Đề tài: Quản lý và đánh giá công tác kế hoạch SXKD theo hệ thống thẻ cân bằng điểm tại VNPT HCM
MỤC LỤC
MỤC LỤC 01
1
CÁC THUẬT NGỮ SỬ DỤNG 03
LỜI NÓI ĐẦU 04
PHẦN 1. PHẦN MỞ ĐẦU 06
CHƯƠNG 1. SỰ CẦN THIẾT CỦA ĐỀ TÀI 07
1.1. Hiện trạng hoạt động và triển khai công tác kế hoạch tại VNPT HCM 07
1.1.1. Khái quát chung về chức năng nhiệm vụ tại VNPT HCM 07
1.1.2. Hiện trạng về công tác kế hoạch tại VNPT HCM 08
1.2. Kết luận về sự cần thiết của đề tài: 11
1.2.1. Yêu cầu đổi mới 11
1.2.2. Mục tiêu đề tài 12
CHƯƠNG 2. NGHIÊN CỨU PHƯƠNG PHÁP ÁP DỤNG 12
2.1. Tình hình nghiên cứu trong và ngoài nước 12
2.2. Lựa chọn phương pháp 14
PHẦN 2. TỔNG QUAN VỀ PHƯƠNG PHÁP THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM 16
CHƯƠNG 1. GIỚI THIỆU PHƯƠNG PHÁP 17
1.1. Nguồn gốc ra đời 17
1.2. Khái niệm 17
CHƯƠNG 2. NỘI DUNG PHƯƠNG PHÁP THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM 17
2.1. Mô hình thẻ cân bằng điểm 17
2.2. Nguyên tắc áp dụng 18
2.3. Các bước triển khai áp dụng 20
2.4. Ưu điểm và nhược điểm 20
PHẦN 3. NGHIÊN CỨU CƠ CHẾ KẾ HOẠCH THEO HỆ THỐNG THẺ CÂN
BẰNG ĐIỂM TẠI VNPT HCM 22
CÁC PHỤ LỤC 66
Phụ lục 1. Qui trình xây dựng kế hoạch BSC VNPT HCM
Phụ lục 2. Qui trình giao kế hoạch BSC VNPT HCM
Phụ lục 3. Qui trình thẩm định kế hoạch BSC VNPT HCM
Phụ lục 4. Bộ chỉ tiêu giao kế hoạch BSC cấp VNPT HCM và các ĐVTT
Phụ lục 5. Bộ kết quả thẩm định thực hiện kế hoạch BSC cấp VNPT HCM và các
ĐVTT và thông báo kết quả thẩm định
Phụ lục 6. Văn bản hướng dẫn và biểu mẫu báo cáo
2
Đề tài: Quản lý và đánh giá công tác kế hoạch SXKD theo hệ thống thẻ cân bằng điểm tại VNPT HCM
CÁC THUẬT NGỮ SỬ DỤNG
Từ viết tắt Diễn giải
Tập đoàn Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt nam
VNPT HCM Viễn thông Thành phố Hồ Chí Minh
TP.HCM Thành phố Hồ Chí Minh
BSC Hệ thống thẻ cân bằng điểm – Balanced ScoreCard
Kế hoạch BSC Kế hoạch theo hệ thống thẻ cân bằng điểm
VT-CNTT Viễn thông Công nghệ thông tin
SXKD Sản xuất kinh doanh
NSLĐ Năng suất lao động
3Ps Hệ thống lương 3Ps
P1 Lương theo giá vị trí công việc
P3 Lương theo năng lực cá nhân
P2 Lương theo thành tích công tác
PCN Phòng chức năng thuộc VNPT HCM
ĐVTT Đơn vị trực thuộc VNPT HCM
CB-CNV Cán bộ công nhân viên
LỜI NÓI ĐẦU
3
Đề tài: Quản lý và đánh giá công tác kế hoạch SXKD theo hệ thống thẻ cân bằng điểm tại VNPT HCM
Từ ý thức đó, VNPT HCM nhận thấy cần thay đổi tư duy và tiếp cận với những
phương pháp quản trị mới, chuyển hoá chiến lược thành mục tiêu kế hoạch hiệu quả hơn
nhằm xây dựng và đổi mới công tác kế hoạch trong nội bộ là một tất yếu để cụ thể hóa
các mục tiêu định hướng cần đạt trên các mặt hoạt động SXKD trong từng giai đoạn
thành những mục tiêu kế hoạch ở từng vị trí công việc, đáp ứng yêu cầu quản lý hiện
nay. Các mục tiêu trong hệ thống này thể hiện mối quan hệ tương hỗ với nhau và sẽ phát
huy tối đa hiệu quả khi chúng được thiết lập một cách cân đối. Qua quá trình tìm hiểu và
