MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU
Trong bối cảnh Việt Nam đang chuyển mình, hối hả cho hội nhập kinh tế
quốc tế thì vấn đề nguồn nhân lực và việc quản lý nguồn nhân lực một cách
có hiệu quả để có chất lượng cao, hơn bao giờ hết đang là mối quan tâm hàng
đầu của nhà nước, xã hội .Con người là tài sản quan trọng nhất mà một doanh
nghiệp có. Sự thành công của doanh nghiệp phụ thuộc vào tính hiệu quả của
cách “quản lý con người” của chính doanh nghiệp bao gồm cả cách quản lý
chính bản thân mình, quản lý nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp và người
cho vay như thế nào. Quản lý nguồn nhân lực vừa là nghệ thuật vừa là khoa
học làm cho những mong muốn của doanh nghiệp và mong muốn của nhân
viên tương hợp với nhau và cùng đạt đến mục tiêu. chung, những nhiệm vụ có
tính thách thức, trách nhiệm và quyền hạn.
Nhận thấy rằng nhân sự đóng vai trị quan trọng trong sự phát triển của
công ty, việc quản lý tốt đội ngũ nhân lực sẽ giúp doanh nghiệp phát triển
một cách vững chắc và theo kịp với sự thay đổi của thị trường. Công Ty Cổ
Phần May Đáp Cầu với kinh nghiệm dày dạn của đội ngủ quản lý đã vạch ra
và áp dụng các phương sách quản lý nguồn nhân lực một cách hiệu quả đưa
đến cho công ty những thành công vượt bậc, khẳng định đựoc vị thế và
thương hiệu của công ty trên thị trường trong nước và thế giới. Song việc
quản lý nhân lưc này không hề đơn giản , chính vì vậy mà em đã lựa chọn và
nghiên cứu đề tài “ Một số giải pháp tăng cường quản lý nguồn nhân lực
của Công ty Cổ Phần May Đáp Cầu ” là chuyên đề thực tập tốt nghiệp.
Em xin chân thành cám ơn Gs.Ts Đàm Văn Nhuệ, ban lãnh đạo, phòng tổ
chức, các anh chị trong công ty cổ phần may Đáp Cầu đã giúp đỡ em rất
nhiều trong quá trình nghiên cứu để hoàn thành chuyên đề thực tập của mình .
1
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1. Quản lý nguồn nhân lực
1.1.1Nguồn nhân lực
2
Sự phát triển của mỗi doanh nghiệp hay tổ chức nào là phụ thuộc vào
năng lực chuyên môn của nhân lực trong tổ chức đó, muốn coi trọng năng lực
chuyên môn thì trước hết phải coi trọng con người.Trong môi trường cạnh
tranh ngày càng gay gắt như hiện nay thì các tổ chức, doanh nghiệp phải
thông qua công tác tuyển dụng, đào tạo, khai thác qua đó tác động vào nhân
viên để làm cho doanh nghiệp ngày càng phát triển. Khác với các nguồn lực
khác nguồn nhân lực là nguồn lực có ý thức nghĩa là người lao động chỉ làm
việc một cách có hiệu quả và chất lượng khi mà họ cảm thấy thoải mái trong
môi trường làm việc của mình ngược lại nếu bị gò bó và o ép thì hiệu quả làm
việc của người lao động giảm đi đáng kể. Mặt khác chính vì nguồn nhân lực
là một nguồn lực sống cho nên mỗi người lao động có một quan niệm về giá
trị khác nhau. Điều này là rất quan trọng, người quản lý phải xây dựng cho tổ
chức của mình một quan niệm về chuỗi giá trị thống nhất nếu không sẽ gây ra
mâu thuẫn, cản trở sự phát triển của doanh nghiệp. Đây chính là văn hóa của
doanh nghiệp.
Thứ hai: Nguồn nhân lực là yếu tố chủ yếu tạo ra lợi nhuận cho tổ chức.
Như chúng ta đã biết thì giá trị hàng hóa bao gồm hai thành phần đó là
giá trị chuyển dịch và giá trị gia tăng. Giá trị chuyển dịch là giá trị do nguyên
nhiên vật liệu, và các yếu tố vật chất tạo thành. Giá trị gia tăng là giá trị cống
hiến của người lao động. Ngày nay khi mà các yếu tố vật chất cung cấp cho
quá trình sản xuất gần như đã bão hòa thì điều làm nên sự khác biệt giữa các
doanh nghiệp và tổ chức chính là phần đóng góp của nguồn nhân lực. Nguồn
nhân lực có chất lượng cao sẽ đem lại giá trị gia tăng cao, giá trị gia tăng cao
sẽ đem lại lợi nhuận cao – cái mà bất cứ doanh nghiệp nào cũng theo đuổi.
