ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN
-----------------------------------------------------

ĐẶNG THỊ THANH HUYỀN

HOÀN THIỆN PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ KPI PHÙ HỢP VỚI HỆ
THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC TẠI CÔNG TY TNHH QUỐC
TẾ UNIQUE LOGISTICS (VIỆT NAM)

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Hà Nội, 2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN
-----------------------------------------------------

ĐẶNG THỊ THANH HUYỀN

HOÀN THIỆN PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ KPI PHÙ HỢP VỚI HỆ
THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC TẠI CÔNG TY TNHH QUỐC
TẾ UNIQUE LOGISTICS (VIỆT NAM)

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Người hướng dẫn khoa học: TS HOÀNG TRUNG DŨNG

Hà Nội, 2015




1.4.3. Phương pháp xếp hạng.............................................................. 18
1.4.4. Phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn công việc ..................... 18
1.5. Đánh giá thực hiện công việc với mục tiêu của tổ chức .............. 18
1.6. Khái quát chung về BSC và KPI .................................................. 19
1.6.1. Hệ thống thẻ điểm cân bằng-BSC .............................................. 19
1.6.2. Phương pháp đánh giá hiệu quả hoạt động – KPI ..................... 27
1.7. BCS và KPI sự kết nối giữa chiến lược tổ chức và chiến lược quản
lý nguồn nhân lực ................................................................................. 38
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH
GIÁ KPI TRONG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG – BSC TẠI
CÔNG TY TNHH QUỐC TẾ UNIQUE LOGISTICS (VIỆT NAM) . 42
2.1. Giới thiệu chung về Công Ty TNHH Quốc Tế Unique Logistics (Việt
Nam)

42

2.1.1. Qúa trình phát triển và hoạt động............................................... 42
2.1.2. Viễn cảnh, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi ................................... 44
2.2. Cơ cấu tổ chức và chức năng, nhiệm vụ......................................... 46
2.3. Đặc điểm về nguồn nhân lực ......................................................... 49
2.4. Hiện trạng áp dụng các chỉ số đánh giá KPI trong đánh giá thực hiện
công việc dựa trên quy trình triển khai BSC tại ULI VN ...................... 50
2.4.1. Khái quát mục tiêu hoạt động của ULI VN dựa trên hệ thống thẻ
điểm cân bằng BSC .............................................................................. 50
2.4.2. Kế hoạch thực thi BSC của ULI VN ............................................ 51
2.5.Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty
ULI VN ............................................................................................... 61
2.5.1. Công tác đánh giá thực hiện công việc ...................................... 61

Phòng hành chính nhân sự, Văn phòng Tổng công ty TNHH Quốc Tế
Unique Logistics (Việt Nam) lời cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất.
Xin chân thành cảm ơn!


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

BSC

Balance ScoreCard

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

ĐGTHCV

Đánh giá thực hiện công việc

KPI

Key Performance Indicators

NLĐ

Người lao động

ULI VN

Công ty TNHH Quốc Tế Unique

2014) (Đơn vị: Người) ............................................................................. 49
Bảng 2.4. Thống kê tình hình nhân sự theo giới tính, tuổi tác tại công ty
TNHH Quốc Tế Unique Logistics (Việt Nam) (Nguồn: Phòng hành chínhNhân sự, tính đến tháng 04 năm 2014) ..................................................... 49
Bảng 2.5. Các bộ phận triển khai thực hiện BSC(Nguồn: Phòng hành
chính-nhân sự, Ban điều hành BSC –ULIVN 2011) ................................. 52
Bảng 2.7. Phân tích SWOT - ULIVN ....................................................... 55
Bảng 2.8. Các tiêu chí đo lường và các chương trình hoạt động ULI VN
(Nguồn: Phòng hành chính-Nhân sự, năm 2013) ...................................... 59
Bảng 2.12. KPI đánh giá việc thực hiện các mục tiêu BSC cho Phòng hành
chính nhân sự năm 2013 ........................................................................... 70
Bảng 2.13. Chủ thể đánh giá..................................................................... 72
Bảng 2.14. Đánh giá mức độ phù hợp áp dụng KPI trong quản trị nguồn
nhân lực tại ULI VN (Phòng Hành chính – nhân sự) ................................ 74
Bảng 3.0: KPI cho các đơn vị Phòng/Ban (Nguồn: Hệ thống đánh giá năng
lực thực hiện-KPIs áp dụng tại Trường ĐH Sư phạm kỹ thuật TP.HCM) . 93
Bảng 3.1. Chi tiết thực hiện KPI trong đánh giá nhân sự [nguồn:Viện kinh
tế thương mại quốc tế (2014)] .................................................................. 95


