BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
oOo LÊ THANH HIỆP
XÂY DỰNG CHIẾN LƯC PHÁT TRIỂN
CHO CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ BIẾN
HÀNG XUẤT KHẨU CẦU TRE
ĐẾN NĂM 2015 CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ : 60.34.05
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐẶNG NGỌC ĐẠI

TP.HCM, 18/01/2010

LỜI CAM ĐOAN DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT - ATTP: An toàn thực phẩm
- CPI: Chỉ số giá tiêu dùng (Consumer Price Index)
- IMF (International Monetary Fund): Quỹ Tiền tệ Quốc tế
- KHKT: Khoa học kỹ thuật
- Ma trận EFE: Ma trận các yếu tố bên ngoài (External Factors Environment Matrix)
- Ma trận IFE: Ma trận các yếu tố ni b (Internal Factors Environment Matrix)
- Ma trận QSPM: Ma trận hoạch đònh chiến lược (Quantitative Strategic Planning
Matrix)
- SATRA: Tổng Công ty Thương mại Sài Gòn
- SXKD: Sản xuất kinh doanh
- TAS: Tổng số điểm hấp dẫn
- TPCB: Thực phẩm chế biến
- VASEP: Hiệp hội chế biến xuất khẩu thủy sản Việt Nam
- VITAS: Hiệp hội chè Việt Nam

1.4.3. Xây dựng và lựa chọn chiến lược 9
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN CHẾ BIẾN HÀNG XUẤT KHẨU CẦU TRE
11
2.1. Giới thiệu về Công ty Cổ phần Chế biến hàng xuất khẩu Cầu Tre 11
2.1.1. Sơ lược quá trình hình thành và phát triển 11
2.1.2. Khái quát về Công ty Cổ phần Chế biến hàng xuất khẩu Cầu Tre 11
2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh thời gian qua 12
2.2. Phân tích môi trường nội bộ 14
2.2.1. Quản lý và lãnh đạo 14
2.2.2. Quản trò đầu vào 15
2.2.3. Sản xuất và tác nghiệp 18
2.2.4. Marketing 20
2.2.4.1. Sản phẩm
20
2.2.4.2. Giá cả
21
2.2.4.3. Phân phối
22
2.2.4.4. Chiêu thò
24
2.2.5. Nguồn nhân lực 26
2.2.6. Quản trò tài chính 27
2.2.7. Nghiên cứu và phát triển (R&D) 30
2.2.8. Hệ thống thông tin 30
2.2.9. Kết luận về phân tích môi trường nội bộ. Ma trận đánh giá các yếu
tố nội bộ (IFE) của Công ty Cầu Tre
31
2.3. Phân tích môi trường bên ngoài 32
2.3.1. Các yếu tố vi mô 32

