Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel (: 0918.775.368
LỜI MỞ ĐẦU
Trong bất cứ tổ chức nào thì nguồn lực con người luôn đóng vai trò
quan trọng trong tất cả các khâu của quá trình sản xuất vì đó là lao động sống
luôn làm gia tăng giá trị. Khi khoa học công nghệ ngày càng phát triển thì
việc áp dụng công nghệ mới vào trong sản xuất được thực hiện ở hầu hết các
tổ chức. Cùng công nghệ sản xuất thì lực lượng lao động có kỹ năng của một
tổ chức ngày càng được nhận biết và đang trở thành yếu tố cạnh tranh quyết
định và quan trọng nhất. Thời gian gần đây các tổ chức mới nhận thức được
tầm quan trọng của công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực. Bất kỳ tổ chức nào
muốn tồn tại và phát triển bền vững trong cạnh tranh cần thiết phải tiến hành
kế hoạch hoá chiến lược nguồn nhân lực. Trong giai đoạn những năm đầu
chuyển từ Công ty Nhà nước sang Công ty Cổ phần thì Công ty CP Kinh
doanh than Miền Bắc – TKV càng nhận thấy sự cần thiết phải tiến hành công
tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực một cách nghiêm túc và triệt để nhất để có
thể đưa ra được một đội ngũ lao động đủ về số lượng cũng như chất lượng
hoàn thành tốt kế chiến lược sản xuất kinh doanh. Qua thời gian thực tập tại
Công ty tôi nhận thấy đây là một vấn đề mà Công ty đang quan tâm và chính
bản thân tôi cũng thấy sự cần thiết phải nghiên cứu công tác kế hoạch hoá
nguồn nhân lực tại Công ty và xem xét thực trạng để đưa ra các giải pháp
hoàn thiện công tác này.Trong quá trình nghiên cứu tôi đã sử dụng phương
pháp thống kê, phương pháp so sánh đánh giá, phương pháp dự báo xu
hướng… để đề tài của mình có tính chính xác và gắn với thực tế.
Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel (: 0918.775.368
Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel (: 0918.775.368
PHẦN I
LÝ LUẬN CHUNG VỀ KẾ HOẠCH HÓA NGUỒN
NHÂN LỰC
1.1. Nguồn nhân lực và vai trò của nguồn nhân lực với hoạt
động của doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm và các chỉ tiêu đánh giá nguồn nhân lực
Chất lượng nguồn nhân lực được thể hiện thông qua các chỉ tiêu chủ yếu
sau đây:
Chỉ tiêu biểu hiện trạng thái sức khoẻ của nguồn nhân lực: đó là
trạng thái thoải mái về thể chất cũng như tinh thần của con người. Nó được
biểu hiện thông qua nhiều chuẩn mực về cân nặng, chiều cao…
Chỉ tiêu biểu hiện trình độ văn hoá của nguồn nhân lực: đó là trạng
thái hiểu biết của người lao động đối với những kiến thức phổ thông về tự
nhiên và xã hội. Nó được đánh giá thông qua trình độ văn hóa được đo lường
thông qua số lượng và tỷ lệ người biết chữ; số lượng và tỷ lệ người qua cấp
tiểu học, trung học cơ sở, phổ thông trung học, cao đẳng, đại học và trên đại
học…
Chỉ tiêu biểu hiện trình độ chuyên môn kỹ thuật của nguồn nhân lực:
là trạng thái hiểu biết, khả năng thực hành về một nghề nào đó (biểu hiện
thông qua số lượng lao động được đào tạo: trung cấp, công nhân kỹ thuật, cán
bộ chuyên môn…).
Chỉ số phát triển con người (HDI): được tính thông qua 3 chỉ tiêu cơ
bản sau: tuổi thọ nình quân, trình độ học vấn (tỷ lệ biết chữ, số năm đi học
trung bình của dân cư) và thu nhập bình quân GDP/người.
