ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
ĐỀ TÀI TIỂU LUẬN
VẬN DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM
(BALANCED SCORECARD) TẠI VNPT ĐẮK LẮK
MÔN: KẾ TOÁN QUẢN TRỊ
GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN : ĐOÀN NGỌC PHI ANH
NHÓM THỰC HIỆN : My Style
Page 1
MỤC LỤC
MỞ ĐẦU 5
1. Lý do nghiên cứu đề tài 5
2. Mục tiêu nghiên cứu 6
3. Câu hỏi nghiên cứu 6
4. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu 6
4.1. Phạm vi nghiên cứu 6
4.2. Đối tượng nghiên cứu 6
5. Phương pháp nghiên cứu 7
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của nghiên cứu 7
7. Cấu trúc của đề tài nghiên cứu 8
PHẦN 1 9
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM (BSC) 9
1.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN 9
1.1.1 Khái niệm về thẻ cân bằng điểm (BSC) 9
1.1.2 Các yếu tố chính trong BSC 10
1.1.3 Mối quan hệ nhân quả trong BSC 16
1.1.4 Vai trò của BSC 16
1.2 Ý NGHĨA CỦA BSC 20
1.2.1 Tích cực: 20
1.2.2 Hạn chế: 20
1.2.3 Một số rào cản khi thực hiện BSC: 20

4.1 Kết luận 40
4.2 Những hàm ý chính sách đối với các nhà quản trị 40
Page 3
4.3 Các hạn chế 40
4.4 Kiến nghị 40
Page 4
MỞ ĐẦU
1. Lý do nghiên cứu đề tài
Việc lựa chọn chiến lược để tồn tại và phát triển đối với các tổ chức là một vấn
đề khó. Nhưng làm thế nào để biến chiến lược thành hành động còn là vấn đề khó hơn
và khó nhất là việc đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức để khẳng định con đường
đang đi không bị chệch hướng. Những thước đo truyền thống sử dụng trong đánh giá
thành quả hoạt động của tổ chức, chủ yếu là các thông tin tài chính trong quá khứ đã
trở nên lạc hậu không còn phù hợp khi mà hoạt động tạo ra giá trị của tổ chức ngày
càng chuyển từ sự phụ thuộc vào tài sản hữu hình, tài sản vật chất sang tài sản vô hình,
tài sản phi vật chất.
Hệ thống Thẻ Điểm Cân Bằng (Balance Scorecard) được phát triển bởi Rober
S.Kaplan và David P. Norton từ đầu thập niên 90 của thế kỷ 20 giúp các tổ chức
chuyển tầm nhìn và chiến lược thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua 4
phương diện tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ và đào tạo phát triển để
đo lường thành quả hoạt động của tổ chức.
Là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ viễn thông,
công nghiệp thông tin (VT-CNTT) trên địa bàn tỉnh Đắk Lắk, hiện đứng thứ 1 về thị
phần cung cấp dịch vụ internet, truyền số liệu và đứng thứ 2 về thị phần cung cấp dịch
vụ thông tin di động, là doanh nghiệp nhà nước giữ vai trò chủ đạo trong việc đảm bảo
thông tin liên lạc phục vụ an nhinh quốc phòng. Việc làm thế nào để khẳng định vai trò
và vị trí của công ty cũng như việc củng cố và nâng cao vị trí trên thị trường đòi hỏi
công ty phải xây dựng chiến lược tốt, kế hoạch triển khai chiến lược khoa học và xây
dựng một hệ thống đo lường thành quả phù hợp.
Qua thực tế tìm hiểu nhận thấy Balanced Scorecard là một giải pháp tốt cho vấn

5. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn này là phương pháp duy
vật biện chứng và duy vật lịch sử. Luận văn nghiên cứu các vấn đề trong mỗi liên hệ
phổ biến, trong sự vận động, phát triển và kết hợp đồng bộ với các phương pháp như:
quan sát, chọn mẫu, phỏng vấn, thống kê, so sánh, tổng hợp và phân tích, đánh giá.
* Dữ liệu thứ cấp
Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ:
- Báo cáo hoạt động kinh doanh, báo cáo tài chính của VNPT Đắk Lắk từ năm
2010 - 2012.
- Báo cáo tổng kết hàng năm của VNPT Đắk Lắk từ năm 2010 – 2012.
- Các tài liệu trên website
- Văn bản pháp lý có liên quan đến cơ chế hoạt động, chính sách của Công ty.
* Dữ liệu sơ cấp:
Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát ý kiến của: Chuyên gia, cán bộ
công nhân viên, người dân trong địa bàn thành phố Buôn Ma Thuột.
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của nghiên cứu
Thứ nhất, đưa ra cách nhìn tổng quát về thực trạng hoạt động hiện tại của doanh
nghiệp.
Thứ hai, làm sáng tỏ lý luận về xây dựng thẻ điểm cân bằng trong thực tiễn
doanh nghiệp.
Thứ ba, xây dựng phương pháp thực thi chiến lược phát triển công ty để thực
hiện thành công sứ mệnh và tầm nhìn của doanh nghiệp đặt ra đến năm 2020. Đồng
thời nó cũng giúp cho các cấp quản trị của VNPT Đắk Lắk có cơ sở và thông tin trong
Page 7
việc hoạch định các mục tiêu của các cấp sao cho phù hợp với chiến lược phát triển
chung của Công ty.
7. Cấu trúc của đề tài nghiên cứu
- Phần mở đầu
- Chương 1: Cơ sở lý luận về thẻ điểm cân bằng (BSC).
- Chương 2: Tổng quan các nghiên cứu có liên quan

1.1.2 Các yếu tố chính trong BSC
1.1.2.1 Viễn cảnh tài chính
Các chỉ số hiệu quả tài chính xác định các mục tiêu dài hạn của một đơn vị kinh
doanh (một doanh nghiệp hoặc một công ty thành viên trong nhóm công ty). Mặc dù
các mục tiêu lợi nhuận được sử dụng phổ biến hơn, các mục tiêu tài chính khác hoàn
toàn có thể sử dụng được. Tùy theo giai đoạn phát triển trong chu kỳ sống hoặc tình
Page 10
Tài chính
“Để thành công về khía cạnh
tài chính, chúng ta hiện diện
như thế nào trước các đối
tác?”
Đào tạo và Phát triển
“Để đạt được chiến lược,
chúng ta duy trì và cải thiện
năng lực hiện có như thế nào?”
Định hướng chiến
lược của Tổ chức
Quá trình nội bộ
“Để thỏa mãn khách hàng
chúng ta có những quá trình
nào vượt trội?”
Khách hàng
“Để đạt được chiến lược,
chúng ta hiện diện như thế nào
trước các khách hàng và các
bên hữu quan?”
trạng kinh doanh, doanh nghiệp có thể tập trung vào mục tiêu tăng trưởng nhanh.
Kaplan và Norton gợi ý 3 giai đoạn của chiến lược kinh doanh:
- Tăng trưởng: gắn với giai đoạn đầu của chu kỳ sống sản phẩm và thường

nhóm khách hàng mục tiêu mà doanh nghiệp muốn tập trung vào.
Để đạt được hiệu quả trên thị trường mục tiêu, doanh nghiệp phải cung cấp được
những giá trị đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Vì vậy, những giá trị này cũng
cần phải đo lường. Khái niệm giản đồ giá trị khách hàng được Kaplan và Norton bổ
sung vào viễn cảnh khách hàng. Giản đồ giá trị khách hàng biểu thị các thuộc tính của
các sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp để tạo sự hài lòng và sự trung thành
Page 12
của khách hàng mục tiêu. Mặc dù có sự khác biệt giữa các ngành, lĩnh vực, các thuộc
tính trong giản đồ giá trị có thể được chia thành 3 nhóm:
- Các thuộc tính sản phẩm, dịch vụ: gồm các yếu tố như sự khác biệt, tính
năng, chất lượng, giá, thời gian giao hàng.
- Quan hệ khách hàng: liên quan đến quá trình cung cấp sản phẩm, dịch vụ
cho khách hàng, bao gồm việc đáp ứng khách hàng, thời gian giao hàng và cách mà
khách hàng trải nghiệm mua hàng của doanh nghiệp
- Hình ảnh và danh tiếng: cho phép doanh nghiệp định vị trong tâm trí
khách hàng