60
3.1. Dự báo nhu cầu thò trường 60
3.1.1. Thủy sản, thực phẩm chế biến 60
3.1.2. Trà 61
3.2. Đònh hướng phát triển 61
3.2.1. Đònh hướng phát triển ngành chế biến thủy sản, thực phẩm 61
3.2.2. Đònh hướng phát triển ngành trà 61
3.2.3. Đònh hướng phát triển của Tổng Công Ty Thương Mại Sài Gòn 62
3.2.4. Đònh hướng phát triển của Công ty Cầu Tre đến năm 2015 62
3.3. Sứ mệnh và mục tiêu phát triển của Công ty Cầu Tre đến năm 2015 63
3.3.1. Sứ mệnh Công ty Cầu Tre 63
3.3.2. Mục tiêu phát triển tổng quát đến năm 2015 63
3.3.3. Mục tiêu phát triển cụ thể đến năm 2015 63
3.4. Xây dựng và lựa chọn chiến lược cho Công ty Cầu Tre 64
3.4.1. Xây dựng chiến lược 64
3.4.1.1. Ma trận SWOT
64
3.4.1.2. Phân tích các chiến lược đề xuất
64
3.4.1.3. Ma trận chiến lược chính
66
3.4.2. Lựa chọn chiến lược. Ma trận QSPM 67
3.5. Một số giải pháp thực hiện chiến lược 67
3.5.1. Giải pháp về quản lý 67
3.5.2. Giải pháp về nguyên liệu 68
3.5.3. Giải pháp về sản xuất 69
3.5.4. Giải pháp về quản lý chất lượng 69
3.5.5. Giải pháp về nghiên cứu-phát triển (R&D) 69
3.5.6. Giải pháp về marketing 70
3.5.6.1. Sản phẩm
DANH MỤC CÁC BẢNG Trang
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh 2004-2008 của Công ty Cầu Tre 12
Bảng 2.2: Phân tích cơ cấu doanh thu Công ty Cầu Tre 2007-2008 13
Bảng 2.3: Tỷ lệ chi phí nguyên vật liệu trên tổng chi phí SXKD theo yếu tố 16
Bảng 2.4: Tình hình tồn kho các năm 2004-2008 của Công ty Cầu Tre 18
Bảng 2.5: So sánh giá sản phẩm trà Cầu Tre và sản phẩm cùng loại của Tâm Châu,
Trâm Anh
21
Bảng 2.6: So sánh giá bán lẻ thực phẩm chế biến Cầu Tre và sản phẩm cùng loại
của Vissan
22
Bảng 2.7: Tỷ lệ chi phí so với doanh thu (2004-2008) của Công ty Cầu Tre 24
Bảng 2.8: Mức độ nhận biết thương hiệu sản phẩm thực phẩm chế biến đông lạnh

Bảng 3.5: Mục tiêu doanh thu, lợi nhuận 2009-2015 của Công ty Cầu Tre 63
Bảng 3.6: Ma trận QSPM cho nhóm SO 66
Bảng 3.7: Ma trận QSPM cho nhóm WO 66
Bảng 3.8: Ma trận QSPM cho nhóm ST 66
Bảng 3.9: Ma trận QSPM cho nhóm WT 66

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ Trang
Biểu đồ 2.1 : Doanh thu 2004-2008 của Công ty Cầu Tre 12
Biểu đồ 2.2 : Cơ cấu doanh thu xuất khẩu 2008 của Công ty Cầu Tre 14
Biểu đồ 2.3 : Cơ cấu doanh thu nội đòa 2008 của Công ty Cầu Tre 14
Biểu đồ 2.4 : Tăng trưởng lợi nhuận (trước thuế) 2004 -2008 của Công ty Cầu Tre 14
Biểu đồ 2.5 : Cơ cấu chi phí năm 2007 của Công ty Cầu Tre 16
Biểu đồ 2.6 : Doanh thu ngành thủy sản và tốc độ tăng trưởng 2003-2008 32
Biểu đồ 2.7 : Tăng trưởng GDP thực tế và Lạm phát 1990-2008 50
Biểu đồ 2.8 : Biến động tỷ giá 2006-2008 51
Biểu đồ 2.9 : Diễn biến lãi suất 03/2008 – 02/2009 52

DANH MỤC CÁC HÌNH
Trang
Hình 1.1: Mô hình hoạch đònh chiến lược của Fred R. David 6
Hình 1.2: Mối quan hệ giữa các cấp độ môi trường (Garry D. Smith) 7

