Nguyễn Thị Mai Hoa
Lớp K34-C4
Chơng I
Một số vấn đề lý luận cơ bản về
phát triển sức bán của doanh nghiệp dới
điều kiện kinh tế thị trờng nớc ta
I. Khái quát marketing phân phối và tiêu thụ của doanh
nghiệp.
1. Khái niệm, chức năng phân phối và tiêu thụ của marketing doanh
nghiệp.
Tiêu thụ hàng hoá là quá trình thực hiện giá trị hàng hoá và chuyển
giao quyền sở hữu về sản phẩm. Đây là khâu cuối cùng trong kinh doanh,
nhằm thực hiện những lợi ích kinh tế giữa ngời sản xuất và ngời tiêu dùng
trong nền kinh tế.
Phân phối vận động hàng hoá và dịch vụ xét trên cả hai mặt tổ chức lu
chuyển danh nghĩa sở hữu và phân phối vận động vật lý của chúng từ đầu ra của
ngời sản xuất và cung ứng đến khi tiếp cận với ngời tiêu dùng cuối cùng là một
bộ phận hữu cơ trọng yếu hợp thành quá trình marketing tổng thể và chiến lợc
marketing chung. Những ngời sản xuất ra sản phẩm vật chất và dịch vụ cần phải
quyết định về cách tốt nhất về bảo quản và vận chuyển hàng hoá và dịch vụ đến
thị trờng cuối cùng của mình. Vì vậy, hiệu quả của việc phân phối hàng hoá vật
chất sẽ có ảnh hởng to lớn đến sự hài lòng của khách hàng và chi phí của Công
ty.
1
Nguyễn Thị Mai Hoa
Lớp K34-C4
Phân phối hàng hoá vật chất bao gồm việc lập kế hoạch, thực hiện và
kiểm tra các dòng vật chất của vật t và thành phần từ các điểm xuất xứ đến các
điểm sử dụng nhàm đáp ứng những yêu cầu của khách hàng và có lợi nhuận.
Hoạt động phân phối vận động vật lý đợc hiểu là tổ hợp các hoạt động có
liên quan đến vận chuyển, xếp giữ, bảo quản, bao gói, kho tàng, thông tin, kiểm
- Ngời bán buôn: là tổ chức buôn bán chủ yếu thực hiện việc mua sở hữu
lu kho và vận chuyển vật lý số hàng hoá với số lợng lớn và bán lại hàng hoá (th-
ờng là với khối lợng nhỏ hơn) cho ngời bán lẻ hoặc khách hàng công nghiệp
hay những ngời sử dụng để kinh doanh.
- Ngời bán lẻ: Một trung gian chủ yếu bán hàng hoá cho ngời tiêu dùng
cuối cùng.
- Ngời môi giới: là ngời trung gian phục nh là một ngời dẫn mối cho ngời
mua hoặc cho ngời bán, đợc xem nh không có rủi ro về sở hữu hàng hoá, thờng
là không quan tâm đến sản phẩm về vật chất và không đợc xem là một đại diện
lâu dài của cả ngời mua lẫn ngời bán.
- Đại lý bán: là một thành viên kênh độc lập, có thể là cá nhân hay tổ
chức, ngời có nhiệm vụ trong việc bán sản phẩm hoặc dịch vụ của Công ty nhng
không sở hữu sản phẩm đợc bán.
- Nhà phân phối: là một trung gian bán buôn, đặc biệt là trong kênh phân
phối lựa chọn hoặc phân phối độc quyền thờng phổ biến ở mức bán buôn trong
đó nhà sản xuất mong đợi các trợ giúp xúc tiến (thờng đợc đồng nghĩa với nhà
bán buôn).
- Ngời buôn bán: là loại trung gian mua hàng từ nhà sản xuất và bán lại
cho ngời bán lẻ (một dạng nhà buôn).
3
Nguyễn Thị Mai Hoa
Lớp K34-C4
- Đại lý bổ trợ: là một Công ty kinh doanh trợ giúp trong việc thực hiện
các nhiệm vụ phân phối ngoài các nhiệm vụ mua, bán, chuyển quyền sở hữu (ví
dụ nh các công ty vận tải, nhà kho ).