Tóm lại, nguồn nhân lực là một nguồn lực vô cùng quan trọng làm nên lợi
nhuận cho doanh nghiệp.
Thứ ba: Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược. Cùng với sự
phát triển của nhân loại thì nguồn nhân lực ngày càng có vai trò quan trọng.
Trong thời kỳ công nghiệp hóa nguồn nhân lực là yếu tố chủ đạo đóng góp vào
Bốn là: Cơ cấu giới tính và dân tộc của nguồn nhân lực: Ngày nay, vai
trò của người phụ nữ trong xã hội ngày càng được khẳng định. Người phụ nữ
ngày nay có thể làm hầu hết những công việc mà trước kia chỉ có người đàn
ông mới có thể làm được. Cơ cấu giới tính trong nguồn nhân lực sẽ khác nhau
đối với những ngành nghề lao động khác nhau, nhưng có một điều phải khẳng
định là phụ nữ ngày càng được coi trọng trong xã hội. Song song với việc cơ
cấu giới tính ngày càng thay đổi theo xu thế của thời đại thì cơ cấu về người
dân tộc thiểu số ngày càng được tăng lên. Điều này có được là do đảng và nhà
nước ngày càng quan tâm có nhiều chính sách giúp đỡ đồng bào các dân tộc
thiểu số.
Năm là: Cơ cấu cấp bậc nhân sự, bao gồm số lượng nhân sự được phân
chia từ cấp cao cho đến cấp thấp và đến những người lao động, nhân viên
4
trong tổ chức. Cơ cấu này phản ánh các bước thăng tiến trong nghề nghiệp
của nhân viên trong tổ chức.
Nguồn lực con người đóng vai trị quan trọng bậc nhất trong tổ chức vì
vậy các nhà quản lý cần phải nắm vững và làm tốt công tác quản lý nguồn
nhân lực. Muốn làm tốt công tác này thì các nhà quản lý cần phải hiểu rõ các
yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực.
1.1.2. Khái niệm và vai trò của quản lý nguồn nhân lực.
1.1.2.1. Các khái niệm về quản lý nguồn nhân lực
“Quản lý nguồn nhân lực liên quan đến con người và những nhân tố xác
định mối quan hệ giữa con người và tổ chức sử dụng con người đó. Tại một
thời điểm nào đó trong quá trình lao động, một tổ chức có thể cần nhiều hoặc
ít nhân lực tùy thuộc vào yêu cầu của các hoạt động trong tổ chức đó. Quản lý
nguồn nhân lực đảm bảo cho tổ chức có được những nhân lực có khả năng,
được sắp xếp vào những vị trí phù hợp theo đòi hỏi công việc trong tổ chức”
1
.
Vào những năm 1920, quản lý nguồn nhân lực là một nhiệm vụ chủ yếu
trong nền kinh tế chuyển đổi, nơi mà các sản phẩm đã được hoạch định , mọi
người đã quen với việc xếp hàng khi mua sắm; các nhà quản lý không có ý
tưởng về quản trị kinh doanh, kết quả là họ không có khả năng để ra quết định,
không có khả năng để chấp nhận rủi ro, làm việc đơn thuần như một nhân viên
hành chính, vấn đề áp dụng và phát triển quản trị nguồn nhân lực được coi như
một trong những điểm mấu chốt của cải cách quản lý.
Quản lý nguồn nhân lực thường là nguyên nhân của thành công hay thất
bại trong các hoạt động sản xuất kinh doanh. Vì mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ
chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt được
mục đích của tổ chức đó, nên quản lý nguồn nhân lực đóng vai trị trung tâm
trong việc thành lập các tổ chức và giúp nó tồn tại.
Quản lý nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản lý đạt được mục đích kết
quả thông quan người khác. Một người quản lý có thể lập kế hoạch hoàn
chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra chính xác hiện
đại… nhưng họ vẫn có thể bị thất bại nếu không tuyển đúng người cho công
việc hoặc không biết khuyến khích động viên nhân viên làm việc.