Phụ lục 10: Nguyên liệu nội đòa phục vụ sản xuất 2007 của Công ty Cầu Tre
Phụ lục 11: Nguyên liệu nhập khẩu 2007 của Công ty Cầu Tre
Phụ lục 12: Tình hình phát triển siêu thò, đại lý (2004-2006) của Công ty Cầu Tre
Phụ lục 13a: Tỷ trọng các sản phẩm trà (2005) của Công ty Cầu Tre
Phụ lục 13b: Sản lượng, doanh thu trà xuất khẩu 2005-2008 của ty Cầu Tre
Phụ lục 14: Các bước xây dựng ma trận EFE, IFE, QSPM
Phụ lục 15: Phiếu tham khảo ý kiến chuyên gia về các yếu tố môi trường nội bộ
Phụ lục 16a: Phiếu tham khảo ý kiến chuyên gia về các công ty trong ngành chế biến & xuất
khẩu thực phẩm và thủy sản
Phụ lục 16b: Phiếu tham khảo ý kiến chuyên gia về các công ty trong ngành chế biến trà
Phụ lục 17: Phiếu tham khảo ý kiến chuyên gia về các yếu tố môi trường bên ngoài
Phụ lục 18: Giải thích cách tính toán của một số bảng
Phụ lục 19: Kết quả khảo sát mức quan trọng các yếu tố nội bộ
Phụ lục 20: Kết quả khảo sát mức phản ứng đối với các yếu tố nội bộ
Phụ lục 21: Kết quả khảo sát các công ty trong ngành chế biến thủy sản, thực phẩm (trích)
Phụ lục 22: Kết quả khảo sát các công ty trong ngành chế biến trà (trích)
Phụ lục 23: Kết quả khảo sát mức quan trọng các yếu tố bên ngoài
Phụ lục 24: Kết quả khảo sát mức phản ứng đối với các yếu tố bên ngoài

khả năng phòng ngừa, nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh, tồn tại và phát triển trong cơ
chế thò trường và hội nhập kinh tế quốc tế.
Với mong muốn áp dụng những kiến thức học được từ nhà trường vào việc giải
quyết một vấn đề thực tiễn, trước nhu cầu bức thiết của công ty cần xác đònh rõ mục
đích và hướùng đi của mình, nâng cao hiệu quả quản lý, cải thiện phúc lợi lâu dài của
doanh nghiệp, đề tài “Xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty Cổ phần Chế biến
Hàng Xuất khẩu Cầu Tre đến năm 2015” được hình thành. 2
2. Mục đích nghiên cứu
- Phân tích, đánh giá môi trường kinh doanh để xác đònh cơ hội và nguy cơ, điểm
mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp.
- Xây dựng và đánh giá các phương án chiến lược, từ đó lựa chọn các chiến lược
kinh doanh khả thi cho Công ty Cổ phần Chế biến Hàng Xuất khẩu Cầu Tre đến năm
2015; đề xuất các giải pháp hỗ trợ thực hiện chiến lược, giúp cho công ty phát triển bền
vững trong môi trường cạnh tranh.
3. Phương pháp nghiên cứu
- Thu thập, hệ thống hóa, phân tích và tổng hợp các dữ liệu thông tin liên quan tới
môi trường sản xuất kinh doanh của ngành và công ty.
- Phương pháp chuyên gia: lấy ý kiến chuyên gia trong công ty và trong ngành về
các vấn đề nghiên cứu.
- Nguồn dữ liệu: được thu thập từ các thống kê, báo cáo, tư liệu của ngành, của
công ty Cầu Tre và các doanh nghiệp; từ các website ; sách, báo, tạp chí,
4. Ý nghóa thực tiễn của đề tài
Luận văn góp phần nghiên cứu một cách hệ thống môi trường kinh doanh của
Công ty Cầu Tre, xây dựng chiến lược và hệ thống giải pháp cụ thể kèm theo. Kết quả
nghiên cứu của Luận văn có thể là tài liệu tham khảo bổ ích cho các nhà quản trò của
Công ty Cầu Tre trong đònh hướng phát triển công ty từ nay đến năm 2015.
5. Kết cấu của luận văn