nghiên cứu, nhóm tác giả nhận thấy Hệ thống thẻ cân bằng điểm – Balanced Scorecard
(BSC) là một công cụ đáp ứng được những yêu cầu đặt ra về quản trị chiến lược trong
4
Đề tài: Quản lý và đánh giá công tác kế hoạch SXKD theo hệ thống thẻ cân bằng điểm tại VNPT HCM
công tác kế hoạch và phù hợp với thực tiễn của VNPT HCM hiện nay. BSC không chỉ
giúp Lãnh đạo VNPT HCM làm rõ những viễn cảnh và chiến lược của đơn vị thông qua
các mục tiêu và các phép đo đồng thời đánh giá hiệu quả hoạt động không chỉ dựa trên
việc đo lường các yếu tố tài chính mà còn dựa trên việc đo lường các yếu tố phi tài chính
(sự thỏa mãn của khách hàng, chất lượng của dịch vụ), từ đó cung cấp cho Lãnh đạo
VNPT HCM cái nhìn cân bằng, toàn diện về hoạt động của đơn vị trên bốn phương diện:
Kết quả về tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Đào tạo – Phát triển. Đồng thời,
BSC sẽ giúp Lãnh đạo VNPT HCM triển khai những chiến lược của hệ thống thành
những phương án và hành động cụ thể nhằm định hướng hoạt động và tạo ra lợi thế cạnh
tranh bền vững của đơn vị trên địa bàn.
Do vậy, mục tiêu nghiên cứu của đề tài là xây dựng và đổi mới cơ chế quản lý,
đánh giá công tác kế hoạch một cách toàn diện và tổng thể trên các mặt hoạt động SXKD
của VNPT HCM thông qua việc ứng dụng phương pháp BSC đồng thời thoả mãn được
mục tiêu triển khai thành công lương 3Ps tại đơn vị.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài là cơ chế kế hoạch cho các đơn vị
trực thuộc VNPT HCM. Kết cấu của đề tài gồm 5 phần:
Phần I. Phần mở đầu
Phần II. Tổng quan về phương pháp thẻ cân bằng điểm
Phần III. Nghiên cứu cơ chế kế hoạch theo hệ thống thẻ cân bằng điểm tại VNPT
dịch vụ truyền thống ban đầu như dịch vụ thoại, fax, telex, hiện nay VNPT HCM đã mở
rộng triển khai thêm nhiều dịch vụ mới như dịch vụ di động, băng rộng, truyền số liệu,
IPTV, Mega Eyes….đã đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao và đa dạng của khách hàng.
Cơ cấu tổ chức hoạt động của VNPT HCM với tổng số lao động 4.713 người
(gồm 3.153 lao động nam, chiếm tỷ lệ 67% và 1.560 lao động nữ, chiếm tỷ lệ 33%),
trong đó lao động trên đại học và đại học chiếm tỷ lệ 45,6%, lao động cao đẳng và trung
cấp chiếm 23,9%, công nhân, sơ cấp chiếm 30,6%.
Mô hình tổ chức của VNPT HCM bao gồm: Ban Giám Đốc, Phòng chức năng,
Văn phòng Đảng – Đoàn thể, 05 Đơn vị sản xuất và 03 Đơn vị hỗ trợ
(theo sơ đồ dưới
đây)
1.1.2. Hiện trạng về công tác kế hoạch tại VNPT HCM
1.1.2.1. Cơ chế kế hoạch tại VNPT HCM
Là một đơn vị trực thuộc Tập Đoàn, VNPT HCM vận hành cơ chế kế hoạch theo
qui định công tác kế hoạch đối với các đơn vị thành viên hạch toán phụ thuộc Tập đoàn.
Hiện nay, VNPT HCM đang triển khai công tác kế hoạch theo chu trình lặp khép kín,
bao gồm các bước thực hiện sau đây:
7
Đề tài: Quản lý và đánh giá công tác kế hoạch SXKD theo hệ thống thẻ cân bằng điểm tại VNPT HCM
- Tổng kết tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh hiện tại và phân
tích đánh giá môi trường kinh doanh.