Một kênh phân phối là sự liên kết các tổ chức qua đó ngời bán đa sản
phẩm ra thị trờng tới ngời sử dụng hoặc ngời tieeu dùng cuối cùng. Một vài đơn
vị của những mắt xích này gánh chịu rủi ro về sở hữu, số khác thì không. Một
vài tổ chức thực hiện những chức năng marketing trong khi những ngời khác
thực hiện chức năng không phải marketing hay những chức năng bổ trợ nh là
một nơi.
5
Người
Sản xuất
Người
sử dụng
công
nghiệp
Người phân phối công nghhiệp
Đại lý
Người phân phối công nghhiệpĐại lý
Nguyễn Thị Mai Hoa
Lớp K34-C4
- Tài chính: là việc cung cấp tín dụng hoặc cung cấp tiền để thúc
đẩy việc giao dịch.
- Dự trữ: là việc duy trì hàng tồn kho và bảo vệ sản phẩm để cung
cấp dịch vụ khách hàng tốt hơn.
- Phân hạng: phân loại sản phẩm thành các cấp loại khác nhau trên
cơ sỏ chất lợng.
- Vận tải: là sự vận chuyển vật lý hàng hoá từ nơi chúng đợc sản
xuất ra tới nơi chúng đợc mua hoặc sử dụng.
- Chấp nhận rủi ro: chấp nhận rủi ro kinh doanh trong vận chuyển và
sở hữu hàng hoá.
- Nghiên cứu marketing: thu nhập thông tin liên quan nh các điều
kiện thị trờng, khối lợng bán mong muốn, các xu hớng khách hàng, các lực
lợng cạnh tranh.
- Việc lựa chọn kênh phân phối có ảnh hởng sâu sắc đến mức độ
trách nhiệm và chi phí trong việc bán hàng của nhà sản xuất. Do đó các
Công ty phải xác định đợc rõ họ sẽ tham dự trực tiếp hay gián tiếp vào thị tr-
ờng. Có 3 phơng án phân phối khác nhau:
lý
Các trung gian
Khách hàng
Khách
hàng
loại I
Khách
hàng
loại II
Trung gian
khác
Nguyễn Thị Mai Hoa
Lớp K34-C4
kênh phân phối và do các kênh rất khó thay đổi một khi nó đã hình thành nên
các quyết định về kênh là cực kỳ quan trọng với thành công của công ty.
Kênh phân phối vật chất đảm bảo khả năng của công ty có thể sản xuất ra
sản phẩm hoặc cung ứng dịch vụ cho khách hàng của mình một cách đáng tin
cậy. Trong nền kinh tế thị trờng định hớng theo nhu cầu thị trờng, nhu cầu tiêu
dùng sản phẩm và cung ứng dịch vụ sẽ định hớng và thúc đẩy những nhân tố tạo
nên hoạt động làm tăng thêm giá trị. Trọng tâm quản lý trong phân phối vật
chất là xác định cấu trúc kênh và quản lý nó nhằm làm cho các hoạt động tăng
thêm giá trị đạt hiệu quả cao nhất. Quá trình làm tăng thêm giá trị trong phân
phối cũng đồng thời tạo ra sự kết dính giữa công ty với cơ sở cung cấp và khách
hàng của mình. Mục tiêu cơ bản của kênh phân phối vật chất là làm tăng thêm
giá trị bằng cách đa hàng hóa đến đúng địa điểm và thời gian cần tới chúng.