quyết đònh đó. Chiến lược của doanh nghiệp phải khai thác được những điểm mạnh cơ
bản của mình (các nguồn lực và năng lực) và phải tính đến những cơ hội, thách thức
của môi trường.
1.2. Vai trò của chiến lược
Chiến lược kinh doanh có một tầm quan trọng đặc biệt trong hoạt động sản xuất
kinh doanh đối với mọi doanh nghiệp. Fred R. David chỉ rõ quản trò chiến lược cho
phép một Công ty năng động hơn và phản ứng lại trong việc đònh hình tương lai. Nó
cho phép một Công ty sáng tạo và ảnh hưởng – hơn chỉ là sự phản ứng – với môi
trường, do đó kiểm soát được số phận của chính mình. Trong nền kinh tế thò trường
hiện nay, chiến lược làm tăng sức cạnh tranh, bảo đảm ưu thế vững mạnh của doanh
nghiệp. Thực tế đã chỉ ra hầu hết các thất bại trong kinh doanh đều do thiếu một
chiến lược hoặc do một chiến lược sai lầm.
1.3. Phân loại chiến lược
1.3.1. Các cấp chiến lược
Theo cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp, theo mức độ, phạm vi bao quát của
chiến lược, có thể chia thành 3 cấp:
- Chiến lược cấp Công ty - doanh nghiệp kinh doanh đa ngành (Corporate strategy)
- Chiến lược cấp đơn vò kinh doanh đơn ngành (Business strategy)
- Chiến lược cấp chức năng (Funtional strategy)

4
Đa số các doanh nghiệp nhỏ và một số các doanh nghiệp lớn không có cấp bộ
phận hay đơn vò kinh doanh chiến lược nên những nhiệm vụ ở cấp chiến lược kinh
doanh đơn ngành cũng được cấp Công ty xem xét giải quyết.1.3.1.1. Chiến lược cấp Công ty:
Chiến lược cấp Công ty tập trung giải quyết các vấn đề: phân bổ nguồn tài
nguyên như thế nào; lónh vực nào nên phát triển; lónh vực nào nên duy trì; lónh vực mới
nào nên tham gia; lónh vực nào nên loại bỏ.

gồm các chiến lược:
- Hội nhập dọc về phía trước (xuôi chiều): doanh nghiệp tìm cách đầu tư và
kiểm soát các hoạt động đầu ra, giúp chủ động trong lónh vực tiêu thụ sản phẩm và tiếp
cận khách hàng.
- Hội nhập dọc về phía sau (ngược chiều): doanh nghiệp tìm cách đầu tư và
kiểm soát các hoạt động đầu vào (như kiểm soát nguyên vật liệu), cho phép công ty
tạo sự ổn đònh trong cạnh tranh nhưng đòi hỏi chi phí đầu tư lớn.
- Hội nhập ngang: doanh nghiệp tìm cách đầu tư và kiểm soát đối thủ cạnh
tranh hoặc sát nhập, liên kết để khống chế thò trường.
1.3.2.3. Các chiến lược đa dạng hóa
Doanh nghiệp đầu tư mở rộng sản phẩm, thò trường hay phát triển những ngành
hàng mới, gồm các chiến lược:
- Đa dạng hoá đồng tâm: doanh nghiệp tìm cách phát triển những sản phẩm hay
dãy sản phẩm có liên quan chặt chẽ với nhau về công nghệ hoặc thò trường.
- Đa dạng hóa hàng ngang: đầu tư vào các lónh vực mới, không liên hệ gì với
ngành hàng truyền thống của mình.
- Đa dạng hóa hỗn hợp: kết hợp giữa đa dạng hóa đồng tâm và đa dạng hóa
hàng ngang.
1.3.2.4. Chiến lược liên doanh
Liên doanh là hai hay nhiều Công ty đỡ đầu, góp vốn hình thành một Công ty
riêng biệt khác và chia xẻ quyền sở hữu trong Công ty mới đó.
1.3.2.5. Các chiến lược suy giảm
Chiến lược suy giảm hướng đến việc giảm bớt tốc độ, quy mô để củng cố hay
bảo vệ những phần còn lại của mình trước những bất lợi của điều kiện cạnh tranh.
- Chiến lược thu hẹp: là việc giảm chi phí, qui mô khi một doanh nghiệp tổ chức
lại hoạt động để cứu vãn doanh số và lợi nhuận sụt giảm.
- Chiến lược cắt giảm: là việc cắt bỏ đi hoặc bán đi một bộ phận hay một phần
doanh nghiệp để tăng vốn cho hoạt động đầu tư hay mua lại có tính chiến lược.
- Chiến lược thanh lý: khi doanh nghiệp không còn con đường nào khác, cần
phải tối thiểu hóa thiệt hại.

kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Phân tích môi trường nhằm xác đònh cơ hội và đe
dọa của doanh nghiệp. Môi trường của doanh nghiệp bao gồm: Môi trường vó mô, môi
trường vi mô thuộc môi trường bên ngoài và môi trường nội bộ.
1.4.2.1. Môi trường bên ngoài – môi trường vó mô.
Việc phân tích môi trường vó mô giúp cho tổ chức biết được mình đang đối diện
với những gì.
 Yếu tố kinh tế
Đây là yếu tố quan trọng nhất trong các yếu tố của môi trường vó mô, bao gồm:
giai đoạn trong chu kỳ kinh tế, nguồn cung cấp tiền, xu hướng GDP, tỷ lệ lạm phát, lãi
suất ngân hàng, chính sách tài chính và tiền tệ, mức thất nghiệp, cán cân thanh toán.
 Yếu tố chính trò và luật pháp
Yếu tố này bao gồm: sự ổn đònh của thể chế chính trò, sự thay đổi hiến pháp, các
chính sách của nhà nước có ảnh hưởng tới ngành mà tổ chức theo đuổi.
 Yếu tố xã hội, văn hóa, đòa lý

7
Yếu tố xã hội, văn hóa, đòa lý bao gồm: sự thay đổi về quan điểm sống, mức
sống, thói quen tiêu dùng, ước vọng về nghề nghiệp, tỷ lệ tăng dân số, sự dòch chuyển
dân số, truyền thống, phong tục tập quán.
 Yếu tố công nghệ
Yếu tố công nghệ bao gồm: sự phát triển của công nghệ, sự ra đời của những
vật liệu mới liên quan tới ngành, quá trình chuyển giao công nghệ mới, chi phí nghiên
cứu phát triển, bảo vệ bản quyền.


5. Các đối thủ tiềm ẩn
Môi trường nội b
o
ä
1. Nguồn nhân lực.
2. Nghiên cứu và phát triển.
3. Sản xuất .
4. Tài chính, kế toán.
5. Marketing.
6. Hệ thống thông tin

 Yếu tố tự nhiên

8
Các tổ chức cần quan tâm đến sự tác động của các yếu tố tự nhiên đến các hoạt
động của mình như: sự ô nhiễm môi trường, những hạn chế về nguồn năng lượng, tài
nguyên thiên nhiên, thiên tai, đòch họa.
1.4.2.2. Môi trường bên ngoài –Môi trường vi mô.
Môi trường vi mô tác động trực diện đến tổ chức, quy đònh tính chất và mức độ
cạnh tranh trong một ngành kinh doanh.
Mô hình 5 áp lực Porter (Michael Porter):
- Đối thủ cạnh tranh å áp lực cạnh tranh
- Khách hàng å áp lực mặc cả
- Nhà cung cấp å áp lực cung cấp
- Sản phẩm thay thế å áp lực thay thế
- Đối thủ tiềm ẩn å áp lực gia nhập.