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong môi trường cạnh tranh hiện nay, các tổ chức phải dành rất nhiều
thời gian, công sức, nhân lực và những nguồn tài chính để đo lường kết quả
trong việc đạt được các mục tiêu chiến lược. Nhưng dù đã bỏ ra nhiều nỗ
lực, nhiều tổ chức vẫn không hài lòng với những nỗ lực đo lường của mình.
Là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ giao
nhận vận tải, việc làm thế nào để khẳng định vị trí, vai trò của công ty cũng
như việc cố gắng nâng cao vị trí trên thị trường đòi hỏi công ty phải xây
dựng một chiến lược tốt, kế hoạch triển khai chiến lược khoa học và xây
dựng một hệ thống đo lường thành quả phù hợp.

mạnh.
Xuất phát từ thực tiễn trên, tôi lựa chọn đề tài nghiên cứu về: “Hoàn
thiện phương pháp đánh giá KPI phù hợp với hệ thống thẻ điểm cân
bằng BSC tại Công Ty TNHH Quốc Tế Unique Logistics (Việt Nam)’’.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Trong lĩnh vực này đã có khá nhiều công trình nghiên cứu trên bình
diện nghiên cứu và nghiên cứu triển khai ở cả cấp độ vi mô và vĩ mô. Tôi
xin hệ thống hóa một cách tóm tắt các công trình nghiên cứu lại như sau:
Ngoài nước: BSC là một hệ thống quản lý được Robert Kaplan,
trường kinh doanh Havard và David Norton – sáng lập viên công ty tư vấn
CNTT khởi xướng vào những năm đầu thập niên 1990 và đã thu được rất
nhiều thành công. Kaplan và Norton (1996) đã lần đầu tiên đề xuất cách
tiếp cận sử dụng“ biểu đồ chiến lược „ thông qua sự biến đổi của bốn bộ
phận căn bản tới cơ cấu tổ chức của công ty trong sự kết hợp chặt chẽ với
viễn cảnh và chiến lược công ty.
Thông qua một cuộc nghiên cứu Malina và Selto (2001) họ đã tìm
thấy được mối quan hệ nhân quả của các mắt xích trong mô hình và hiệu
ứng xác thực cho sự bền vững trong việc sử dụng cách tiếp cận này tới sự
kiểm soát chiến lược của tập đoàn.

2


Daviget al (2004) đã xem xét một cách kỹ lưỡng việc sử dụng các
thành phần của BSC trong những tổ chức sản xuất nhỏ. Những kết quả của
họ đã cho thấy rằng tổ chức sử dụng BSC – kiểu đo lường đánh giá tốt hơn
tổ chức sử dụng đo lường một mình tài chính.
Trong nước: Một số đề tài dựa trên hệ thống BSC để đánh giá hoạt
động cũng như triển khai các đánh giá nhân sự phù hợp với chiến lược tại
tổ chức như:

mạnh.
3. Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu thực trạng áp dụng phương pháp đánh giá KPI trong hệ
thống thẻ điểm cân bằng tại Công Ty TNHH Quốc Tế Unique Logistics
(Việt Nam).
Tạo ra cơ sở để xây dựng và hoàn thiện việc ứng dụng phương pháp
đánh giá KPI trong công tác đánh giá thực hiện công việc với hệ thống thẻ
điểm cân bằng tại Công Ty.
4. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi không gian:
Công ty TNHH Quốc tế Unique Logistics Việt nam – 2 cơ sở: Thành
phố Hồ Chí Minh và chi nhánh Hà Nội ( Phòng: chứng từ xuất nhập khẩu;
phòng: sales và marketing;Phòng kế toán tài chính và phòng hành chính
nhân sự)
Phạm vi thời gian: 2011 - 2014
5. Mẫu khảo sát
Khảo sát 50 người tại Công ty TNHH Quốc tế Unique Logistics Việt
Nam theo cơ cấu như sau:
- Nam: 17 người, Nữ: 33 người.
- Bộ phận Tài chính kế toán: 08 người.
- Bộ phận Kinh doanh: 25 người.
- Bộ phận Xuất nhập khẩu: 11 người
- Bộ phận Nhân sự- hành chính: 06 người
4