- Xây dựng kế hoạch SXKD cho năm kế hoạch và báo cáo với Tập Đoàn.
- Nhận kế hoạch SXKD của Tập Đoàn giao.
- Triển khai giao kế hoạch SXKD cụ thể cho các đơn vị trực thuộc VNPT HCM.
- Giám sát, theo dõi và đôn đốc tình hình thực hiện kế hoạch SXKD.
- Phân tích tình hình kế hoạch cho từng thời điểm, nhận định kết quả thực hiện
để đề xuất điều chỉnh kế hoạch với Tập đoàn và các ĐVTT.
- Báo cáo, đánh giá kết quả thực hiện kế hoạch SXKD.
Về hệ thống chỉ tiêu kế hoạch SXKD bao gồm:
- Doanh thu
yếu tố nâng cao sự thoả mãn khách hàng, nâng cao chất lượng dịch vụ, qui trình nội bộ…
Điều này dẫn đến sự thiếu gắn kết giữa doanh nghiệp - bộ phận - người lao động, đây
chính là nguyên nhân khiến việc thực hiện nhiệm vụ dưới mức yêu cầu, gây ra phần lớn
sự không hài lòng của khách hàng, mục tiêu chiến lược không được thực thi đúng.
Bên cạnh đó, quản trị mục tiêu chiến lược tại VNPT HCM vẫn chưa được định
nghĩa một cách rõ ràng và quan tâm đúng mức. Đa phần các bộ phận thường bị cuốn vào
công việc hàng ngày, theo sự vụ, xảy ra đến đâu giải quyết đến đó, chứ không hề được
hoạch định một cách bài bản, quản lý một cách có hệ thống hoặc đánh giá hiệu quả một
cách khoa học, vì vậy việc quản trị kế hoạch luôn bị động và không theo đúng hướng.
Việc giao và đánh giá kế hoạch chỉ dừng lại ở các chỉ tiêu kết quả, chưa xem xét
đến các chỉ tiêu hình thành, do đó đôi khi các chính sách hoặc các giải pháp đề ra chưa
giải quyết được nguồn gốc của vấn đề, dẫn đến chính sách kinh doanh chưa hiệu quả, các
giải pháp tác động đến các chỉ tiêu hình thành chưa được chú trọng. Đồng thời các bộ
phận cấp dưới thường tập trung cục bộ vào các chỉ tiêu kết quả (doanh thu, chi phí, ),
mà về lâu dài không xây dựng được một bộ máy đồng đều và vững chắc.
Với cơ cấu tổ chức hiện nay của VNPT HCM bao gồm các phòng ban chức năng
và các ĐVTT, việc chuyển giao các chỉ tiêu kế hoạch phải qua nhiều bộ phận, nhiều
công đoạn, do đó dễ dẫn đến công tác xây dựng kế hoạch chưa sát, đôi khi còn mang tính
chủ quan và công tác giám sát chưa được chặt chẽ, chưa đánh giá được hoạt động cụ thể
của từng bộ phận, từng người lao động.
Với đặc thù tại VNPT HCM gồm các đơn vị trực tiếp tạo ra doanh thu và các đơn
vị gián tiếp hỗ trợ, nên việc triển khai giao kế hoạch hiện nay chỉ mới gắn kết trách
nhiệm và mức độ đóng góp của các đơn vị trực tiếp tạo ra doanh thu, mà chưa có sự ràng
buộc và đánh giá hiệu quả của các đơn vị còn lại trong VNPT HCM. Bên cạnh đó, cơ chế
kế hoạch hiện nay chưa xây dựng được hệ thống đo lường để phục vụ công tác đánh giá
giám sát hoạt động xuyên suốt từ cá nhân đến tập thể.
Việc phân công phân nhiệm cụ thể đến từng vị trí người lao động chưa gắn kết với
chỉ tiêu mục tiêu kế hoạch của đơn vị, của VNPT HCM, do đó chưa có chính sách
khuyến khích người lao động một cách rõ rệt, không tạo được động lực để người lao
động đẩy mạnh năng suất lao động, tăng hiệu quả góp phần hoàn thành kế hoạch SXKD
Thị trường di động có xu hướng đạt mức bão hòa, với tỉ lệ thâm nhập là 174.4% trong
năm 2010, tăng trưởng thuê bao chậm chỉ khoảng 6,1% mỗi năm trong khoảng 5 năm
tới (2011 – 2015).
