1
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG:

THIẾT KẾ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM TẠI
CÔNG TY CÔNG NGHỆ THÔNG TIN HCS

(Biên dịch và chỉnh sửa từ tài liệu của Moore, C., Rowe, B.J., and Widener, S.K. (2001).
HCS: Designing a Balanced Scorecard in a Knowledge-Based Firm. Issues in
Accounting Education, Vol 16/4, 569-601)

1. TÓM TẮT NỘI DUNG BÀI TẬP TÌNH HUỐNG
- Công ty HCS là công ty cung cấp dịch vụ về hệ thống thông tin
- Hàm lượng giá trị tăng thêm từ trí thức tăng nhanh so với giá trị vật chất
- Chiến lược kinh doanh của HCS là gắn kết quan hệ với khách hàng
- Nguồn lực để HCS có thể đạt được mục tiêu chiến lược đó là nhân lực
- Phát triển BSC trong một công ty cung cấp dịch vụ về hệ thống thông tin

2. MỤC TIÊU CỦA BÀI TẬP TÌNH HUỐNG
- Lựa chọn những thước đo hoạt động sử dụng trong bảng cân bằng điểm
- Hiểu về các thước đo tài chính và phi tài chính
- Phát triển hệ thống báo cáo đánh giá thông qua bảng cân bằng điểm

3. YÊU CẦU CỦA BÀI TẬP TÌNH HUỐNG
- Yêu cầu 1 và 2 giúp sinh viên có kỹ năng đọc va thu thập thông tin, hiểu được sự
gắn kết giữa chiến lược của công ty với các thước đo tài chính và phi tài chính.
- Yêu cầu 3 đòi hỏi sinh viên phải vận dụng lý thuyết vào thực tiễn
2
- Yêu cầu 4 đòi hỏi sinh viên phải vận dụng tư duy logic để nhận định liệu sự thay
đổi về môi trường kinh doanh có ảnh hưởng đến chiến lược, qua đó hệ thống
thước đo đánh giá hoạt động có thể thay đổi.


những hoạt động của công ty hướng đến mục tiêu chiến lược dựa trên sức mạnh của tài
sản trí tuệ của mình. Với kinh nghiệm và kiến thức của mình, Quang đã mạnh dạn đề
nghị Minh xem xét thực hiện một hệ thống bảng cân bằng điểm (BSC). Quang giải thích
rằng bảng cân bằng điểm có thể kết nối chiến lược của công ty với những hoạt động hàng
ngày của nhân viên thông qua những thước đo hoạt động, qua đó nhà quản lý có thể đánh
giá được mức độ đóng góp của nhân viên vào sự thành công của công ty. Sau cuộc trao
đổi, Quang đã gửi email cho Minh và cho biết BSC đã được vận dụng ở một số công ty
trong ngành. Trong những ngày sau đó, Minh đã xem xét những thông tin mà Quang
cung cấp và rất ấn tượng về BSC, một công cụ quản lý mới này. BSC có thể chỉ là những
gì mà HCS cần để duy trì sự phát triển đồng thời vẫn giữ vững văn hoá của tổ chức. Đặt
bút xuống bàn, Minh nhấp một ngụm cà phê và nhấc mấy điện thoại. “Alô, Quang hả?
Tôi có việc bàn với anh một phút được không?”
SỰ PHÁT TRIỂN CỦA HCS
Minh sáng lập ra HCS từ năm 1993. Bằng cấp của Minh đạt được là bằng kỹ sư công
nghệ thông tin ở Đại học Stanford, Mỹ. Công ty HCS của Minh cung cấp cho những nhà
máy sản xuất những dịch vụ liên quan đến công nghệ thông tin bao gồm: hệ thống thông
tin kế toán, hệ thống hỗ trở sản xuất, hệ thống hàng tồn kho, hệ thống tính lương, Minh
nhận thấy rằng với xu hướng của các công ty khách hàng hiện nay là thu hẹp về quy mô
hoạt động. Lý do là các công ty đã nhìn nhận và xem xét lại những giá trị cốt lõi của
mình, tập trung vào các hoạt động tạo ra giá trị và giảm bớt dần các hoạt động khác. Với
kinh nghiệm của một nhà quản lý công nghệ thông tin, Minh thấy rằng số lượng nhân
viên về IT trong các công ty khách hàng hiện nay là không đầy đủ và không thể đáp ứng
được nhu cầu xử lý thông tin trong những mùa cao điểm. Trong hoàn cảnh này, những
công ty khách hàng thiếu hụt nhân viên sẽ phải tính đến một số giải pháp sau: thuê nhân
viên hợp đồng thời vụ, nhờ một công ty khác thực hiện dịch vụ cho mình, hay tuyển thêm
nhân viên công nghệ thông tin. Minh nhận ra rằng một thị trường vững mạnh chỉ tồn tại
với công ty có khả năng cung cấp dịch vụ đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách trực
tiếp mà không cần phải thực hiện toàn bộ quy trình xử lý thông tin cho khách hàng. Minh
cho rằng công ty HCS hiện nay vừa mang tính chất của một công ty dịch vụ mang tính
thời vụ vừa mang tính chất của một công ty tư vấn hàng đầu về công nghệ thông tin.