2
Giáo trình kinh tế lao đông: TS.Mai Quốc Chánh & TS.Trần Xuân Cầu
Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel (: 0918.775.368
Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel (: 0918.775.368
Ngoài những chỉ tiêu trên khi xác định chất lượng nguồn nhân lực người ta
còn xem xét đến năng lực phẩm chất nguồn nhân lực thông qua các chỉ tiêu:
Phong tục tập quán của dân tộc, truyền thống lịch sử, nền văn hoá, văn minh…
1.1.2. Tầm quan trọng của nguồn nhân lực đối với hoạt động của
doanh nghiệp
Như chúng ta đã biết, để quá trình lao động diễn ra thì phải có đủ cả ba
yếu tố cơ bản là tư liệu lao động, đối tượng lao động và người lao động.
Trong ba yếu tố trên thì yếu tố người lao động giữ vai trò rất quan trọng và
3
”.
Theo khái niệm trên thì chúng ta thấy KHHNNL bao gồm các nội dung
sau:
Cầu nhân lực: ước tính xem cần bao nhiêu người có trình độ lành nghề
thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ đặt ra.
Cung nhân lực: ước tính bao nhiêu người sẽ làm việc cho tổ chức
Lựa chọn các giải pháp để cân đối cung cầu nhân lực của tổ chức tại
thời điểm thích ứng trong tương lai.
1.2.2. Vai trò của kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến
lược nguồn nhân lực
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của tổ
chức
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là cơ sở cho các hoạt động biên chế
nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
3
Giáo trình quản trị nhân lực. ThS Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân (Đồng chủ biên)
Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel (: 0918.775.368
Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel (: 0918.775.368
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực nhằm điều hòa các hoạt động nguồn
nhân lực
1.2.3. Các loại kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực có quan hệ chặt chẽ với kế hoạch sản
xuất kinh doanh của tổ chức. Vì vậy khi xây dựng kế hoạch sản xuất kinh
doanh ở mức nào thì tương ứng với nó chúng ta cần phải xây dựng kế hoạch
về nguồn nhân lực.
Dài hạn (3 năm trở lên)
Kế hoạch sản xuất kinh doanh: Trong thời gian dài sắp tới để tiếp tục
tồn tại và phát triển khi môi truờng sản xuất kinh doanh diễn ra nhiều biến
hoạch sản xuất kinh doanh.
Chiến lược sản xuất kinh doanh nêu rõ loại sản phẩm và dịch vụ mà tổ
chức cung cấp cho xã hội về số lượng và chất lượng tương ứng là số lượng
lao động, kết cấu nghề nghiệp, trình độ lành nghề cũng như cũng kỹ năng cần
thiết của người lao động.
1.2.4.2.Tính bất định của môi trường kinh doanh mà tổ chức đang
hoạt động
Tính bất định của môi trường kinh doanh có ảnh hưởng tới sự dự tính
chính xác hoặc chu kỳ của kế hoạch hóa nguồn nhân lực. Những thay đổi về
kinh tế, chính trị, xã hội và tiến bộ khoa học kỹ thuật có ảnh hưởng tới hoạt
động kinh doanh của tổ chức. Từ đó nó gây ảnh hưởng đến cung và cầu nhân
lực của tổ chức.
Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel (: 0918.775.368
Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel (: 0918.775.368
1.2.4.3. Loại và chất lượng của thông tin dự đoán về kế
hoạch hóa nguồn nhân lực
Khi lập kế hoạch nguồn nhân lực chúng ta phải xác định rõ:
Những loại công việc nào sẽ được thực hiện trong tổ chức
Nguồn nhân lực hiện tại có đáp ứng được yêu cầu hoạt động sản
xuất kinh doanh không?
Những vị trí nào cần thay thế và bổ xung.
Nguồn nhân lực được thu hút từ đâu
Thời gian thu hút ngắn hay dài, khả năng thu hút dễ hay khó…
Trong quá trình thu thập thông tin dự đoán cho kế hoạch hóa nguồn
nhân lực chúng ta phải phân ra từng loại và kiểm tra chất lượng của các
nguồn thông tin để thu được kết quả dự báo chính xác nhất.