Từ những cơ hội và thách thức cùng với những ưu điểm và tồn tại như đã phân
tích nêu trên đòi hỏi VNPT HCM cần phải thay đổi tư duy và nghiên cứu phương pháp
quản trị mới, hiệu quả hơn. Do đó, để tồn tại và phát triển bền vững, VNPT HCM cần
phải đổi mới trong công tác quản lý và điều hành hoạt động SXKD tại đơn vị, đặc biệt
công tác quản trị kế hoạch theo chiến lược là một trong những hoạt động quan trọng
hàng đầu.
1.2. Kết luận về sự cần thiết của đề tài
1.2.1. Yêu cầu đổi mới
10
Đề tài: Quản lý và đánh giá công tác kế hoạch SXKD theo hệ thống thẻ cân bằng điểm tại VNPT HCM
Như chúng ta đã biết, một trong những nội dung quan trọng của quản trị doanh
nghiệp chính là công tác lập kế hoạch cho các hoạt động sản xuất kinh doanh. Công tác
này có ý nghĩa quan trọng, quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp. Bên cạnh
đó, với nhận thức công tác kế hoạch là nhiệm vụ trọng tâm trong hoạt động sản xuất kinh
doanh tại doanh nghiệp, đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào thì khi tham gia kinh
doanh việc làm đầu tiên đòi hỏi xác định một kế hoạch hoàn chỉnh, các chỉ tiêu kế hoạch
là mục tiêu chung của đơn vị phấn đấu. Mục tiêu ban đầu có đạt được hay không phụ
thuộc nhiều vào chất lượng của công tác kế hoạch. Vì vậy, đối với mỗi công ty, doanh
nghiệp dù kinh doanh ở đâu trên toàn thế giới cũng không ngừng cập nhật và thay đổi
cách thức làm kế hoạch để đảm bảo mang lại hiệu quả kinh doanh cao nhất.
Thêm vào đó, từ hiện trạng thực tế tại VNPT HCM cho thấy rằng cần thay đổi
một cách nhìn mới trong công tác quản trị chiến lược để dẫn đến sự đổi mới trong công
tác kế hoạch, bởi vì nhiệm vụ quản trị chiến lược là thiết lập mục tiêu - tức xác định tổ
chức muốn đi đâu, về đâu; xây dựng kế hoạch - tức xác định tổ chức sẽ đi đến đó bằng
con đường nào; bố trí, phân bổ nguồn lực - tức tổ chức dùng phương tiện, công cụ gì để
đến đó
Do vậy, vấn đề đặt ra ở đây đối với Lãnh đạo VNPT HCM là sự cấp thiết cần
CHƯƠNG II. LỰA CHỌN PHƯƠNG PHÁP
2.1. Tình hình nghiên cứu trong và ngoài nước
Ngày nay, trong thời đại công nghiệp các doanh nghiệp, tổ chức luôn ra sức thay
đổi mình để cạnh tranh thành công, nên họ tìm đến hàng loạt những sáng kiến, những
phương pháp cải tiến như: Quản lý chất lượng toàn diện (total quality management –
TQM), Hệ thống sản xuất và phân phối kịp thời (Just – in – time), Cạnh tranh trên cơ sở
thời gian, Sản xuất tinh gọn/doanh nghiệp tinh gọn, Xây dựng những tổ chức tập trung
vào khách hàng, Quản lý chi phí dựa trên hoạt động, Tái cơ cấu…. Mỗi chương trình cải
tiến này đều cho thấy những câu chuyện thành công. Tuy nhiên, nhiều chương trình cải
tiến trong số này đã mang lại những kết quả đáng thất vọng. Những chương trình thường
xuyên bị phân đoạn. Chúng không được kết nối với chiến lược của tổ chức và cũng
không thu được những kết quả tài chính và kinh tế cụ thể. Những đột phá trong hoạt
động này đòi hỏi sự thay đổi lớn lao, bao gồm những thay đổi về hệ thống đo lường và
quản lý được sử dụng bởi một tổ chức. Việc điều hành tổ chức tới một tương lai cạnh
tranh hơn, công nghệ hiện đại hơn và đòi hỏi nhiều khả năng hơn, không thể chỉ được
thực hiện đơn thuần bằng việc giám sát và kiểm soát các thước đo tài chính của kết quả
hoạt động trước đó (theo Robert S.Kaplan).