ra một khuôn mẫu cho HCS về môi trường làm việc thông qua bảng “phương châm hoạt
động” (Bảng 1) và 5 giá trị cốt lõi mà HCS phải duy trì (Bảng 2). Những giá trị cốt lõi
này sẽ giúp cho HCS thực hiện được mục tiêu chiến lược của mình, cụ thể như sau: (1)
Sự cân bằng, (2) Sự trung thực, (3) Phục vụ, (4) Sự uỷ quyền, (5) Sự đa dạng.
5
Mỗi giá trị cốt lõi được mô tả cùng với thái độ, quyền, và nghĩa vụ của nhân viên trong
HCS. Năm giá trị cốt lõi này phải là công cụ hỗ trợ HCS giải quyết những mâu thuẫn và
đưa ra quyết định đúng đắn trong những tình huống khó khăn, qua đó nhân viên có thể
trở thành những người có khả năng giải quyết vấn đề. Đó là yếu tố có thể dẫn đến thành
công của HCS trong chiến lược gắn kết mối quan hệ với khách hàng.
SỰ PHÁT TRIỂN ĐÃ ĐEM LẠI THAY ĐỔI
Khi số lượng nhân viên của HCS tăng lên đến 30 người, mọi người cho rằng các tỷ số tài
chính dùng để đánh giá hoạt động không còn phù hợp với hệ thống quản lý ngày càng lớn
về quy mô của HCS. Khi số lượng nhân viên là 60, Minh nhận thấy ngoài nhu cầu tuyển
thêm nhà quản lý còn có nhu cầu về cơ sở hạ tầng và các hoạt động phục vụ. Theo đó,
Minh có thể thực hiện việc quản lý chung và uỷ quyền cho cấp dưới điều hành hàng loạt
công việc hàng ngày. Môi trường văn hoá mang tính hỗ trợ cùng với năng lực của nhân
viên cho phép HCS phát triển với mức đầu tư tối thiểu vào việc thiết kế lại bộ máy quản
lý. Ngoài ra HCS cũng cần phải phát triển hệ thống thông tin kế toán, kế toán chi phí, và
hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động. HCS bắt đầu tập trung vào phát triển hệ thống
phân bổ chi phí và sử dụng một số thước đo đánh giá hoạt động. Dần dần HCS chuyển hệ
thống kế toán từ đơn giản thành một hệ thống lớn hơn có thể đáp ứng yêu cầu quản lý
ngày một cao. HCS nhận thức rằng việc phát triển chậm trễ hệ thống cơ sở hạ tầng và các
hoạt động phục vụ đã làm giảm tốc độ tăng trưởng trong hơn một năm qua. Minh tin rằng
việc phát triển cơ sở hạ tằng sẽ góp phần duy trì cho sự phát triển của công ty.
NHỮNG THƯỚC ĐO VỀ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG
HCS hiện nay sử dụng một số tỷ số tài chính và một vài thước đo khác để kết nối các
hoạt động hàng ngày với những mục tiêu chiến lược. Để đánh giá việc thực hiện các mục
tiêu về tài chính, HCS so sánh doanh thu và chi phí hàng quý với số liệu dự toán về
doanh thu, chi phí lập bởi các nhà quản lý. Sau đó, những chênh lệch trọng yếu giữa số

điền vào bảng 5. Đối với mỗi thước đo, hãy đưa ra định nghĩa, cách thu thập thông tin
(khảo sát, phỏng vấn, dựa vào hệ thống thông tin kế toán, ), tần suất của thông tin (hàng
ngày, hàng tuần, hàng tháng, ) và cách thức giám sát các thước đo đó (ví dụ: so sánh với
ngân sách, trung bình ngành, ).
3. Hãy mô tả kế hoạch gắn kết BSC với chính sách khen thưởng và tiền lương của công
ty. Bạn có nghĩ rằng Sharon có gắn kết được không? Hãy phân tích lợi ích và chi phí của
việc gắn kết BSC với chính sách tiền lương và khen thưởng?
7
4. Sự phát triển của nền kinh tế tri thức có làm thay đổi xu hướng lựa chọn các thước đo
hoạt động? Việc phát triển và sử dụng liên tục BSC đã chỉ ra những vấn đề về việc sử
dụng các thước đo hoạt động trong công ty công nghệ cao như HCS như thế nào?
5. Một vấn đề trong việc lựa chọn những thước đo đánh giá hoạt động là các nhà quản lý
của HCS không thể đánh giá được nỗ lực của họ trong việc duy trì nguồn lực chiến lược:
nguồn vốn về con người. Những tài sản về trí tuệ chưa được ghi nhận này có ảnh hưởng
như thế nào đến quá trình ra quyết định của các nhà quản lý. BẢNG 1
Phương châm hoạt động
Dựa trên giá trị Chúng tôi tôn trọng lợi ích của những người khác có được từ những
giá trị của công ty.
Chúng tôi chịu trách nhiệm với nhau khi thực hiện những công việc
làm tăng giá trị của công ty .
Hợp tác Chúng tôi phân chia quyền hạn và chia sẻ trách nhiệm với bên ngoài
Chúng tôi hướng về quyết định mang tính dân chủ hơn là độc đoán
Chúng tôi làm việc có trách nhiệm đối với thành viên bên trong và
khách hàng
Phát triển con người
và kỹ thuật
Chúng tôi xây dựng môi trường học hỏi và phát triển