6. Câu hỏi nghiên cứu
Câu hỏi nghiên cứu 1: Thực trạng ứng dụng phương pháp đánh giá
KPI trong công tác đánh giá thực hiện công việc và hệ thống thẻ điểm cân
bằng tại Công Ty TNHH Quốc Tế Unique Logistics (Việt Nam) như thế

Chương 1:LÝ LUẬN VỀ CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁKPI
VÀ HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG QUẢN LÝ NGUỒN
NHÂN LỰC
Chương 2:THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH
GIÁ KPI TRONG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY
TNHH QUỐC TẾ UNIQUE LOGISTICS (VIỆT NAM)
Chương 3:GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN PHƯƠNG PHÁP
ĐÁNH GIÁ KPI PHÙ HỢP VỚI HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
TRONG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH QUỐC
TẾ UNIQUE LOGISTICS (VIỆT NAM)

6


PHẦN NỘI DUNG
CHƯƠNG 1.LÝ LUẬN VỀ PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ KPI VÀ HỆ

THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG QUẢN LÝ NGUỒN
NHÂN LỰC
1.1.

Tổng quan về đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức

1.1.1. Khái niệm
Mỗi tổ chức đều có những đặc thù riêng về môi trường làm việc, mặt hàng ,
dịch vụ hay sản phẩm kinh doanh.. vì thế mỗi tổ chức sẽ có những cách thức đánh
giá thực hiện công việc khác nhau. Mặc dù có nhiều cách nói khác nhau nhưng đều
hiểu là đánh giá thực hiện công việc.
Vậy, “Công việc là tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi cùng một NLĐ
hoặc tất cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số NLĐ”[Giáo

[Nguồn: R. Wayne and Robert M.Noe, Op Cit, P.389]
1.1.2. Vai trò của đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc là việc mà bất cứ tổ chức nào cũng cần phải tiến
hành thực hiện, có thể đánh giá một cách đơn giản sơ lược, cũng có thể đánh giá kỹ
lưỡng thông qua các tiêu chí với các phương pháp cụ thể khác nhau. Đánh giá thực
hiện công việc không chỉ là trách nhiệm mà còn là quyền lợi của cả nhân viên và
người quản lý, là cơ sở quan trọng để xem xét nhân viên của mình. Đánh giá thực
hiện công việc của nhân viên là nhiệm vụ quan trọng của nhà quả lý. Một doanh
nghiệp có đầy đủ các điều kiện từ cơ sở vật chất hiện đại, vốn đầu từ nhiều, nguồn
nhân lực dồi dào nhưng đội ngũ nhân sự lại yếu kém và không chuyên nghiệp thì
cũng không thể đạt được những thành công như mong muốn. Nhân sự là yếu tố
quan trọng nhất trong một tổ chức, là lợi thế cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường
8


hiện nay. Vậy đánh giá thực hiện công việc của nhân viên như thế nào để họ thấy
hợp lý, lựa chọn đúng người để tạo điều kiện khuyến khích họ làm việc trung
thành.
Vai trò của đánh giá thực hiện công việc thể hiện cụ thể như sau:
Thứ nhất, đối với nhà quản lý, những người lãnh đạo, trưởng phòng, trưởng
bộ phận, bộ phận chuyên trách về nguồn nhân lực công tác đánh giá nhân sự giúp
họ có thể đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn, cụ thể:
Phân tích thiết kế công việc, trong quá trình đánh giá thực hiện công việc có
rất nhiều nhân viên không đạt được các tiêu chuẩn đã đặt ra. Khi đó cần xem xét lại
các hoạt động, phân tích công việc của doanh nghiệp, tổ chức đó, vì có thể có
những sai lầm trong bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc. Khi đánh giá
thực hiện công việc sẽ xác định được những sai lệch để kịp thời có những điều
chỉnh sao cho phù hợp.
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực, kết quả đánh giá thực hiện công việc của nhân
viên chính là cơ sở dữ liệu quan trọng cho biết khả năng tiến hành nghề nghiệp