Xuất phát từ vấn đề đã được phát hiện là phần lớn doanh nghiệp thất bại trong
thực thi và quản lý Chiến lược của mình. BSC của 2 tác giả Robert S.Kaplan và David
Norton đã ra đời vào đầu những năm 1990, được Tạp chí Harvard Business Review đã
đánh giá là 1 trong 75 ý tưởng kinh doanh có ảnh hưởng nhất của thế kỷ 20. BSC là một
sự bổ sung rất tốt để có thể khắc phục được các hạn chế của các phương pháp đã nêu.
Thực hiện được đo lường hiệu suất sẽ giúp doanh nghiệp có thể đo lường, đánh giá, giám
sát được kết quả hoạt động của các khía cạnh cốt yếu trong doanh nghiệp, từ đó cho phép
nâng cao năng suất không ngừng. Mặt khác, hệ thống này là một công cụ giao tiếp hiệu
quả trong doanh nghiệp - một tác nhân quan trọng trong cải tiến năng suất, đồng thời
giúp quản lý chiến lược một cách hữu hiệu - một vấn đề rất gai góc trong quản trị doanh
nghiệp hiện nay. Do vậy, BSC là một phương pháp “3 trong 1”: 1 hệ thống đo lường hiệu
suất, 1 công cụ truyền thông (hay giao tiếp) hiệu quả và là 1 phương pháp quản lý chiến
lược hữu hiệu trong tổ chức.
dụng, những chương trình này đã mang lại những kết quả ở những lĩnh vực nhất định
nhưng cũng gặp phải những hạn chế, đó là sự không liên kết với chiến lược toàn diện của
tổ chức, cũng như không thu được những kết quả tài chính và kinh tế tổng thể của 1
doanh nghiệp.
Với định hướng kinh doanh của VNPT HCM là quản trị chiến lược tổng thể, cụ thể
hóa quản trị trong công tác kế hoạch, nhóm tác giả thấy rằng BSC là phương pháp quản
trị chiến lược hiệu quả, bởi vì:
- BSC là phương pháp quản trị chiến lược toàn trình từ bước hoạch định chiến lược
- xây dựng chiến lược - triển khai chiến lược - thực thi chiến lược và đánh giá
thực hiện chiến lược
13
Đề tài: Quản lý và đánh giá công tác kế hoạch SXKD theo hệ thống thẻ cân bằng điểm tại VNPT HCM
- BSC là phương pháp “biến chiến lược thành hành động”, nghĩa là các chiến lược
dài hạn được chuyển hóa thành các chỉ tiêu ngắn hạn thông qua các chỉ tiêu kế
hoạch thực hiện.
- BSC là kế hoạch triển khai đồng bộ và nhất quán từ chiến lược chung của tổ chức
đến mục tiêu riêng lẽ của cá nhân.
- BSC là một kế hoạch tổng thể các mặt hoạt động, bao gồm các chỉ tiêu tài chính
và phi tài chính, chứ không dừng lại ở các chỉ tiêu doanh thu, chi phí, sản lượng.
- BSC là phương pháp tạo được các hệ thống đo lường và giám sát trong toàn hệ
thống, giúp cho việc đánh giá kết quả chính xác và điều chỉnh các tồn tại được kịp
thời.
- Là công cụ hữu hiệu để xây dựng chính sách tạo động lực, góp phần hoàn thiện
vào hệ thống trả lương 3Ps mà VNPT HCM đang xây dựng.
Do đó ngay thời điểm hiện nay để quản trị chiến lược thì BSC là một phương
pháp phù hợp nhất tại VNPT HCM. Rõ ràng, BSC là một hệ thống quản trị chiến lược vì
ngoài mục đích là cân bằng các số liệu tài chính với những yếu tố định hướng giá trị
tương lai của doanh nghiệp, BSC còn là công cụ quan trọng trong việc điều chỉnh các
hoạt động ngắn hạn bằng chiến lược, đồng thời BSC vừa là một công cụ giao tiếp vì nó
là một bản mô tả bằng sơ đồ trên một trang giấy về những gì bạn muốn thực hiện tốt
kết quả kinh doanh mong muốn thông qua mối quan hệ nhân - quả giữa các mục tiêu,
còn thẻ điểm triển khai trên cấu trúc thống nhất với bản đồ chiến lược, cung cấp các chỉ
số đo, chỉ tiêu và hành động chiến lược tương ứng từng mục tiêu.