Thông qua các thớc đo hiệu quả hoạt độnc phân phối vật chất, kênh hoạt động
hiệu quả nh thế nào phụ thuộc vào việc mua bán và hoạt động phân phối vật
chất. Bản chất của phân phối vật chất là khác nhau đối với ngời bán buôn và ng-
ời bán lẻ và nhà sản xuất. Phân phối vật chất đóng vai trò giúp cho sự kết hợp
giữa các hoạt động sản xuất và hoạt động marketing. Các trung gian Marketing
chọn kênh phân phối nào đó để rút ngắn khoảng cách vận chuyển, phát triển
mạng lới kinh doanh, giảm chi phí nhng lại tăng doanh số và quản lý đợc kênh
phân phối. Phân phối hàng hóa ở các công ty thơng mại hoạt động tác nghiệp
mở đầu và tạo điều kiện cho hoạt động bán hàng theo chơng trình mục tiêu đã
xác định một cách chủ động, văn minh, đáp ứng tối đa yêu cầu của thị trờng,
bảo đảm lợi nhuận và tín nhiệm với khách hàng. Phân phối hàng hóa ở công ty
thơng mại một cách chính xác, kịp thời là cơ sở để đáp ứng nhu cầu của thị tr-
ờng, gây đợc lòng tin với khách hàng và củng cố uy tín của công ty trên thơng
trờng. Phân phối hàng hóa đúng đắn vào các kênh còn đảm bảo cho sự vận động
9
Nguyễn Thị Mai Hoa
Lớp K34-C4
của sản phẩm từ các nơi sản xuất hay đầu mối nhập khẩu đến các điểm bán
hoặc nơi tiêu dùng một cách hợp lý, góp phần giảm chi phí lu thông.
II. Phân định nội dung của phát triển sức bán của Doanh
nghiệp.
1. Khái niệm sức bán và thực chất phát triển sức bán của doanh nghiệp.
Sức bán là chỉ tiêu tổng hợp của tác động các phơng tiện công nghệ, tổ
chức và nhân sự của công ty để tạo lập mức hiệu năng đầu ra của nó.
Có nhiều quan điểm khác nhau về chỉ tiêu biểu hiện mức hiệu năng trên 2
mức độ xem xét quy mô thực tế hay công suất của nó. Tuy nhiên, có thể tập
trung trên 3 chỉ tiêu mức hiệu năng cơ bản: doanh số bán, tổng mức doanh thu
thực hiện và thị phần của công ty trong một thời gian xác định.
Doanh số bán của công ty là chỉ tiêu phổ biến nhất đợc sử dụng trong đo
lờng quy mô và có thể biểu hiện trên hai loại thứ nguyên (giá trị và hiện vật)
đặc biệt khi xác định quy mô thực tế của công ty và khi thiết kế đầu ra các
mạch kênh phân phối đối với từng loại và nhóm hàng của công ty. Ngoài ra,
doanh số còn là chỉ tiêu phản ánh nhiều nhất kết quả hiệu năng của các nhân tố
tổ chức, công nghệ và lao động của công ty, đồng thời là chỉ tiêu có tính so sánh
đợc. Tuy nhiên, thông số này lại chịu ảnh hởng lớn của mức giá giữa các loại
hợp đồng và lực lợng bán hàng hỗn hợp.
2.1. Lực lợng bán hàng của Công ty.
Lực lợng bán hàng của một công ty bao gồm tất cả những nhân viên có
trách nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng. Lực lợng này đợc chia thành 2
loại: bên trong và bên ngoài.
2.1.1. Lực l ợng bán hàng bên trong (tại chỗ):
11
Nguyễn Thị Mai Hoa
Lớp K34-C4
Hầu hết lực lợng bán hàng bên trong thờng tập trung ở một cơ sở, văn
phòng và liên hệ với khách hàng chủ yếu thông qua điện thoại. Từng cá nhân,
nhân viên bán hàng hiếm khi tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Loại lực lợng
bán hàng này có thể đợc dùng nh lực lợng chính yếu của công ty hoặc là lực l-
ợng hỗ trợ cho lực lợng bán hàng hoạt động bên ngoài công ty. Lực lợng bán
hàng tại chỗ hay bên trong này không phải là một hiện tợng mới xuất hiện.