Sơ đồ 1: Các mục tiêu trong viễn cảnh khách hàng: mối liên hệ giữa giản đồ giá
trị và các mục tiêu đo lường cốt lõi
1.1.2.3 Viễn cảnh các quy trình nội bộ
Trong viễn cảnh quy trình nội bộ, doanh nghiệp phải xác định được các qui trình
nội bộ cốt lõi mà doanh nghiệp cần đầu tư để trở nên vượt trội. Các qui trình nội bộ
được coi là cốt lõi nếu nó giúp doanh nghiệp:
Page 13
- Cung cấp các giá trị cho khách hàng trên thị trường mục tiêu
- Thỏa mãn kỳ vọng của khách hàng về tỷ suất lợi nhuận cao
Các chỉ tiêu đo lường chỉ nên tập trung vào các qui trình nội bộ có ảnh hưởng
lớn nhất đến sự hài lòng của khách hàng và việc thực hiện các mục tiêu tài chính của
doanh nghiệp
Để xác định được các chỉ tiêu thực sự đo lường được khả năng tạo ra giá trị cho

1.1.3 Mối quan hệ nhân quả trong BSC
1.1.4 Vai trò của BSC.
Chúng ta có thể mô tả BSC như là những nỗ lực hệ thống đầu tiên nhằm thiết kế
một hệ thống đo lường hiệu quả. Hệ thống này chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ
chức thành những mục tiêu cụ thể, phép đo và những chỉ tiêu rõ ràng. Những phép đo
của BSC thể hiện sự cân bằng giữa bốn khía cạnh chính: Tài chính, khách hàng, quá
trình nội bộ, học hỏi và phát triển. Các phép đo được lựa chọn sử dụng cho thẻ điểm là
công cụ dành cho người lãnh đạo sử dụng để truyền đạt tới người lao động và các bên
liên quan những định hướng về kết quả và hiệu quả hoạt động mà qua đó tổ chức sẽ đạt
được những mục tiêu chiến lược của mình. Tuy nhiên, một khái niệm đơn giản như
vậy không nói lên hết mọi điều về BSC, về cơ bản công cụ này cùng một lúc là 03 hệ
thống: Hệ thống đo lường, hệ thống quản lý chiến lược và công cụ trao đổi thông tin.
1.1.4.1 BSC là một hệ thống đo lường:
Những phép đo tài chính cho thấy rất rõ những gì đã xảy ra trong quá khứ,
nhưng lại không phù hợp với việc nhấn mạnh vào cách thức tạo giá trị thực của ngày
Page 16
hôm nay của Tổ chức - Đó là những tài sản vô hình như kiến thức, mạng lưới các mối
quan hệ Chúng ta có thể gọi các phép đo tài chính là những “chỉ số trễ”. Đó là kết
quả của hàng loạt những hành động đã được thực hiện từ trước. BSC bổ sung cho
những “chỉ số trễ” này bằng những định hướng hiệu quả kinh tế trong tương lai, hay
còn gọi là “chỉ số sớm”. Nhưng những phép đo hiệu quả này (bao gồm cả chỉ số trễ và
chỉ số sớm) xuất phát từ chiến lược của tổ chức. Tất cả các phép đo trong BSC được
hiểu như là việc làm rõ chiến lược của tổ chức.
1.1.4.2 BSC là hệ thống quản lý chiến lược.
Ban đầu, BSC chỉ là hệ thống các phép đo, cân bằng và làm rõ hơn các chỉ số tài
chính để đo hiệu quả của doanh nghiệp- đo hiệu quả của các chiến lược đã đặt ra từ
trước. Nhưng ngày càng có nhiều tổ chức áp dụng BSC như là công cụ để gắn kết các
hoạt động ngắn hạn với chiến lược của công ty. Thực hiện được điều này, BSC đã
giảm được các mặt “lý thuyết” khi thực hiện chiến lược mà thay vào đó là các phép đo
và cụ thể hóa chiến lược, bao gồm: a) BSC giúp vượt qua rào cản định hướng bằng