CHƯƠNG II. NỘI DUNG PHƯƠNG PHÁP BSC
2.1. Mô hình BSC
16
Đề tài: Quản lý và đánh giá công tác kế hoạch SXKD theo hệ thống thẻ cân bằng điểm tại VNPT HCM
BSC được xây dựng trên 4 khía cạnh: hiệu quả hoạt động tài chính, hiểu biết về
khách hàng, qui trình nội bộ và đào tạo phát triển. Các viễn cảnh này có mối quan hệ
nhân quả, tạo ra một sự cân bằng giữa những mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, giữa những
kết quả mong đợi và những nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động của những kết quả đó,
giữa những thước đo chủ quan và thước đo khách quan để đạt được mục tiêu chung đề
ra, cụ thể mục tiêu xác định trên từng viễn cảnh:
- Viễn cảnh tài chính: xem xét việc triển khai và thực hiện chiến lược có đóng góp
vào các cải thiện cơ bản cho doanh nghiệp hay không.
- Viễn cảnh khách hàng: xác định các giá trị sẽ áp dụng nhằm thỏa mãn khách
hàng, để đạt mục tiêu tăng doanh thu. Khía cạnh về khách hàng ngày nay thường
sử dụng các phép đo như: sự thỏa mãn của khách hàng, lòng trung thành của
khách hàng, thị phần và số lượng khách hàng mới.
- Viễn cảnh quy trình nội bộ: xác định các quá trình cốt lõi của tổ chức (quá trình
hoạt động, quá trình cải tiến và quá trình xã hội) cần thực hiện để doanh nghiệp
trở nên vượt trội và gia tăng giá trị cho khách hàng. Thông thường các doanh
nghiệp tiến hành đo lường các quy trình hiện hữu bằng việc sử dụng các chỉ tiêu
về chất lượng và thời gian, đồng thời phải xây dựng các quy trình mới để đảm bảo
triển khai thành công chiến lược.
- Viễn cảnh đào tạo, phát triển: tập trung vào các kỹ năng nội bộ và khả năng hỗ trợ
các quy trình nội bộ sinh ra giá trị. Viễn cảnh này quan tâm đến vốn nhân lực, vốn
thông tin và tổ chức của doanh nghiệp.
2.2. Nguyên tắc áp dụng phương pháp BSC
2.2.1. Vận dụng tích hợp vào mô hình hoạt động hiện hữu và giải quyết được
thành phần của tổ chức. Rõ ràng khi mọi người đều hiểu các mục tiêu lâu dài của doanh
nghiệp cũng như chiến lược để đạt được mục tiêu đó, thì toàn bộ nỗ lực và hành động
của tổ chức có thể sắp xếp vào các quy trình thay đổi cần thiết, mỗi cá nhân có thể thấy
rõ các hoạt động riêng của họ đóng góp ra sao vào việc đạt tới mục đích chung của đơn
vị.
2.2.3. Kết nối các thước đo trong thẻ điểm cân bằng với chiến lược
BSC là một tập hợp các thước đo tài chính và phi tài chính trong bốn viễn cảnh:
tài chính, khách hàng, qui trình nội bộ, đào tạo phát triển. Tuy nhiên, BSC không đơn
thuần là việc tập hợp các thước đo riêng lẽ mà còn phải truyền đạt được chiến lược thông
qua các thước đo này. Mối liên hệ BSC với mục tiêu chiến lược thể hiện qua sơ đồ sau:
Việc lựa chọn các mục tiêu và chỉ số đo lường trong từng viễn cảnh của BSC thể
hiện các ưu tiên chiến lược của doanh nghiệp, đồng thời khi có một chiến lược kinh
18
Đề tài: Quản lý và đánh giá công tác kế hoạch SXKD theo hệ thống thẻ cân bằng điểm tại VNPT HCM
doanh rõ ràng, các mục tiêu và chỉ tiêu trong các viễn cảnh sẽ đảm bảo được sự nhất
quán và gắn kết với mục tiêu công ty.