việc nhà quản lý có thể đánh giá được tiềm năng của nhân viên trên cơ sở mối quan
hệ giữa hành vi trong quá khứ và hiện tại (mức hoàn thành công việc hiện tại) với
hành vi trong tương lai (mục tiêu đề xuất thực hiện). Từ đó lựa chọn những nhân
viên ưu tú, có khả năng đảm nhiệm những công việc mang lại hiệu quả tốt nhất
1.2. Các yếu tố của tổ chức ảnh hưởng tới đánh giá thực hiện công việc
1.2.1. Văn hóa tổ chức
Một quốc gia không thể duy trì và phát triển nếu không giữ gìn và bảo tồn bản
sắc văn hóa của dân tốc mình. Một gia đình sẽ không thể hạnh phúc nếu không có
nề nếp gia phong, mỗi thành viên trong gia đình cũng phải biết sống gắn bó và
đoàn kết với nhau. Một doanh nghiệp muốn tồn tại cũng cần xây dựng cho tổ chức
mình tác phong làm việc, xây dựng những giá trị văn hóa riêng tạo ra nét khác biệt
với các tổ chức khác, đồng thời cũng tạo dựng phương hướng phát triển cho doanh
10


nghiệp làm cơ sở cho các nhân viên thực hiện.“ Không phải quy chế, không phải kỷ
luật, càng không phải là một ông chủ khó tính luôn xét nét, thúc ép nhân viên, kể
cả những người cứng đầu, trở thành những công dân tự giác làm hết mình, những
đại sứ mang trong mình màu cờ sắc áo, bản tính, bản sắc của công ty. Công cụ đó
chỉ có thể là văn hóa tổ chức, văn hóa doanh nghiệp” . Với nhiều cách tiếp cận và
góc độ khác nhau, văn hóa tổ chức lại được nhìn nhận và đưa ra những cách hiểu
khác nhau.Văn hóa tổ chức không phải tự nhiên mà có, nó phải trải qua một quá
trình dài, thông qua sự gắn kết và bồi đắp xây dựng từ sự cố gắng và nỗ lực của
từng cá nhân trong tổ chức. Văn hóa tổ chức giúp cho nhân viên thấy rõ đươc mục
tiêu định hướng và bản chất công việc mình làm. Văn hóa tổ chức còn tạo ra môi
trường làm việc lành mạnh giữa các nhân viên, tạo ra những mối quan hệ tốt đẹp
giữa các nhân viên với nhau. Mỗi đóng góp của nhân viên sẽ tạo nên sức mạnh
giúp cho tổ chức phát triển. Văn hóa tổ chức là nói tới hình thức tín ngưỡng, giá trị
và thói quen được phát triển trong suốt quá trình hình thành và lịch sử của tổ chức.
Những điều này được thể hiện trong cách điều hành và hành vi ứng xử của các

viên trong tổ chức có thể được thể hiện dưới dạng văn bản, giống như những quy
định bắt buộc nhân viên thực hiện. Cũng có thể là hình thức đánh giá ngầm từ cấp
quản lý, hoặc đánh giá theo kiểu góp ý trực tiếp thông qua các cuộc họp. Cũng tùy
vào văn hóa từng tổ chức để lựa chọn cách đánh giá sao cho phù hợp nhất và đảm
bảo hiệu quả.
1.2.2. Hệ thống tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc
Tiêu chuẩn là thước đo, là yếu tố cần thiết được tổ chức ban hành, các tiêu
chuẩn này là cơ sở đánh giá. Nếu tiêu chuẩn thiếu chính xác và không đầy đủ sẽ
dẫn đến đánh giá thực hiện công việc thiếu chính xác. Hệ thống các tiêu chuẩn
đánh giá có tác động quan trọng đến kết quả đánh giá. Nếu các tiêu chí đánh giá có
tính định lượng cao và có thể được thể hiện qua các chỉ tiêu thống kê, kết quả đánh
giá có thể gây bất ngờ cho người (nhóm người) đánh giá bởi sự rõ ràng của các tiêu
12


chí này. Vì vậy tâm lý “Không phục” sẽ ít xảy ra. Trong trường hợp tính định tính
của các tiêu chí đánh giá cao dẫn tới những điểm bất đồng do ranh giới giữa các
mức độ đánh giá không rõ ràng. Hiệu quả của hoạt động đánh giá không cao. Nếu
hệ thống đánh giá chưa chú trọng đến các vấn đề chính, mang tính then chốt mục
tiêu của đánh giá sẽ không đạt được như mong muốn. Tiêu chí trọng yếu sẽ phải là
tiêu chí có trọng số điểm cao nhất, khi đó các mục tiêu chủ yếu của công việc mới
đạt được như mong muốn .
Hệ thống các tiêu chí đánh giá cần phải được xây dựng một cách cụ thể và chi
tiết gắn với các mục tiêu của tổ chức và phương pháp đánh giá cụ thể. Các tiêu chí
đánh giá chính là định hướng quan trọng để các tổ chức thực hiện đánh giá đạt hiệu
quả. Đo lường sự thực hiện công việc của nhân viên dựa theo các tiêu chí được đề
cập đến trong tiêu chuẩn. Việc xây dựng các tiêu chuẩn sai lệch hoặc không đạt
yêu cầu cũng sẽ dẫn tới những hậu quả nghiệm trọng trong cả quá trình đánh giá.
1.2.3. Trình độ, khả năng của người đánh giá
Trong quá trình đánh giá thực hiện công việc của nhân viên, người giữ một