các chi phí cần thiết, hiệu quả đạt được của từng mục tiêu cụ thể phải được nêu rõ ràng
trong các văn bản và được đưa ra xem xét. Điều này có nghĩa là nhà quản lý qua BSC
mà quyết định lựa chọn thực hiện từng ý tưởng, mục tiêu nào, hỗ trợ thực hiện hay
không những nội dung gì? Việc xây dựng BSC tạo điều kiện cho tổ chức kiểm tra một
cách nghiêm túc những ý tưởng hiện có của tổ chức. Nhiều người quản lý có các ý
tưởng nhưng họ chưa nghĩ tới ý nghĩa chiến lược của chúng. Tổ chức sẽ gặp nhiều khó
khăn khi các ý tưởng trái ngược xuất phát từ các bộ phận chức năng khác nhau. Bộ
phận Marketing cố gắng dành được nhiều cơ hội kinh doanh qua các chiến dịch
marketing rầm rộ, trong khi đó bộ phận bán hàng lại mong nhân viên tập trung vào các
khách hàng và các mối quan hệ hiện có. Các ý tưởng từ mỗi cấp, từng bộ phận chức
năng đều đóng góp vào mục tiêu chung của tổ chức, nhưng mối quan hệ giữa chúng,
việc phân bổ nguồn lực cho chúng sẽ như thế nào? Câu trả lời có trong BSC: khi xây
dựng BSC, chúng ta phải xem xét tất cả các ý tưởng hiện tại trong tổ chức và quyết
Page 18
định ý tưởng nào sẽ thực sự phù hợp với chiến lược của mình, ý tưởng nào chưa phù
hợp và tại sao. Tiết kiệm nguồn lực là rất tốt, nhưng còn một điều quan trọng khác –
chính các thành viên trong tổ chức sẽ biết được các thông số đánh giá ý tưởng, mối
quan hệ giữa chúng với chiến lược từ đó thực hiện mục tiêu với trách nhiệm cao hơn,
cũng như không phàn nàn về việc phân bổ các nguồn lực. d) Chiến lược học hỏi để
khắc phục rào cản về quản lý. Ngày nay chúng ta phải đối mặt với sự thay đổi rất
nhanh của môi trường kinh doanh, do đó các tổ chức cần làm nhiều hơn là chỉ phân
tích những biến động thực tế về các chỉ số tài chính để ra quyết định chiến lược. BSC
cung cấp các yếu tố cần thiết để thoát khỏi tình trạng này và đưa ra mô hình mới trong
đó các kết quả của thẻ điểm trở thành yếu tố đầu vào cho việc xem xét, đặt vấn đề và
nghiên cứu về chiến lược. Balanced Scorecard chuyển chiến lược và tầm nhìn thành
một loạt các phép đo có liên kết chặt chẽ với nhau. Ngay lập tức chúng ta có nhiều
thông tin hơn là các dữ liệu tài chính cần phải được xem xét. Khi xem xét toàn bộ các
mối liên hệ mật thiết, kết quả của việc đo lường hiệu quả của thẻ điểm mô tả rõ ràng
chiến lược đến từng chi tiết nhỏ và tạo cơ sở cho việc đặt câu hỏi liệu kết quả thu được
có đưa chúng ta tới gần việc đạt được chiến lược hay không và khi có bất cứ biến động