Trớc đây, lực lợng bán hàng này tồn tại với trách nhiệm và hoạt động chủ
yếu mang tính xúc tiến cho hoạt động bán hàng hay theo sau hoạt động bán
hàng,nh theo dõi những đơn đặt hàng, kiểm soát dự trữ, tồn kho, giới thiệu sản
phẩm thay thế. Hiện nay, trách nhiệm của khối lực lợng bán hàng bên trong này
đã đợc mở rộng hơn và ngày càng nhiều công ty phụ thuộc rất nhiều vào những
chuyên gia tiếp thị qua điện thoại của hộ.
2.1.2. Lực l ợng bán hàng hoạt động bên ngoài công ty (văn phòng).
Lực lợng bán hàng bên ngoài công ty thông thờng đợc trải ra theo vùng
địa lý. Để lực lợng bán hàng bên ngoài công ty hoạt động đợc hiệu quả, điều
kiện cần có là trong vùng lãnh thổ ấy cần có 1 lợng khách hàng đủ lớn. Ngời đại
diện bán hàng sẽ có trách nhiệm bán hàng hoặc cung ứng dịch vụ thông qua
giao dịch trực tiếp với khách hàng, thông thờng tại địa bàn kinh doanh của
khách hàng. Ngoại trừ hoạt động bán lẻ, đa số lực lợng bán hàng hoạt động ở
bên ngoài. Lực lợng bán hàngbên ngoài đợc sử dụng rất rộng rãi trong những
công ty nhỏ và lớn, từ những công ty sản xuất hàng tiêu dùng và hàng công
Chính vì vậy những công ty không thể trang trải đựơc những khoản định phí của
lực lợng bán hàng trực tiếp mà phải thuê những đại lý.
- Những đại lý này cung cấp một lực lợng bán hàng thờng xuyên,
cũng nh sự phân chia khu vực địa lý rất ổn định, đảm bảo phục vụ số khách
13
Nguyễn Thị Mai Hoa
Lớp K34-C4
hàng trong vùng một cách nhanh chóng. Nếu tự thân công ty thâm nhập vào
những thị trờng nh vậy, họ sẽ phải mất nhiều năm, đặc biệt là những sản phẩm
mới.
- Thông thờng họ kinh doanh rất nhiều sản phẩm tơng đối giống
nhau, nhng không mang tính cạnh tranh. Điều này đặc biệt quan trọng khi công
ty chỉ kinh doanh một mặt hàng hạn hẹp, đang nỗ lực xâm nhập vào từng vùng
thị trờng có một số lợng lớn khách hàng mà mỗi ngời lại chỉ tiêu thụ một số l-
ợng ít ỏi sản phẩm của công ty đến nỗi công ty không thể chịu nổi phí thuê một
lực lợng bán hàng của họ.
Rất nhiều công ty cung cấp hàng hoá thật khó lòng chấp nhận đợc quan
điểm những đại lý là những tổ chức kinh doanh độc lập, có mục tiêu và chiến l-
ợc riêng của họ, mà không chịu sự điều khiển trực tiếp của công ty. Rất nhiều
công ty đòi hỏi đại lý phải luôn luôn một lòng (chỉ bán hàng cho họ) với họ,
nh số nhân viên bán hàng của họ, nhng họ không thể tìm đợc dạng đại lý này.
Đối với những đại lý có nhiều hãng cung cấp và với lòng trung thành đã bị chia
xẻ này, họ sẽ không và không thể tập trung quan tâm thoả mãn những yêu cầu
của một nhà cung cấp nào đó.
Ngoài ra những hoạt động không mang tính bán hàng sẽ ít đợc u tiên hơn,
do những hoạt động ấy không mang lại mức gia tăng doanh số và do đó không
gia tăng khoản hoa hồng đại lý của họ một cách trực tiếp nh hoạt động bán
hàng. Cuối cùng việc quản lý một mạng lới đại lý độc lập trên toàn quốc vừa
không rõ ràng vừa không phải là không đắt. Đại diện nhà sản xuất đợc sử dụng
nhiều nhất để tiêu thụ những sản phẩm công nghiệp. Một số doanh nghiệp sản
Lớp K34-C4
2.4. Những yếu tố cần phải đợc cân nhắc khi xây dựng một cơ cấu tổ chức
lực lợng bán hàng mới.