 Đối thủ cạnh tranh
Việc nhận diện được tất cả các đối thủ cạnh tranh để xác đònh được ưu thế,
nhược điểm, khả năng, vận hội, mối đe dọa, mục tiêu và chiến lược của họ là rất quan
trọng nhằm giúp tổ chức hoạch đònh chiến lược của mình chủ động hơn, giúp giảm mức
độ đe dọa của sự cạnh tranh 9
 Khách hàng
Khách hàng là lý do tồn tại của doanh nghiệp. Sự tín nhiệm của khách hàng có
thể là tài sản có giá trò nhất của doanh nghiệp. Nghiên cứu khách hàng tập trung vào
các khía cạnh: sở thích, tập quán, khả năng tài chính của khách hàng đối với sản phẩm,
quan điểm của khách hàng đối với doanh nghiệp, hành vi mua sắm và khả năng thay
đổi sản phẩm.
 Nhà cung cấp
Nghiên cứu các đối tượng cung cấp cho doanh nghiệp các yếu tố: vật tư, thiết bò,
lao động, tài chính, sự ảnh hưởng của các yếu tố này đối với hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp.
 Các sản phẩm thay thế
Sản phẩm mới thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của doanh nghiệp. Nếu
không chú ý đến những sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bò tụt lại với
các thò trường nhỏ bé.
 Các đối thủ tiềm ẩn
Nghiên cứu về các tổ chức sẽ gia nhập, hay rút lui khỏi thò trường để nắm rõ cơ
hội hoặc nguy cơ mà sự xuất hiện hoặc rút lui đó mang lại. Đối thủ tiềm ẩn khi vào thò
trường sẽ vướng phải rào cản do các đối thủ đang hoạt động dựng lên.
 Ma trận các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE):
Ma trận các yếu tố bên ngoài dùng để đánh giá mức độ thích nghi với môi
trường bên ngoài của doanh nghiệp, nói cách khác là khả năng tồn tại của doanh
nghiệp trong môi trường cạnh tranh.

(Liệt kê những cơ hội chủ
yếu )
1.
2….
Nguy cơ (T)
(Liệt kê những nguy cơ
chủ yếu)
1.
2….
Điểm mạnh (S)
(Liệt kê những điểm
mạnh chủ yếu)
1.
2….
Phối hợp S/O
(Dùng điểm mạnh để khai
thác các cơ hội)
1.
2….
Phối hợp S/T
(Dùng điểm mạnh để
vượt qua nguy cơ)
1.
2….
Điểm yếu (W)
(Liệt kê những điểm yếu
chủ yếu)
1.
2….
Phối hợp W/O

Chiến lược có số điểm hấp dẫn cao nhất theo ma trận QSPM thường là chiến lược đáp
ứng được những yêu cầu trên
12

CHƯƠNG II. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA
CTY CỔ PHẦN CHẾ BIẾN HÀNG XUẤT KHẨU CẦU TRE

2.1. Giới thiệu về Công ty Cổ phần Chế biến hàng xuất khẩu Cầu Tre
2.1.1. Sơ lược quá trình hình thành và phát triển

- Hệ thống quản lý chất lượng: ISO 9002:2000, HACCP
2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh thời gian qua
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh 2004-2008 của Công ty Cầu Tre

ĐVT: triệu đồng (doanh thu, lợi nhuận)
Tăng trưởng (%)
Chỉ tiêu
2004

2005

2006

2007

2008

2005 2006 2007
2008
Doanh thu 357.618 348.581 314.288 274.103 386,088
-2,53 -9,84 -12,79
40,86
DT thuần 355.886 346.476 314.288 272.298 383.693
-2,64 -9,29 -13,36 40,91
DT Xuất khẩu 289.124 282.597 256.919 205.689 302.906
-2,26 -9,09 -19,94 47,26
XK/DT (%) 81,2 81,6 81,7 75,5 78,9
- - - -
- Hải sản 173.821 161.979 157.584 103.429 151.484
-6,81 -2,71 -34,37

59,83
-Trà ,nông sản - - - 826 785 - - -
-4,96
Nguồn dữ liệu thô: Công ty Cầu Tre 0
200,000
400,000
600,000
2004
2005
200
6
2
007
2008
Doanh thu
thuần
Xuất khẩu
Nội đòa
0
200,000
400,000
600,000
2
004
2006
2008
Doanh thu