Các nguyên tắc cơ bản để tạo sự liên kết thẻ điểm cân bằng với chiến lược:
- Có mối quan hệ nhân quả
- Có các nhân tố thúc đẩy hoạt động
- Có mối liên kết với các phương diện tài chính
2.3. Các bước triển khai áp dụng
Để triển khai áp dụng BSC vào thực tiễn, đa phần các đơn vị trải qua 9 bước thực
hiện theo sơ đồ minh họa sau đây:
Nguồn http://www.bemind.vn
2.4. Ưu điểm và nhược điểm của BSC
2.4.1. Ưu điểm
BSC là một một công cụ kết hợp giữa chiến lược và các phép đo mang lại hiệu
quả cao. BSC hướng toàn bộ tổ chức vào những khâu chính để thực hiện sự đột phá, giúp
hợp nhất các chương trình khác nhau của tổ chức, như là chất lượng, cải tiến, sáng kiến
khách hàng… Đồng thời BSC đã phá vỡ các phép đo chiến lược cục bộ, vì thế mà các
Phương pháp thẻ cân bằng điểm BSC tuy không phải là một lý thuyết mới nhưng
vấn đề đặt ra là làm sao vận dụng lý thuyết này vào thực tế tại mỗi đơn vị, đặt biệt là vận
dụng vào cơ chế kế hoạch tại đơn vị bởi VNPT HCM có những đặc thù riêng như sau:
Thứ nhất, VNPT HCM là đơn vị thành viên, hạch toán phụ thuộc Tập đoàn, vốn
được Tập đoàn phân bổ hàng năm, do đó việc xây dựng các chỉ tiêu đánh giá tài chính
như chỉ tiêu vốn trên tài sản,… cũng được xem xét cụ thể.
Thứ hai, VNPT HCM là đơn vị kinh doanh các dịch vụ Viễn thông, các dịch vụ
này không phải là các sản phẩm hữu hình mà sản phẩm này chỉ xuất hiện khi người tiêu
21
PHẦN 3
NGHIÊN CỨU
CƠ CHẾ KẾ HOẠCH
THEO BSC
TẠI VNPT HCM
Đề tài: Quản lý và đánh giá công tác kế hoạch SXKD theo hệ thống thẻ cân bằng điểm tại VNPT HCM
dùng thực hiện dịch vụ, do đó các chỉ tiêu xây dựng cần tập trung vào chỉ tiêu nâng cao
chất lượng phục vụ và dịch vụ.
Thứ ba, VNPT HCM kinh doanh nhiều dịch vụ công nghệ thông tin khác nhau,
các dịch vụ này có mối quan hệ liên đới và bổ trợ lẫn nhau, việc đầu tư mạng lưới cho
dịch vụ này nhưng cũng có thể góp phần cho việc phát triển dịch vụ khác. Vì vậy, việc
xây dựng các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả đôi khi chưa được thể hiện đúng, cần xem xét
kỹ.
Thứ tư, đối tượng khách hàng của VNPT HCM đa dạng và rộng, kế hoạch BSC
xây dựng vừa đảm bảo tính tổng thể vừa đảm bảo tính chi tiết theo từng loại đối tượng
phục vụ.
Thứ năm, VNPT HCM là đơn vị có qui mô lao động lớn (trên 4.700 lao động), rất
nhiều vị trí công việc khác nhau với 1764 chức danh công việc, vì vậy việc triển khai xây
dựng chi tiết kế hoạch BSC đến cá nhân phải vừa đảm bảo tuân thủ nguyên tắc lý thuyết
vừa phải đảm bảo phù hợp với từng vị trí lao động. Đồng thời phải xây dựng hệ thống
quản lý đánh giá một cách chi tiết, xuyên suốt để vận hành.
- Rà soát chức năng nhiệm vụ hiện tại: chức năng của các ĐVTT, các phòng ban và
các bộ phận được thể hiện thông qua sơ đồ cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ
của đơn vị, nhiệm vụ cá nhân thông qua bản mô tả công việc, đây là bước cần
thiết để xây dựng kế hoạch BSC chính xác cho từng vị trí.
- Rà soát cơ sở dữ liệu: hệ thống cơ sở dữ liệu đã được VNPT HCM xây dựng và
đang hoàn thiện, tuy nhiên cơ sở dữ liệu hiện có để phục vụ công tác BSC là chưa
đáp ứng, còn rời rạc, vì hiện nay cơ sở dữ liệu chỉ tập trung vào chỉ tiêu tài chính -
sử dụng dữ liệu báo cáo kế toán, chỉ tiêu lắp đặt - sử dụng dữ liệu của chương
trình dùng chung, mà chưa có sự theo dõi, thống kê đối với các chỉ tiêu khác.
