qua lợi thế cạnh tranh
về phí tổn thấp hoặc lợi thế cạnh tranh về tính khác biệt của sản phẩm.
1.2.1.2. Môi trường bên trong.
Môi trường bên trong bao gồm các yếu tố nội tại mà doanh nghiệp có thể
kiể
m soát được như yếu tố marketing, quản trị, tài chính kế toán, nguồn nhân lực,
nghiên cứu phát triển, sản xuất và tác nghiệp, hệ thống thông tin. Phân tích các yếu
tố bên trong doanh nghiệp sẽ xác định được những điểm mạnh và điểm yếu của
mình để từ đó vạch ra chiến lược hợp lí nhằm khai thác điểm mạnh và khắc phục
điểm yếu.
- Quản trị: Phân tích ho
ạt động quản trị thông qua các chức năng hoạch
định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát.
- Marketing: Marketing được mô tả là quá trình xác định, dự báo, thiết lập

hợp lí đúng người, đúng việc.
- Sản xuất và tác nghiệp: Phân tích quá trình sản xuất- tác nghiệp thông qua
năm loại quyết định là quy trình sản suất, công suất, hàng tồn kho, lực lượng lao
động, chất lượng sản phẩm.
- Nghiên cứu và phát triển (R&D): Hoạt động nghiên cứu và phát triển
nhằm phát triển sản phẩm mới, nâng cao chất lượng sản phẩ
m, cải tiến quy trình
sản xuất, kiểm soát tốt giá thành và cuối cùng là giúp cho doanh nghiệp nâng cao
vị thế cạnh tranh.
- Hệ thống thông tin: Hệ thống thông tin được xem xét bao gồm tất cả
những phương tiện để tiếp nhận, xử lí và truyền thông những dữ liệu, thông tin cả
bên trong lẫn bên ngoài trong doanh nghiệp nhằm hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh
giá và kiểm soát chiến lược thực hiện của doanh nghiệ
p. Trong quá trình thực hiện
chiến lược nhằm đạt được mục tiêu dài hạn, doanh nghiệp có thể chia thành nhiều
mục tiêu ngắn hạn tương ứng với từng giai đoạn thời gian ngắn hơn.
1.2.2. Xác định mục tiêu của doanh nghiệp.
Mục tiêu của doanh nghiệp là kết quả mong muốn của doanh nghiệp được
đề ra trong một thời gian tương đối dài. Mục tiêu của doanh nghiệp là sự cụ thể
hoá nội dung, là phương tiện để thực hiện thành công sứ mạng của doanh nghiệp.
mục tiêu được hoạch định phụ thuộc vào những điều kiện bên trong và bên ngoài
9
của doanh nghiệp trong mỗi giai đoạn và thống nhất với sứ mạng của doanh
nghiệp.
Nghiên cứu mục tiêu là tiền đề, là cơ sở cho việc hình thành chiến lược.
Mục tiêu đặt ra không được xa rời thực tế. Các mục tiêu chỉ rõ điểm kết thúc của
nhiệm vụ chiến lược, là căn cứ để xác định thứ tự ưu tiên trong việc phân bổ các