1.2.4.4. Độ dài thời gian của kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Độ dài của thời gian kế hoạch hóa nguồn nhân lực cũng là 1 trong
những nhân tố ảnh hưởng tới công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực vì:
Nếu thời gian kế hoạch hóa nguồn nhân lực dài thì các yếu tố của môi
Các bước tiến hành: gồm 3 bước:
Bước 1: Xác định khối lượng/nhiệm vụ công việc của tổ chức cần thực
hiện trong kỳ kế hoạch (1 năm, nửa năm, quý, tháng, tuần).
Bước 2: Dùng các tỷ số quy đổi hay tiêu chuẩn định biên lượng lao
động sẽ hao phí cho 1 đơn vị sản phẩm…để từ đó làm cơ sở tính đổi tổng số
giờ lao động cần thiết để hoàn thành từng loại công việc/từng loại sản phẩm.
Bước 3: Tiến hành quy đổi tổng số giờ lao động ra số người lao động
của mỗi nghề, mỗi loại công việc, mỗi loại sản phẩm. Sau đó tổng hợp số
4
Giáo trình quản trị nhân lực- ThS Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (Đồng chủ biên)
Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel (: 0918.775.368
Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel (: 0918.775.368
người cần thiết cho các nghề lại ta xác định được nhu cầu nhân lực của tổ
chức trong năm tới.
Dự tính cầu nhân lực cho nhóm lao động trực tiếp:
Với nhóm lao động này thì khi tính cầu nhân lực chúng ta thường sử
dụng phương pháp tính trực tiếp từ khối lượng công việc cần thực hiện trong
kỳ kế hoạch và các tỷ lệ quy đổi cũng như các tiêu chuẩn định biên để tính ra
số lao động cần thiết theo từng loại.
Các tỷ lệ quy đổi được sử dụng:
Đối với công nhân sản xuất chính: tỷ lệ quy đổi chính là mức hao phí
lao động cho một đơn vị sản phẩm chính. Chuyển đổi khối lượng công việc
thành nhu cầu số công nhân thực hiện:
+Tính tổng thời gian hao phí cần thiết để thực hiện công việc
Công thức:
T =
∑
=
n
i
Nếu không có định mức có thể sử dụng mức định biên.
Mức phục vụ (số máy được phục vụ bởi 1 công nhân trong ca).
PV
M
=
t
T
ca
Trong đó:
PV
M
: mức phục vụ
ca
T
: thời gian ca (thường là 8 giờ)
t
: thời gian phục vụ 1 máy
Chuyển đổi mức phục vụ thành nhu cầu về công nhân:
CN =
PV
M
KM *
Mức thời gian phục vụ (lượng thời gian hay phí để phục vụ 1 máy)
T = M * K * t
Trong đó:
T: tổng thời gian phục vụ (h)
M: số lượng máy móc thiết bị cần phục vụ
K: số ca làm việc
Chuyển đổi thành nhu cầu số công nhân thực hiện:
CN =
tổng thể của dự đoán tùy thuộc vào yêu cầu của tổ chức.
Dự đoán cầu nhân lực dài hạn rất phức tạp vì đó là việc dự đoán cho 1
khoảng thời gian dài mà trong khoảng thời gian đó có rất nhiều các yếu tố tác
động tới cầu. Vì vậy việc xác định đó là nhiệm vụ của các chuyên gia quản lý
nhân lực.
Mô hình Kế hoạch hóa nguồn nhân lực tổng thể: là cách tính chung cho
nhóm lao động với số lượng lớn trong tương lai.
Trong đó:
CN: số công nhân cần thiết trong kỳ kế hoạch
Q: khối lượng công việc hiện tại
G: khối lượng công việc dự kiến sẽ tăng thêm trong kỳ kế hoạch
Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel (: 0918.775.368
CN
w
1* XGQ
CN
+
=
Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel (: 0918.775.368
X: hệ số tăng năng suất lao động bình quân dự tính từ hiện tại đến kỳ
kế hoạch n
W: năng suất lao động hiện tại bình quân một công nhân
Sử dụng tiêu chuẩn hao phí lao động cho một đơn vị sản phẩm
n
th
T
TQ
CN
*
=
đặt ra.
Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel (: 0918.775.368
Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel (: 0918.775.368
Phương pháp ước lượng trung bình: dựa vào cầu nhân lực bình quân hàng
năm của tổ chức trong thời kỳ trước.