Công ty có rất nhiều phơng án tổ chức lực lợng bán hàng hoặc phối hợp
giữa những phơng án ấy để chọn đợc một cơ cấu cụ thể. Khi nghiên cứu xây
dựng một cơ cấu tổ chức lực lợng bán hàng mới, công ty phải cân nhắc từng ph-
ơng án tổ chức trên ba yếu tố cơ bản sau: hiệu quả, năng lực và tính khả thi.
- Hiệu quả: Việc cân nhắc về mặt hiệu quả tập trung xem xét xem cơ cấu
đa ra có thực hiện đợc những mục tiêu tổng thể nh thế nào, thoả mãn những nhu
cầu của khách hàng nh thế nào? Công ty sẽ phảI trả lời những câu hỏi cụ thể nh:
những mục tiêu về doanh số và lợi nhuận có đợc thực hiện tốt không? Khách
hàng sẽ phản ứng nh thế nào với cơ cấu ấy? Cơ cấu ấy có thoả mãn yêu cầu của
khách hàng hay không?
- Năng lực: Nói chung thì yếu tố năng lực là mối quan hệ giữa những
mục tiêu và chi phí để đạt đợc những mục tiêu ấy. Một số vấn đề cần đợc cân
nhắc nh: công ty có thể trang trải đợc những chi phí của cơ cấu này hay không?
Những chi phí liên quan nào trong từng cơ cấu tổ chức góp phần làm tăng doanh
thu hay thị phần không? Những chỉ tiêu về tài chính nh dòng lu chuyển tiền mặt
hiện nay và trong tơng lai gần nh thế nào?
- Tính khả thi: Khi nghiên cứu về yếu tố tính thích nghi này, công ty buộc
phía tính toán, thẩm tra những giới hạn so sánh để lựa chọn phơng án tổ chức
này hay phơng án khác. Đồng thời phải cân nhắc xem công ty có dễ dàng thay
đổi đợc cơ cấu tổ chức của mình hay không, nếu có sự thay đổi về điều kiện thị
trờng. Một số vấn đề đợc đặt ra là: nếu có sự suy sụp về thị trờng, giới hạn chịu
đựng của công ty đến đâu? Nếu công ty sử dụng những nhân viên bán hàng
mang tính chuyên biệt, liệu họ có thể đào tạo lại để kinh doanh ở thị trờng khác,
phục vụ những loại khách hàng khác hay bán những sản phẩm khác. Những chi
16
Nguyễn Thị Mai Hoa
Lớp K34-C4
nghiệp thơng mại là chỉ tiêu phổ biến nhất đợc sử dụng trong đo lờng quy mô
vàcó thể biểu hiện trên hai loại thứ nguyên (giá trị và hiện vật) đặc biệt khi xác
định quy mô thực tế của doanh nghiệp và thiết kế đầu ra các mạch kênh phân
phối đối với từng loại nhóm hàng của Công ty. Ngoài ra doanh số còn là chỉ tiêu
phản ánh nhiều nhất kết quả hiệu năng của các nhân tố tổ chức, công nghệ và
lao động của doanh nghiệp, đồng thời là chỉ tiêu có tính so sánh đợc. Tuy nhiên
thông số này (nhất là đo bằng chỉ tiêu giá trị) lại chịu ảnh hởng lớn của mức giá
cả giữa các loại hàng hoá về cơ cấu và chất lợng, cả về thủ pháp phân hoá hàng
hoá, biến động giá trong các thời gian khác nhau. Ngợc lại các chỉ tiêu hiện vật
rất cụ thể và phản ánh rõ hơn độ lớn nhng lại không có tính so sánh cao.