Tầm quan trọng của quản lý nguồn nhân lực xuất phát từ chính vai trò
của con người. Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, làm cho tổ chức có
thể vận hành được và cũng chính con người quyết định sự thành bại trong tổ
chức. Vì thế mà quản lý nguồn nhân lực luôn được coi là lĩnh vực quan trọng
hàng đầu của quản lý trong mọi tổ chức.
1.1.3. Mục tiêu quản lý nguồn nhân lực.
Quản lý nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản lý con người
trong các tổ chức ở tầm vi mô có hai mục tiêu cơ bản:
+ Một là: Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao
động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.
6
+ Hai là: Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện
cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích,
động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành tận tâm với công việc.
nhân lực đòi hỏi cần phải được tách ra để phối hợp tất cả các hoạt động quản
lý nguồn nhân lực trong tổ chức. Mặc dù vậy, những nhà quản lý phải thực
hiện hầu hết các hoạt động quản lý mà rất ít có sự chuyên môn hóa.
Sơ đồ 2: Quản lý nhân lực trong tổ chức có quy mô trung bình
* Đối với các tổ chức có quy mô lớn trung bình: các nhà quản lý nguồn
nhân lực đã được chuyên môn hóa theo các hoạt động như: Định biên, phát
triển nguồn nhân lực, trả công cho lao động …
2
Sản xuất
Bán hàng
Tài chính
8
Giám đốc
Quản lý bán
hàng
Quản lý sản
xuất
Quản lý
tài chính
Quản lý nhân
lực
Chức năng quản lý nguồn nhân lực
Người quản lý/người sở hữu
Sơ đồ 3: Quản lý nguồn nhân lực ở tổ chức có quy mô lớn trung bình
* Đối với các tổ chức có quy mô lớn: Quản lý nguồn nhân lực đảm
nhiệm thêm nhiều trách nhiệm hơn, cho phép chuyên môn hóa sâu hơn, như bộ
phận quản lý tiền công, ví dụ sẽ bao gồm những người quản lý chuyên môn hóa
tiền công theo giờ, tiền công của bộ phận hành chính…Nhà quản lý bộ phận nhân
lực ở cấp cao nhất sẽ có mối liên hệ chặt chẽ với người quản lý chung của tổ chức
để thiết lập nên các chiến lược và các chính sách của tổ chức.
hiện chiến lược đã đề ra. Lập chiến lược nguồn nhân lực được thực hiện trong
mối quan hệ mật thiết với các quá trình hoạch định và thực hiện các chiến
lược và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp
1.2.1.2. Vai trò của công tác lập chiến lược nguồn nhân lực
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến
lược nguồn nhân lực.
Lực lượng lao động có kỹ năng của tổ chức ngày càng được nhận biết đã
và đang trở thành lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Lập kế hoạch nguồn nhân
lực của tổ chức có vai trò quan trọng như lập kế hoạch vế vốn và các nguồn
tài chính của tổ chức. Tuy vậy, các nhà quản lý vẫn quan tâm đến lập kế
hoạch vốn và các nhu cầu về tài chính của tổ chức nhưng chỉ đến thời gian
gần đây mới nhận thấy rõ những lợi thế cạnh tranh của một tổ chức có lực
lượng lao động với kỹ năng, trình độ lành nghề cao.
Bất kỳ một tổ chức nào muốn tồn tại và đứng vững trong cạnh tranh cần
thiết phải lập chiến lược và kế hoạch nguồn nhân lực. Vai trò của lập kế
hoạch nguồn nhân lực là giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu công việc.
Chiến lược nguồn nhân lực khi được xây dựng đúng sẽ mang lại nhiều
lợi ích trực tiếp hoặc gián tiếp cho tổ chức.
Lập kế hoạch nguồn nhân lực giúp cho tổ chức chủ động thấy trước được
những khó khăn và tìm biện pháp khắc phục, xác định rõ khoảng cách hiện tại
và định hướng tương lai của tổ chức; tăng cường sự tham gia của người quản
lý trực tuyến vào quá trình kế hoạch hóa chiến lược, nhận rõ các hạn chế và
cơ hội của nguồn nhân lực trong tổ chức.