Ưu điểm của phương pháp này là việc thu thập số liệu khá đơn giản,
việc tính cầu lao động khá dễ dàng. Nhưng phương pháp này dựa vào số liệu
trong quá khứ nên khi dự đoán chúng ta không thấy hết được những biến
động có thể sảy ra trong thời kỳ kế hoạch gây ảnh hưởng đến cầu nhân lực
của tổ chức.
Phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính: đây là phương pháp xác định
số nhân lực cần thiết trong tương lai thông qua việc sử dụng các hàm số toán
học phản ánh mối quan hệ cung cầu nhân lực với các chỉ tiêu như: quan hệ
tuyến tính giữa số lượng lao động và khối lượng công việc cần thực hiện…
Để tính số lao động cần thiết cho một thời kỳ nào đó chúng ta phải có
số liệu thống kê của nhiều năm trước và sử dụng mô hình toán học để biểu
hiện mối quan hệ tuyến tính giữa chúng. Tuy nhiên phương pháp này chỉ
được sử dụng khi môi trường của tổ chức tương đối ổn định.
Phương pháp chuyên gia:
Đó là việc sử dụng các chuyên gia có kinh nghiệm trong từng lĩnh vực
để dự đoán cầu nhân lực trong dài hạn. Chuyên gia có thể là cá nhân như
giám đốc nhân sự hoặc nhóm chuyên gia về kế hoạch hóa dài hạn.
Thông qua việc phân tích đánh giá của chuyên gia về tình hình của tổ
chức trong tương lai, điều kiện kinh tế xã hội…và kết hợp với kinh nghiệm
mà họ đã tích lũy được trong quá trình làm việc họ sẽ đưa ra phương án dự
đoán cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch.
Để đạt được kết quả như mong muốn các chuyên gia thường sử dụng 3
phương pháp sau:
Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel (: 0918.775.368
Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel (: 0918.775.368
không?
Muốn vậy chúng ta cần thực hiện các vấn đề sau đây:
Phân loại lao động hiện có trong tổ chức
Đây là hoạt động căn bản làm cơ sở cho việc tính cung lao động tổng
thể vì để dự đoán cung tổng thể thì chúng ta phải dự tính được cung cho từng
loại công việc hoặc cho từng vị trí việc làm.
Trước hết phải phân loại số lượng nhân lực hiện trong tổ chức
theo các tiêu thức khác nhau như:
Theo đòi hỏi về các kiến thức kỹ năng cần thiết để thực hiện công
việc, có thể nhóm các công việc.
Theo mức độ trách nhiệm của từng vị trí công việc trong tổ chức:
tùy thuộc vào vị trí mà nguời lao động đảm nhận mà người lao động
chịu trách nhiệm đến đâu.
Theo bản chất của công việc: công việc mang tính quản lý, bán
hàng, kỹ thuật…
Ngoài ta chúng ta còn có thể phân loại lao động theo các tiêu thức:
tuổi, giới tính, theo nghề, theo trình độ lành nghề…
Phân tích nhân lực hiện có trong doanh nghiệp: là việc sử dụng phương
pháp so sánh lực lượng lao động hiện có trong tổ chức theo từng tiêu thức với
yêu cầu công việc mà họ đảm nhận hoặc so sánh tình hình nhân lực hiện có
với yêu cầu công việc trong năm kế hoạch sắp tới.
Phương pháp phân tích:
Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel (: 0918.775.368
Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel (: 0918.775.368
1.3.2.2. Dự đoán cung nhân lực từ bên ngoài
Dự đoán cung nhân lực ở bên ngoài là việc rà soát lực lượng lao động
xã hội số lượng cũng như chất lượng lao động như thế nào mà ta có thể thuê
mướn trong trường hợp lực lượng lao động bên trong tổ chức không đáp ứng
được yêu cầu. Từ đó sẽ đưa ra các biện pháp thu hút để duy trì và phát triển
lực lượng lao động của tổ chức.
với người lao động và thông báo cho ngươi lao động biết trước để họ
bố trí sắp xếp công việc.