Để khắc phục hạn chế và bổ sung toàn diện, cần thiết sử dụng thêm các
chỉ tiêu nức doanh thu trớc thuế và thị phần. Mặc dù việc tính toán có phức tạp
hơn so với chỉ tiêu trên, nhng nó phản ánh rõ nét hơn, tổng hợp hơn mức hiệu
năng và độ lớn của doanh nghiệp và tơng quan giữa các doanh nghiệp với đôí
thủ cạnh tranh của mình trên cùng một thị trờng mục tiêu. Đó trờng hợp hai
doanh nghiệp thơng mại bán lẻ có cùng doanh số bán, cùng tầm mức phơng tiện
công nghệ và số lợng nhân viên thơng mại nhng doanh nghiệp nào có doanh thu
trớc thuế cao hơn sẽ có độ hiệu năng cao hơn. Hoặc doanh nghiệp nào có thị
phần quy mô lớn hơn trên cùng một thị trờng mục tiêu sẽ có quy mô thực tế lớn
hơn.
Để đo lờng công suất của doanh nghiệp thơng mại trên mực hiệu năng
ngời ta sử dụng chỉ tiêu số khách hàng tối đa phục vụ trên toàn tuyến nơi công
tác bán hàng của doanh nghiệp thơng mại bán lẻ (hoặc đơn đặt hàng tối đa đợc
sử lý và thực hiện bởi doanh nghiệp thơng mại bán buôn) trong một khoảng thời
gian xác định. Đây là một chỉ tiêu hiệu năng rất tổng hợp và thích hợp khi
18
Nguyễn Thị Mai Hoa
Lớp K34-C4
hoạch định quy mô thiết kế không gian công nghệ của doanh nghiệp thơng mại
và một góc độ tiếp cận gần gũi với Marketing. Khi xem xét các doanh nghiệp
đến tỉ lệ giữa lao động sống và lao động vật hoá/1 đơn vị doanh số hoặc doanh
thu, đến đặc trng lao động sống là chủ yếu và có tính quyết định trong giao dịch
thơng mại và đến tính phức hợp của tổ chức nhân sự, quản trị doanh nghiệp.
Chính vì vậy quy mô của doanh nghiệp thờng đợc xác định bởi số lợng nhân sự
có trách vụ lao động tiếp thị- thơng mại.
Trong trờng hợp xác định quy mô của công ty theo khái niệm cấu trúc tổ
chức bao gồm một mạng lới các cơ sở công ty và văn phòng quản trị điều hành
trung tâm- nghĩa là quy mô công ty thơng mại đợc phản ánh chủ yếu qua quy
mô mạng lới và hiệu năng tổ chức quản trị Marketing ở văn phòng trung tâm. Ơ
đây quy mô mạng lới thơng mại của công ty đợc xác định bởi ba bậc thành tố:
số lợng cơ sở công ty trực thuộc, thị phần tổng hợp của toàn công ty trên thị tr-
ờng mục tiêu và quy mô bình quân /1 cơ sở công ty trực thuộc.
20
Nguyễn Thị Mai Hoa
Lớp K34-C4
chơng II
thực trạng thị trờng và quản trị sức bán của công ty l-
ơng thực phú thọ
I. Sơ lợc tổ chức và hoạt động của Công ty Lơng thực Phú
Thọ.
1. Sơ lợc quá trình hình thành phát triển của Công ty Lơng thực Phú Thọ.
Công ty Lơng thực Phú Thọ là một doanh nghiệp nhà nớc trực thuộc
Tổng công ty lơng thực miền Bắc, trực thuộc Bộ Thơng mại, kinh doanh trên cả
ba linh vực: sản xuất, kinh doanh, dịch vụ. Công ty có hệ thống hoạch toán kinh
tế độc lập hoàn toàn tự chủ về mặt tài chính, có t cách pháp nhân, có tài khoản
tại ngân hàng Nhà nớc quy định.
Công ty Lơng thực Phú Thọ trớc thời kỳ đổi mới tiền thân là Sở lơng thực
Vĩnh Phú, là cơ quan Nhà nớc, nhiệm vụ đại diện cho Nhà nớc, huy động quản
lý, phân phối lơng thực tạo địa phơng theo mệnh lệnh, kế hoạch của Nhà nớc.