trình đánh giá thực hiện công việc. Người quản lý và nhân viên phải cùng nhau có
những định hướng cụ thể trong quá trình đánh giá, cùng nhau hướng tới mục tiêu
chung thì mới đảm bảo hiệu quả đánh giá.
Đối với nhân viên, đánh giá thực hiện công việc không chỉ đơn thuần là trách
nhiệm mà còn là quyền lợi của họ. Họ phải nhận thức được ý nghĩa của việc đánh
giá này. Với những cá nhân có thành tích tốt có thể được khen thưởng, tăng lương,
đề bạt. Cũng là cơ hội để nhân viên được nói lên tâm tư nguyện vọng của mình
muốn đề đạt lên cấp trên, cơ hội để họ được đào tạo thêm các kĩ năng nghiệp vụ và
chuyên môn. Vì vậy các nhân viên phải nhận thức được đây là quyền lợi của mình
mà thực hiện đánh giá mà không phải là đánh giá cho có lệ, hoặc làm qua loa cho
xong việc.

14


Đối với người quản lý, đánh giá nhân viên là hoạt động diễn ra thường xuyên,
là công việc của người quản lý, là cơ sở để người quản lý đưa ra những quyết định
có liên quan đến cấp dưới, đến tổ chức mình. Do đó, người quản lý cũng cần nhận
thức được vai trò, vị trí của mình để luôn có cách đánh giá sao cho phù hợp và
công bằng nhất đối với từng nhân viên. Người quản lý không nên dùng tư tưởng
“cào bằng” hoặc đánh giá nhân viên dựa theo “ Cảm tính” mà cần dựa vào những
cơ sở nhất định để đánh giá. Có như thế thì những quyết định mới được đưa ra dễ
dàng hơn và đúng đắn hơn.
1.3. Yêu cầu đánh giá công việc
Để có thể đánh giá một cách có hiệu quả, các tiêu chuẩn cần được xây dựng
một cách hợp lý và khách quan, tức là phải phản ánh được các kết quả và hành vi
để hoàn thành một công việc. Tiêu chuẩn thực hiện công việc chính là mốc chuẩn
để đo lường thực tế thực hiện công việc.Để công tác đánh giá công việc đạt kết quả
tốt hệ thống đánh giá cần đáp ứng một số yêu cầu sau:
Tiêu chuẩn đánh giá phải tương thích với chiến lực và mục tiêu của tổ chức


Quyết định nhân sự

Đo lường sự thực hiện công
việc

Hồ sơ nhân viên

Hình 1.2. Mối quan hệ của hệ thống đánh giá và các mục tiêu của đánh giá
thực hiện công việc [Trang 136,Giáo trình QTNL,Thạc sỹ Nguyễn Văn Điềm
và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, NXB Đại học Kinh tế quốc dân]
1.4. Các phương pháp đánh giá chính
Đánh giá thực hiện công việc giữ vai trò vô cùng quan trọng trong một doanh
nghiệp. Bên cạnh giúp lãnh đạo có cái nhìn chi tiết về năng lực làm việc của nhân
viên, đánh giá thực hiện công việc còn giúp nhân viên kịp thời điều chỉnh hiệu
suất, mục tiêu phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp. Phương pháp đánh giá
thường phụ thuộc vào môi trường làm việc, loại hình doanh nghiệp và đặc điểm
công việc của nhân viên.
Đánh giá thực hiện công việc quyết định việc khen thưởng, hình ảnh đội ngũ lao
động và cơ hội phát triển. Vì vậy, các chương trình đánh giá cần khách quan và
16

Trích đoạn Cơ cấu tổchức và chức năng, nhiệm vụ Khái quát mục tiêu hoạt động của ULIVN dựa trên hệ thống thẻ Kế hoạch thực thi BSC của ULIVN Công tác đánh giá thực hiệncông việc Ứng dụng chỉsố KPI trong công tác đánh giá công việc của

---