- Hệ thống qui trình hiện có: các qui trình là điều kiện cần khi xây dựng kế hoạch
BSC vì đây là công cụ đo lường mức độ hoàn thành. Các qui trình hiệncó tại
VNPT HCM còn riêng lẻ, ban hành theo từng chức năng như kế hoạch, đầu tư,
điều hành,…., chưa đủ để đánh giá trên các mặt hoạt động, đặc biệt là đối với các
vị trí công việc chức năng, không đo đếm bằng số học.
- Công cụ, chương trình quản lý: đây là điều kiện đủ để đảm bảo triển khai thành
công kế hoạch BSC, rõ ràng phải có chương trình quản lý mới đánh giá chính xác
hoạt động tại đơn vị. VNPT HCM đang hướng đến mục tiêu là xây dựng các
chương trình online để quản lý và đánh giá, đảm bảo sự chính xác và công bằng.
- Các chính sách kinh doanh, giải pháp thực hiện: các giải pháp đã được xây dựng
nhưng chưa thực sự gắn kết với chiến lược ngắn hạn và dài hạn tại đơn vị, chủ yếu
là xây dựng các chương trình, chính sách khuyến mại để kích cầu ngắn hạn hoặc
các giải pháp chỉ mới tập trung giải quyết các vấn đề cấp bách.
CHƯƠNG II. CÁCH THỨC TRIỂN KHAI ỨNG DỤNG HỆ THỐNG THẺ CÂN
BẰNG ĐIỂM VÀO CƠ CHẾ KẾ HOẠCH TẠI VNPT HCM
1.1. Các bước thực hiện để triển khai ứng dụng BSC vào cơ chế kế hoạch tại
VNPT HCM
Để triển khai ứng dụng phương pháp BSC vào công tác quản lý và đánh giá kế
hoạch sản xuất kinh doanh, VNPT HCM tiến hành thực hiện các bước cụ thể sau:
23
Đề tài: Quản lý và đánh giá công tác kế hoạch SXKD theo hệ thống thẻ cân bằng điểm tại VNPT HCM
mục tiêu cụ thể của từng cá nhân và mục tiêu chung của tổ công tác, xây dựng hệ thống
KPIs cá nhân (thông qua xây dựng thư viện các chỉ tiêu từng vị trí công việc), tiến hành
giao, đánh giá kết quả thực hiện và phân phối thu nhập đến người lao động.
1.3. Qui trình triển khai
1.3.1. Qui trình xây dựng kế hoạch BSC của VNPT HCM
a. Các bước thực hiện
Bước 1: Nghiên cứu yếu tố tác động đến công tác xây dựng kế hoạch: Sau khi tiếp
nhận văn bản của Tập Đoàn về việc hướng dẫn xây dựng kế hoạch hàng năm, các PCN
(Phòng Kế hoạch đầu mối) thực hiện nghiên cứu các nội dung sau:
- Xác định môi trường kinh doanh trên địa bàn TP.Hồ Chí Minh.
- Quy hoạch phát triển của địa phương, quy hoạch mạng của Tập Đoàn và của
VNPT HCM.
- Thu thập kết quả nghiên cứu thị trường, tình hình các đối tác cạnh tranh và thị
phần các dịch vụ.
- Định hướng của các cơ quan quản lý cấp trên.
- Tập hợp các qui định hiện hành về công tác kế hoạch và hệ thống các chỉ tiêu giao
kế hoạch của Tập Đoàn và VNPT HCM.
- Nội dung hướng dẫn của Tập Đoàn về xây dựng kế hoạch: các nội dung mới, thay
đổi so với năm trước, …. nếu có nội dung chưa rõ, tiến hành trao đổi thêm với
Tập Đoàn.
- Tổng hợp các kết quả phân tích hoạt động trong kỳ và cùng kỳ bao gồm tình hình
thực hiện kế hoạch, các nguồn dữ liệu đảm bảo tính chính xác và nhanh chóng
trong dữ liệu cung cấp, những nội dung cần có để đảm bảo công tác thực hiện kế
hoạch hiệu quả và tiến độ thời gian…
- Khả năng cung cấp dịch vụ VT-CNTT của VNPT HCM.
- Kế hoạch sử dụng CSHT VNPT HCM của các đơn vị HTPT (nếu có).
25
Copyright: Tài liệu đại học ©