Đây là một phương pháp rất khó áp dụng, nó đòi hỏi sự đồng tâm của toàn tổ
chức, cần nhiều thời gian, nguồn lực.
1.2.3 Một số rào cản khi thực hiện BSC:
• Từ phía quản lý:
- Yêu cầu sự quyết tâm cao độ và sự nhất trí trong thực hiện của ban giám đốc.
- Không có khả năng đạt được sự nhất trí trong các mục tiêu hay biện pháp.
- Mất nhiều thời gian của nhà quản lý, đặc biệt là quản lý cấp cao.
Page 20
• Từ phía thực hiện:
- Thiếu sự đồng tình của các nhân viên
– những người với suy nghĩ phải là phải làm thêm, hoặc bị đánh giá qua hệ
thống các phép đo.
- Sự sợ hãi hay miễn cưỡng phải thay đổi.
- Các thói quen, các quá trình không linh hoạt, các hệ thống “quá được yêu
mến”, văn hóa ít thay đổi sẽ là những chướng ngại tới thành công của các phép đo.
- Việc đo thì dễ, nhưng việc xác định đo cái gì rất khó.
- Các tài liệu chính thống về BSC hiện nay có, chủ yếu là các tài liệu dịch. Vì
vậy cơ sở lý thuyết không mang tính thống nhất và chưa đưa các yếu tố riêng của Việt
Nam vào lý thuyết BSC. Theo tôi, BSC là một công cụ rất hiệu quả đối với các doanh
nghiệp
– Một công cụ kết hợp giữa chiến lược và các phép đo. Đặc biệt là trong giai
đoạn toàn cầu hóa hiện nay, khi mà môi trường luôn biến đổi không ngừng, doanh
nghiệp phải biết mình cụ thể và chi tiết mình đang ở đâu và mình phải làm gì? BSC sẽ
hỗ trợ đắc lực cho đòi hỏi này
Những thách thức khi triển khai chiến lược:
Page 21
Page 22
PHẦN 2
TỔNG QUAN CÁC NGHIÊN CỨU VỀ THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM
(BSC)

mục tiêu tài chính và phi tài chính. Mặc dù không được thực thi đến nơi đến chốn,
Kaplan và Norton đã coi hệ thống này như gốc thứ nhất của công cụ BSC sau này.
Các công trình nghiên cứu của Herb Simon, Peter Drucker khuyến nghị rằng hệ thống
hoạch định và kiếm soát trong quản lý cần tập trung cả các chỉ tiêu tài chính và phi tài
chính. Tuy nhiên, đến trước năm 1992, phần lớn các công ty vẫn chỉ sử dụng hệ thống
quản trị dựa trên các chỉ tiêu tài chính và ngân sách trong kiểm soát và đo lường hiệu
quả hoạt động. Kết quả nghiên cứu những hạn chế trong hệ thống quản lý và kiểm
soát của Mỹ (đơn thuần tập trung vào các chỉ số tài chính ngắn hạn) và sự thành công
của các công ty Nhật bản trong việc đầu tư vào nâng cao kiến thức kỹ năng (tài sản vô
hình) để nâng cao chất lượng sản phẩm, sự hài lòng của khách hàng và kết quả tài
chính, Kaplan và Norton đã xây dựng nên công cụ Thẻ điểm cân bằng ngày nay.
2.3 TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU TRONG NƯỚC
Ở Việt Nam, việc nghiên cứu về thẻ điểm cân bằng chỉ dừng lại ở việc biên dịch
hoặc vận dụng thẻ điểm cân bằng vào thực tiễn doanh nghiệp Việt Nam như nghiên
cứu của thạc sỹ Lý Nguyễn Thu Ngọc (2009) về “Vận dụng Bảng cân bằng điểm trong
đánh giá giá thành hoạt động tại Trường Cao đẳng sư phạm Trung ương Thành phố Hồ
Chí Minh”, Nghiên cứu của Thạc sỹ Đoàn Đình Hùng Cường (2008) về “Xây dựng
phương pháp đánh giá Balanced Scorecard tại Công ty B.S Việt Nam Footwear),
Các nghiên cứu này đã thực hiện khảo sát và đánh giá hiện trạng các yếu tố của BSC
tại các Trường học, Công ty cổ phần trên các phương diện: Tài chính, khách hàng, quy
trình nội bộ và đào tạo – phát triển. Từ đó xây dựng mục tiêu, định hướng, phương
pháp đánh giá cho từng yếu tố trên đồng thời đưa ra các giải pháp thực hiện.
Page 24
2.4 KINH NGHIỆM TRIỂN KHAI HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG Ở
VIỆT NAM
Thẻ điểm cân bằng ngày càng được áp dụng trong nhiều ngành và lĩnh vực từ
doanh nghiệp đến các cơ quan chính phủ, tổ chức phi lợi nhuận, từ lĩnh vực tài chính,
ngân hàng đến sản xuất, thương mại,… Tuy nhiên không phải doanh nghiệp nào cũng
được hưởng thành quả từ dự án xây dựng và triển khai thẻ điểm cân bằng ở Việt Nam.
2.4.1 Sự cam kết và hiểu biết về BSC của lãnh đạo