Thuyên chuyển lao động từ nơi thừa sang nơi thiếu.
Nghỉ luân phiên: đó là hình thức nghỉ không lương trong một thời
gian ngắn. Được áp dụng đối với người lao động mới vào nghề, trình
độ tay nghề thấp, ý thức chấp hành kỉ luật kém…
Chia sẻ công việc: hai hay nhiều nhân viên cùng nhau làm một
công việc.
Cho tổ chức khác thuê nhân lực: là việc đưa người lao động của
mình tới làm việc cho tổ chức khác có nhu cầu thuê lao động trong 1
thời gian nhất định để giảm bớt áp lực thừa lao động trong thời gian
trước mắt.
Vận động nghỉ hưu sớm, về mất sức hoặc tự thôi việc: được áp
dụng cho những lao động có thời gian làm việc còn lại dưới 5 năm
Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel (: 0918.775.368
Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel (: 0918.775.368
1.3.3.2. Khi cầu lao động lớn hơn cung lao động.
Ngược lại với trường hợp trên là nhu cầu lao động cho sản xuất kinh và
kinh doanh của tổ chức đòi hỏi lớn hơn số lượng lao động có khả năng cung
cấp. Để đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh trong thời kỳ tới tổ chức cần
tìm kiếm các biện pháp khai thác và huy động lực lượng lao động cả bên
trong và bên ngoài.
Một số biện pháp giải quyết:
Tuyển mộ người lao động từ bên ngoài tổ chức.
Thực hiện đào tạo kỹ năng và đào tạo lại cho người lao động để
họ có thể đảm nhận được yêu cầu của công việc của tổ chức mà không
càn tuyển mộ lao động từ bên ngoài.
Huy động người trong tổ chức làm thêm giờ nhưng phải có sự
đồng ý của người lao động và phải tuân thủ theo Bộ luật Lao động.
Kế hoạch hóa kế cận và phát triển quản lý…
pháp điều chỉnh kịp thời.
1.4. Sự cần thiết phải tiến hành kế hoạch hoá nguồn nhân lực.
Thông qua phần lý thuyết đã trình bày ở trên chúng ta nhận thấy kế
hoạch hóa nguồn nhân lực là việc đánh giá và xác định nhu cầu về nguồn
nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc đã đề ra. Từ đó xây dựng các kế
hoạch lao động 1 cách chi tiết, cụ thể để đáp ứng được nhu cầu đó. Vì thế kế
hoạch hóa nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược
nguồn nhân lực và nó có quan hệ mật thiết với kế hoạch sản xuất kinh doanh.
Khi mục tiêu được đặt ra thì tất cả các tổ chức đều huy động tất cả các nguồn
lực để có thể hoàn thành tốt mục tiêu đó. Các nguồn lực được huy động như:
nguồn lực về tài chính, nguồn lực về khoa học kỹ thuật…nhưng nếu không có
Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel (: 0918.775.368
Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel (: 0918.775.368
kế hoạch sử đụng 1 cách hợp lý và tối ưu các nguồn lực trên thì khó có thể đạt
mục tiêu đề ra. Mà người lao động là linh hồn của mọi hoạt động sản xuất nên
việc xác định được 1 đội ngũ nhân lực đủ không chỉ về số lượng mà cả về
chất lượng đã góp phần to lớn trong việc hoàn thành không chỉ đạt và có thể
còn vượt mục tiêu đã đề ra. Trình độ của máy móc chỉ có giới hạn nhưng thực
tế lại chứng minh điều ngược lại ở con người, với những người lao động giỏi
thì khả năng sáng tạo của họ là không có giới hạn và khi xã hội ngày càng
phát triển thì sự sáng tạo của người lao động là một trong những lợi thế cạnh
tranh chính của tổ chức.