Sau thời kỳ đổi mới, Sở lơng thực đợc giải thể và các công ty lơng thực đ-
2.2. Nhiệm vụ của Công ty.
Nghiên cứu thị trờng, xây dựng và tổ chức thực hiện kế
hoạch tổ chức kinh doanh của Công ty theo pháp luật hiện hành của
Nhà nớc, hớng dẫn của Bộ Thơng mại và các ngành hữu quan để thực
hiện đúng mục đích và nội dung hoạt động.
22
Nguyễn Thị Mai Hoa
Lớp K34-C4
Quản lý sử dụng vốn trong sản xuất của Nhà nớc, bảo toàn
và phát triển vốn Nhà nớc giao cũng nh các nguồn vốn khác.
Chấp hành đầy đủ chính sách của Nhà nớc, các quy định
của Bộ Thơng mại trong hoạt động kinh doanh của Công ty.
Thực hiện đầy đủ cam kết trong hợp đồng mua bán, các hợp
đồng liên doanh liên kết, sản xuất đầu t, kinh doanh dịch vụ với các
thành phần kinh tế.
Quản lý sử dụng tốt đội ngũ cán bộ công nhân viên theo
phân cấp quản lý của Bộ Thơng mại. Thực hiện đầy đủ các chế độ
chính sách của Nhà nớc đối với cán bộ công nhân viên, phát huy
quyền làm chủ tập thể, khả năng sáng tạo trong kinh doanh, không
ngừng nâng cao trình dộ văn hoá, chuyên môn kỹ thuật ch ngời lao
động, phân phối lợi nhuận theo kết quả lao động một cách công bằng
hợp lý.
3. Cơ cấu nhân sự, lĩnh vực kinh doanh chủ yếu và cơ sở vật chất kỹ thuật
của Công ty Lơng thực Phú Thọ.
3.1. Hệ thống phòng ban chức năng của Công ty gồm:
1. Phòng Tổ chức - Lao động.
2. Phòng Tài chính - Kế toán.
3. Phòng Kinh doanh.
4. Phòng Hành chính.
Sơ đồ bộ máy quản lý kinh doanh của Công ty lơng thực Phú Thọ đợc
-Căn cứ vào chế dộ chính sách của nhà nớc để giải quyết các vấn đề cụ
thể và chế độ bảo hộ lao động, Bảo hiểm xã hội và bồi dỡng
-Tổ chức công tác đào tạo mới, thi nâng bậc công nhân viên, bòi dỡng
cán bộ quản lý, tổ chức hớng dẫn các đoàn thể tham quan và thực tập.
*Phòng Hành chính:
-Tổ chức nhân sự tổ chức bộ máy quản lý các hoạt động sản xuất kinh
doanh, công tác quản lý cán bộ, hồ sơ của cán bộ công nhân viên trong công ty.
-Xây dựng kế hoạch lao động, quỹ tiền lơng hàng năm, quy chế hoá các
nguyên tắc trả lơng, tiền thởng xác định đơn giá, tiền lơng, các định mức lao
động, phục vụ tổ chức các hội nghị tổng kết khách hàng, in sao văn bản và phục
vụ văn phòng, nhà ăn.
*Phòng Kinh doanh: Giúp việc cho Giám đốc Công ty đăng ký kinh
doanh và kinh doanh đúng các nghành nghề đã đăng ký, giúp việc cho giám đốc
công ty chịu trách nhiệm trớc Tổng công ty và nhà nớc về kết quả kinh doanh
của Công ty, chịu trách nhiện trớc khách hàng và Pháp luật về sản phẩm và dịch
vụ của mình.
Phòng kinh doanh tham mu cho giám đốc về:
-Kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty.
-Mở rộng thị trờng kinh doanh.
-Xem xét các phơng án kih doanh có tính khả thi đối với Công ty trong
từng giai đoạn phát triển.
-Kế hoạch tiêu thụ hàng hoá.
Xây dựng kế hoạch hàng năm, năm năm, chiến lợc phát triển của Công ty
căn cứ vào kế hoạch của Tổng công ty giao xây dựng phơng án sản xuất kinh
25
Copyright: Tài liệu đại học ©