1.2.2. Công tác định biên.
1.2.2.1. Tuyển dụng nhân lực.
Tuyển dụng nguồn nhân lực bao gồm hai quá trình: tuyển mộ và tuyển
chọn.Quá trình tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía
cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc để tìm được những người
phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong
quá trình tuyển mộ. Nói cách khác nếu như tuyển mộ là tập trung các ứng
trong tổ chức. Cũng có một cách khác để tuyển mộ nhân lực từ bên trong tổ
chức đó là căn cứ vào các thông tin trong “Danh mục kỹ năng” mà các tổ
chức thường lập về từng cá nhân, người lao động, lưu trữ trong phần mềm
nhân sự trong tổ chức. Tuyển mộ từ nguồn bên trong có đặc điểm là: không
khuyến khích được sự đổi mới song lại có ưu điểm là ít tốn kém. Bên cạnh đó
còn tạo động lực thúc đẩy sự tích cực hoạt động của nhân lực trong tổ chức
bởi đây là cơ hội thăng tiến cho các thành viên. Hơn nữa, tuyển mộ trong tổ
chức thì sẽ tốn ít thời gian hơn để làm cho các thành viên hòa nhập vào trong
tổ chức vì đó quen thuộc và hiểu được các chính sách và cơ cấu của tổ chức.
11
* Nguồn tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức: Có 5 phương pháp tuyển mộ từ
bên ngoài tổ chức, đó là: thông qua giới thiệu của cán bộ trong tổ chức, thông
qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông (đài truyền hình, phát thanh,
báo tạp chí và các ấn phẩm khác), thông qua các trung tâm môi giới việc làm,
hay cũng có thể là qua các hội trợ việc làm và cử cán bộ trực tiếp đi tuyển mộ
tại các trường cao đẳng đại học và trường dạy nghề. Đặc điểm của phương
thức tuyển mộ này là: Chí phí cao, mất thời gian để làm hòa nhập người lao
động, nhưng lại có thể thu hút được nguồn nhân lực đa dạng từ nhiều nguồn.
Tuỳ vào nhu cầu cũng như tiềm lực của tổ chức mà có thể lựa chọn hình
thức tuyển mộ phù hợp. Đây là một công việc khó khăn và có ý nghĩa rất
quan trọng đối với tổ chức. Do đó công việc này đòi hỏi phải được thực hiện
một cách tỉ mỉ chu đáo nếu không sẽ không mang lại hiệu quả như ý muốn.
Tuỳ vào nhu cầu cũng như tiềm lực của tổ chức mà có thể lựa chọn hình thức
tuyển mộ phù hợp.
Tuyển chọn nhân lực
Quá trình tuyển chọn nguồn nhân lực và quá trình đánh giá cá ứng viên
theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc để tìm
được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu
hút được trong quá trình tuyển mộ. Nói cách khác nếu như tuyển mộ là tập trung
các ứng viên lại thì tuyển chọn là quyết định xem ai trong số những ứng viên ấy
* Thực hiện những trắc nghiệm: Thực hiện những trắc nghiệm để xác
định rõ các năng lực của một cá nhân trong công việc mà mức độ thỏa mãn có
thể chờ đợi ở các ứng viên như thế nào. Người tuyển chọn phải thực hiện một
loạt các trắc nghiệm để làm bộc lộ sự thích hợp của họ đối với công việc
thông qua quan tâm chú ý, sự thông minh ứng xử qua tiếp xúc và sự thích
nghi đối với công việc như: trắc nghiệm kiến thức tổng quát, trắc nghiệm tâm
lý, trắc nghiệm cá tính, trắc nghiệm năng khiếu, khả năng chuyên môn, trí
thông minh khả năng nhận thức…
* Kiểm tra về vốn kiến thức của người xin việc và những vấn đố liên
quan đến cá nhân qua điện thoại, thư xác minh…
* Phỏng vấn: phỏng vấn nhằm cung cấp cho bộ máy quản lý nguồn nhân
lực những thông tin cần thiết để hiểu một cách đầy đủ về năng lực của người
xin việc để bố trí vào làm việc.
* Đánh giá cuối cùng về người xin việc: là đánh giá về tất cả các điểm
mạnh, điểm yếu của người đó, thường sử dụng phương pháp mô phỏng để
đánh giá.
13
* Lựa chọn nhân lực: sau khi đã hoàn tất các bước tuyển chọn nhà quản lý sẽ
cân nhắc việc chọn những ứng viên vào vị trí phù họp với năng lực của họ.