Khi đất nước ta càng càng mở rộng quan hệ làm ăn quốc tế thì việc áp
dụng khoa học kỹ thuật vào trong sản xuất ngày càng nhiều đòi hỏi phải có
một đội ngũ lao độnh có trình độ chuyên môn cao, môi trường cạnh tranh
ngày càng khốc liệt hơn . Nên công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực ngày
càng chiếm vị trí quan trọng. Nó giúp tổ chức xác định được số lượng lao
động cũng như chất lượng lao động cho từng loại công việc để từ đó hình
thành nên 1 bộ máy làm việc vừa gọn nhẹ, linh hoạt mà lại đạt hiệu quả cao,
sản phẩm chất lượng càng cao và có sự khác biệt lớn để có thể chiếm lĩnh thị
7- Công ty quản lý và phân phối than Nghệ An
Tiếp đó Bộ Điện và Than đã thành lập:
8- Quyết định số 241 ĐT/TCCB ngày 01-11-1976 thành lập Công ty
quản lý và phân phối than Hà Nam Ninh.
9- Quyết định số 618 ĐT/TCCB ngày 01/4/1977 thành lập Công ty
quản lý và phân phối than Thanh Hoá.
10- Công ty than Tây Bắc được hình thành từ hai trạm Lào Cai và Yên
Bái thuộc Công ty than Vĩnh Phú cũ. Năm 1979 chuyển giao 2 trạm này về
tỉnh Hoàng Liên Sơn và thành lập Công ty than Hoàng Liên Sơn thuộc tỉnh.
Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel (: 0918.775.368
Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel (: 0918.775.368
Đến tháng 7-1992 trở lại thuộc Tổng công ty cung ứng than và đổi tên thành
Công ty CB và KD than Tây Bắc hiện nay.
Khi thành lập Tổng công ty quản lý và phân phối than do đồng chí
Phan Văn Liễn làm quyền tổng giám đốc.
Cùng với sự thay đổi cơ chế quản lý và phương thức hoạt động của
Tổng Công ty; chức năng quản lý Nhà nước được tách khỏi nhiệm vụ cung
ứng than, Tổng công ty quản lý và phân phối than được đổi tên thành "Tổng
công ty cung ứng than" thuộc Bộ Mỏ và than từ năm 1981. Năm 1987 thuộc
Bộ Năng Lượng. Tổng công ty cung ứng than được thành lập lại theo nghị
định 388/CP với tên gọi mới là "Công ty Chế biến và Kinh doanh than Việt
Nam" do đồng chí Dương Văn Lương làm giám đốc.
Cuối năm 1994 Nhà nước thành lập "Tổng Công ty than Việt Nam"
là Tổng công ty 91 hoạt động chính thức đầu năm 1995 (đồng chí Nguyễn
Viết Hoè - đại biểu Quốc hội làm Chủ tịch HĐQT, đồng chí Đoàn Văn Kiển -
UVTW Đảng làm tổng giám đốc). Tổng Công ty bao gồm các Công ty sản
xuất, kinh doanh than và các đơn vị sự nghiệp dịch vụ của ngành than. Trong
đó có "Công ty Chế biến và Kinh doanh than Miền Bắc" được thành lập và
hoạt động từ 01/4/1995 theo quyết định số 140NL/TCCB- LĐ ngày 04/3/1995
của Bộ Năng Lượng, thành lập trên cơ sở tổ chức lại Công ty kinh doanh và
tra
Phòng
Lao động
tiền lương
Cty KD
than Hà
Nội
Cty KD
than
Vĩnh
Phú
Cty KD
than Hà
Bắc
Cty KD
than bùn
Hòn Gai
Cty KD
than
Quảng
Ninh
Cty KD
than
Nghệ
Tĩnh
Cty KD
than
Thanh
Hoá
Cty KD
thông qua hợp đồng mua, bán, cho vay…
Bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức, kỷ luật, ký hợp đồng lao động,
chấm dứt hợp đồng lao động…đối với Giám đốc và các chức danh cán bộ
quản lý Công ty theo đề nghị của Giám đốc.
Quyết định cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý nội bộ của Công ty, quyết
định thành lập Công ty con, chi nhánh, văn phòng đại điện của Công ty.
Ban giám đốc: chịu trách nhiệm chỉ đạo điều hành mọi hoạt động của công ty
và chịu tránh nhiệm về toàn bộ công việc kinh doanh của công ty trước cấp
trên và trước Pháp luật.
Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel (: 0918.775.368
Copyright: Tài liệu đại học ©