Tỷ lệ mặt hàng trên Doanh thu tổng hợp,% 39,7 40,8
Tỷ lệ hải sản xuấtkhẩu / hải sản tổng hợp ,% 95,8 96,7
DT thực phẩm chế biến (TPCB) tổng hợp
133.929 193.861
Tỷ lệ mặt hàng trên Doanh thu tổng hợp,% 49,2 50,5
Tỷ lệ TPCB xuất khẩu / TPCB tổng hợp ,% 63,1 68,8
Doanh thu trà tổng hợp (XK+NĐ)
21.206 22.573
Tỷ lệ mặt hàng trên Doanh thu tổng hợp,% 7,8 5,9
Tỷ lệ trà xuất khẩu / trà tổng hợp ,% 40.3 32.8
Nguồn dữ liệu thô: CT Cầu Tre
• Nhận xét:
- Công ty vừa có kinh doanh xuất khẩu, vừa kinh doanh nội đòa nhưng hướng về xuất
khẩu với trung bình 80% doanh thu do xuất khẩu mang lại, 20% doanh thu từ thò trường
nội đòa. Từ năm 2007, kinh doanh nội đòa phát triển, giảm dần ưu thế của kinh doanh
xuất khẩu.
- Trong cơ cấu doanh thu xuất khẩu, mặt hàng hải sản chiếm ưu thế lớn nhất (khoảng
50% doanh thu), kế đến là thực phẩm chế biến (hơn 40%), mặt hàng trà chiếm tỷ trọng
nhỏ (khoảng 3%) và có chiều hướng giảm trong năm 2008. Trong cơ cấu kinh doanh
nội đòa, thứ tự là thực phẩm chế biến (74%), trà (18%), hải sản (6%). Tổng hợp doanh
thu, công ty có thế mạnh về thực phẩm chế biến (chiếm 50% doanh thu), hải sản
(40%), trà chỉ chiếm tỷ lệ nhỏ (6-7%). Phần lớn thủy hải sản chế biến (95% gía trò) và

15
hơn 60% giá trò của mặt hàng thực phẩm chế biến, 35% giá trò của mặt hàng trà dành
phục vụ cho xuất khẩu. Nhìn chung, Cầu Tre vẫn là một công ty chuyên về chế biến
thủy hải sản và thực phẩm chế biến hướng xuất khẩu.

Hải sản
51%

20
0
6
2007
20
0
8
Lợi nhuận

Biểu đồ 2.4: Tăng trưởng lợi nhuận (trước thuế) năm 2004 -2008
(ĐVT: triệu đồng)

- Trong các năm 2004-2007, hoạt động kinh doanh của công ty có chiều hướng giảm
sút, ở tất cả các chỉ tiêu (tổng doanh thu, kinh doanh xuất khẩu, kinh doanh nội đòa, lợi
nhuận trước thuế), năm sau giảm hơn năm trước, bình quân doanh thu giảm 8,4%/năm,
doanh thu xuất khẩu giảm 10,4%/năm, doanh thu nội đòa giảm 0.5%/năm, lợi nhuận
giảm 25,7%/năm, đặc biệt giảm nhiều ở năm 2007, phản ảnh tình hình kinh doanh của
công ty gặp nhiều khó khăn ngay cả sau khi cổ phần hóa.
Tuy nhiên, bước sang năm 2008, nhờ những thuận lợi khách quan và nỗ lực chủ
quan, tình hình kinh doanh đã có bước phát triển nhảy vọt, sau nhiều năm giảm sút. So
với năm 2007, năm 2008 có doanh thu tăng 41% (2007: -13%), doanh thu xuất khẩu
tăng 47% (2007: - 20%), doanh thu nội đòa tăng 21,3% (2007: 16%), lợi nhuận trước
thuế tăng 444% (2007: - 47%), kim ngạch xuất khẩu tăng 44% .

2.2. Phân tích môi trường nội bộ
2.2.1. Quản lý và lãnh đạo
ª Cơ cấu tổ chức

16