1.2.2.2. Bố trí và làm hòa nhập nguồn nhân lực .
Làm hòa nhập người lao động là quá trình được thiết kế để giúp đỡ
những nhân viên mới thích nghi và phù hợp với bộ phận hay tổ chức mà họ sẽ
làm việc.
Làm hòa nhập người lao động tuy không phải là rất quan trọng nhưng nó
cũng đóng góp một phần vào thành công của công tác tuyển dụng. Không có
các chương trình làm hòa nhập, nhân viên mới có thể hiểu sai về sứ mệnh của
tổ chức, các mối quan hệ trong tổ chức và có thể thu nhận các quan điểm sai
lệch về mục đích công việc trong tổ chức.
Công tác làm hòa nhập người lao động bao gồm hai công đoạn đó là:
* Quá trình hòa nhập của nhân viên mới. Quá trình này chia làm ba giai đoạn.
bộ bao gồm những hoạt động cụ thể sau:
* Đề bạt: Đề bạt là lưu chuyển nhân lực lên một vị trí hoặc cấp cao hơn, kèm
theo đó có thể là gánh vác trách nhiệm lớn hơn, được trả lương cao hơn và công
việc sẽ phù hợp với khả năng của người được đề bạt. Có hai dạng đề bạt :
- Đề bạt ngang: Là hình thức chuyển người lao động từ vị trí làm việc ở
bộ phận này đến vị trí làm việc có cấp cao hơn hoặc tương đương ở một bộ
phận khác.
- Đề bạt thẳng: Là hình thức chuyển người lao động từ một vị trí làm
việc hiện tại lên một vị trí cao hơn trong cùng một bộ phận.
* Lưu chuyển nội bộ: Là quá trình lưu chuyển lao động từ một bộ phận,
một công việc sang một bộ phận, một công việc khác. Trước khi lưu chuyển
nội bộ, nhà quản lý cần phân tích những lợi ích tốt nhất mà cá nhân và tổ chức
có thể thu được từ việc lưu chuyển này.
* Nghỉ hưu: Là hình thức rời khỏi tổ chức của những người lao động đến
tuổi nghỉ hưu do pháp luật quy định, nó cho phép người lao động được nghỉ
ngơi và theo đuổi những sở thích riêng. Những nhân lực hoạt động lâu dài
trong tổ chức đều rời khỏi tổ chức thông qua hình thức nghỉ hưu. Nghỉ hưu có
nhiều loại:
- Nghỉ hưu tự nguyện/ nghỉ hưu không tự nguyện
- Nghỉ hưu hoàn toàn/ nghỉ hưu không hoàn toàn
- Nghỉ hưu đúng tuổi/ nghỉ hưu sớm
Nghỉ hưu của những người cao tuổi giúp tạo cơ hội cho những người trẻ
tuổi. Tuy nhiên trong nhiều trường hợp nghỉ hưu sẽ gây ra những xáo trộn về
cơ cấu tổ chức.
* Nghỉ việc: được thể hiện dưới dạng cơ bản như giảm số lượng lao
động do cắt giảm quy mô; sa thải lao động hay xin nghỉ việc.
1.2.3. Phát triển nguồn nhân lực.
Phát triển nguồn nhân lực bao gồm việc đánh giá sự thực hiện; đào tạo
15
bồi dưỡng, và tạo điều kiện phát triển nghề nghiệp ch nguồn nhân lực.
ảnh hưởng bởi tình cảm của con người vì nó dựa trên sự đánh giá chủ quan
của người đánh giá kể cả khi tổ chức đã xây dựng và sử dụng một hệ thống
các tiêu chuẩn khách quan trong thực hiện công việc. Bản chất chủ quan của
đánh giá thực hiện công việc chính là nguyên nhân của rất nhiều loại lỗi
thường phạm phải trong quá trình đánh giá dẫn đến tình trạng làm sai lệch các
ý kiến đánh giá về tình hình làm việc của người lao động, giảm động lực làm
việc và dẫn đến một số vấn đề khác trong quá trình quản lý nguồn nhân lực.
Do đó, vấn đề đặt ra đối với mọi tổ chức là phải xây dựng và quản lý một hệ
thống đánh giá có tác dụng hoàn thiện sự thực hiện công việc của người lao
động và phát triển người lao động.
3
17
Xác định mục tiêu đánh giá
thực hiện công việc
Thảo luận việc đánh giá với
nhân viên
Đánh giá sự thực hiện
Thiết lập kỳ vọng
công việc
Kiểm tra sự thực hiện công
việc
Môi trường bên ngoài
Môi trường bên trong
1.2.3.2. Bồi dưỡng và đào tạo nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động được tiến hành để
duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết
định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong quá trình cạnh tranh.
Do đó trong các tổ chức công tác đào tạo và phát triển cần phải được thực
hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch.
Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức
bù… Trả công phi tài chính bao gồm những hình thức làm cho người lao
động thỏa mãn từ công việc hoặc từ môi trường tâm lý và môi trường vật chất
nơi họ làm việc.
Có nhiều hình thức trả công khác nhau:
* Trả công theo thời gian được áp dụng cho những nhân lực làm công
việc quản lý hoặc áp dụng cho những công việc không thể tiến hành định mức
chặt chẽ và chính xác. Trả công theo thời gian có hai loại:
- Trả công theo thời gian đơn giản: Tiền công được nhận của mỗi nhân
viên do mức lương cấp bậc thấp hay cao và thời gian thực tế làm việc nhiều
hay ít quyết định. Tiền công theo thời gian đơn giản có thể là lương giờ lương
ngày hay lương tháng tùy từng tổ chức khác nhau. Trả công theo thời gian
đơn giản không khuyến khích nhân viên tiết kiệm thời gian làm việc.
- Trả công theo thời gian có thưởng: hình thức này kết hợp trả công theo
thời gian đơn giản và tiền thưởng khi nhân viên đạt được những chỉ tiêu số
lượng và chất lượng như đã quy định
* Trả công theo sản phẩm
Trả công theo sản phẩm có nhiều ưu điểm cho nên ngày nay hầu hết các
tổ chức duy trì hình thức trả công theo sản phẩm. Trả công theo sản phẩm có
những hình thức sau đây:
- Trả công trực tiếp cá nhân: áp dụng đối với lao động trực tiếp sản xuất,
hoạt động của họ mang tính chất độc lập tương đối, sản phẩm có thể nghiệm
thu và kiểm tra riêng biệt.
Tiền công = Đơn giá × số lượng sản phẩm sx.
Hình thức trả công này kích thích người lao động cố gắng nâng cao trình
độ lành nghề và năng suất lao động nhưng không khuyến khích quan tâm đến
sử dụng tốt máy móc thiết bị, không quan tâm đến công việc tập thể.
- Trả công tính theo sản phẩm tập thể: Hình thức trả công này áp dụng với
công việc cần một tập thể người lao động, thí dụ sản xuất theo dây chuyền.
Tiền công = Đơn giá bình quân × số lượng spsx của tập thể
Sau khi tính được tiền công của tập thể người ta dựng hệ số điều chỉnh
chất lượng nhân lực theo các loại cơ cấu mà doanh nghiệp thu hút, huy động
được với chất lượng nhân lực theo các cơ cấu nhân lực đó mà hoạt động của
doanh nghiệp yêu cầu.
Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải tiến hành một loạt các hoạt
động một cách khoa học nhất. Công việc nào cũng do con người đảm nhiệm,
hoạt động nào của doanh nghiệp cũng do con người tiến hành. Đa số người
lao động ở doanh nghiệp chỉ thực hiện nhiệm vụ được giao một cách say mê,
sáng tạo khi họ có trình độ cao và được tạo động cơ, tức là khi có cơ chế,
chính sách sử dụng hấp dẫn, đảm bảo hài hồ lợi ích. Khi đông đảo người lao
động làm việc say mê, sáng tạo sản phẩm của doanh nghiệp mới có vị thế
20
cạnh tranh tốt về chất lượng, giá, thời hạn, thuận tiện so với các đối thủ cạnh
tranh. Vì vậy để đạt hiệu quả kinh tế cao, bền lâu doanh nghiệp cần phải có
đội ngũ cán bộ công nhân viên có chất lượng tốt, đồng bộ. Như vậy, chất
lượng nhân lực của doanh nghiệp là một yếu tố vô cùng quan trọng.
1.3.2 Các nhân tố ảnh hưởng.
* Một là : Chính sách thu hút và sử dụng nguồn nhân lực của doanh
nghiệp.Thực chất chính sách này là phương án phân chia lợi ích giữa sử dụng
lao động, người lao động và các bên có liên quan nhằm có đủ nhân lực đảm
bảo chất lượng để sử dụng và sử dụng tốt nhất, góp phần quan trọng vào việc
thực hiện các mục tiêu, chủ trương hoạt động của cả doanh nghiệp.
* Hai là : Chính sách và tổ chức trả công cho những người có công với
doanh nghiệp. Thực tế ở tất cả các doanh nghiệp người ta chỉ làm việc (lao
động) tích cực sáng tạo khi được đảm bảo đồng thời: công việc có nội dung
phù hợp và thu nhập (đem lại lợi ích) hấp dẫn. Đồng thời việc tổ chức chi trả
cho những người có công với doanh nghiệp phải đảm bảo tương đối công
bằng, hài hồ lợi ích, theo tỷ lệ tham gia đóng góp. Khi doanh nghiệp đáp ứng
các yêu cầu nêu trên có sức thu phục người lao động to lớn, làm cho họ tích
cực sáng tạo, thực hiện tốt các nhiệm vụ được giao, góp phần quan trọng tạo
nên ưu thế cạnh tranh của sản phẩm đầu ra, tăng hiệu quả kinh doanh của
sản phẩm và thời hạn giao hàng.
* Sáu là: Tổ chức luân đổi lao động với nghỉ ngơi nhằm ngăn ngừa mệt
mỏi quá mức, đảm bảo cho người lao động đạt kết quả cao bền lâu. Trong
thực tế có trường hợp người lao động nhằm có cái để sống, nhưng lại huỷ
hoại sự sống ngay khi lao động. Lao động không hợp lý, không có sự luân đổi
nghỉ ngơi một cách khoa học đem lại hiệu quả lao động và chất lượng lao
động thấp. Nghỉ ngơi nên được xen kẽ hợp lý với lao động là sự cần thiết
khách quan. Do vậy doanh nghiệp cần xây dựng và áp dụng chế độ luân đổi
giữa lao động và nghỉ ngơi hợp lý, khoa học giúp phần nâng cao chất lượng
nhân lực của toàn doanh nghiệp.
* Ngoài ra ảnh hưởng đến chất lượng nhân lực của doanh nghiệp gồm
cả những nguyên nhân chủ quan và khách quan khác như:
- Do thiếu kiến thức, kinh nghiệm về kinh tế thị trường; chậm tổ chức
đào tạo, phải đào tạo về chuyên môn, kiến thức kinh tế và quản lý cả về nội
dung, chương trình, thời gian.
- Cơ chế, chính sách về nguồn nhân lực cũng thiếu đồng bộ chưa tạo động
lực mạnh mẽ để chuyển biến, cải thiện chất lượng nhân lực của doanh nghiệp.
- Nguồn nhõn lực mới bổ sung, phần lớn từ nông thụn bị sự chi phối, tỏc
động của tâm lý sản xuất nhỏ, của thói quen tiểu nông.
- Ý thức chính trị của đội ngũ cán bộ công nhân viên có nhiều mặt mạnh,
nhưng đồng thời cũng còn những mặt yếu kém. Nhiều doanh nghiệp sản xuất
cơng nghiệp không có tổ chức cơ sở Đảng, Công đoàn, nhận thức chính trị
22
của một số lao động sản xuất công nghiệp yếu.
- Thiếu vốn và sử dụng vốn đầu tư cho giáo dục, đào tạo.
- Nhiều doanh nghiệp chưa có chế độ đãi ngộ đối với cán bộ, công nhân
thực sự giỏi, thu hút nhân tài.
- Điều kiện làm việc của người lao động mặc dầu được cải thiện, tuy
nhiên đa phần tập trung ở khu vực doanh nghiệp Nhà nước.
-Nhiều địa phương, việc phát triển công nghiệp nhanh nhưng thiếu đồng
*Tháng 1/2005: chuyển thành Công ty Cổ phần may Đáp Cầu.
Giai đoạn đầu trực thuộc Bộ nội thương. Từ năm 1970trực thuộc Bộ
công nghiệp nhẹ (nay là Bộ công nghiệp ).
Để có được Công ty may Đáp Cầu như ngày hôm nay, công ty đã trải
qua 45 năm đầy khó khăn gian khổ. Trên 4000 cán bộ công nhân viên các thế
24
Copyright: Tài liệu đại học ©