 Nhận được phản hồi/đóng góp có ich
cho bản thân
 Thể hiện tính chính trực trong
môi trường làm việc
 Nêu ý kiến phản hồi/đóng góp
cho các thành viên và công ty
Phục vụ
 Đặt lợi ích của công ty và khách hàng lên trên lợi ích cá
nhân
 Tự trọng trong công việc, thực hiện công việc chính xác
với 100% nỗ lực
 Hi sinh lợi ích cá nhân để cung cấp dịch vụ tạo giá trị
 Hiểu và đánh giá được nhu cầu của khách hàng
 Có thể đại diện cho công ty để lựa
chọn khách hàng
 Làm việc với người góp vốn (chủ nợ,
cổ đông) để xác định yêu cầu của họ
và thương lượng về những yêu cầu
 Đặt vào hoàn cảnh khách hàng
để đánh giá nhu cầu của họ
 Thoả mãn nhu cầu của khách
hàng
Uỷ quyền
 Phát triển năng lực cá nhân
 Tham gia vào các quyết định của công ty, có trách nhiệm
 Chia sẻ thông tin, kiến thức, kỹ năng, và hỗ trợ
 Hành động đem lại lợi ích cho cổ
đông, người cho vay
 Nhận được sự hỗ trợ của các thành
viên

là nguồn lực cần thiết
để thực hiện chiến lược
thành công
Nguồn lực chiến lược:
Con người
Mục tiêu chiến lược:
 Phát triển công ty (tài chính)
 Hiểu về khách hàng (khách hàng)
 Khuyến khích chia sẻ kiến thức (xử lý kinh
doanh nội bộ)
 Duy trì môi trường văn hoá mở và hợp tác (học
hỏi và phát triển)

HCS định nghĩa bốn mục tiêu chiến lược để gắn
kết quan hệ với khách hàng. Bốn mục tiêu này
được kết nối với bốn phương diện hoạt động của
bảng cân bằng điểm

Giá trị cốt lõi:
 Cân bằng (học hỏi và phát triển)
 Trung thực (xử lý kinh doanh nội bộ)
 Phục vụ (khách hàng)
 Uỷ quyền (xử lý kinh doanh nội bộ)
 Đa dạng (học hỏi và phát triển)
Phương châm hoạt động:
 Dựa trên giá trị
 Hợp tác
 Phát triển con người và kỹ thuật
 Hiệu quả về kinh tế
Khuôn mẫu về mục đích đưa ra những cam kết về môi


12
HƯỚNG DẪN GIẢI QUYẾT BÀI TẬP TÌNH HUỐNG
Yêu cầu 1:
Chiến lược: Gắn kết quan hệ với khách hàng – Tạo ra giá trị từ lòng trung thành của khách hàng thông qua dịch vụ đa dạng
Mục tiêu chiến lược và giá trị cốt lõi Thước đo hoạt động
 Tài chính
1. Phát triển công ty
1a. Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận
1b. Lãi gộp trên mỗi khách hàng
1c. Số lượng khách hàng mới
1d. Doanh số trung bình của khách hàng mới
 Khách hàng
1. Hiểu nhu cầu của khách hàng
2. Phục vụ tốt khách hàng
1a. Số lần tiếp xúc trực tiếp với khách hàng
1b. Mức độ thoả mãn của khách hàng (điểm từ 1-10) – Xác định yêu cầu của khách hàng căn cứ
vào ngành nghề kinh doanh của khách hàng
2a. Sự đúng hạn trong việc cung cấp dịch vụ
2b. Mức độ thoả mãn của khách hàng (điểm từ 1-10) – Thoả mãn nhu cầu đa dạng của khách hàng
 Xử lý kinh doanh nội bộ

thống thông tin kế toán tài chính
Hàng tháng phân tích chênh lệch
giữa thực tế và kế hoạch, so sánh
với tỷ số trung bình ngành hay các
đối thủ cạnh tranh
Lãi gộp trên mỗi khách hàng Doanh số theo khách hàng trừ chi
phí phát sinh tương ứng với khách
hàng đó
Số liệu hàng tháng thu thập từ hệ
thống thông tin kế toán tài chính
Hàng tháng phân tích rà soát để
tìm ra khách hàng có mức lãi gộp
thấp hơn so với kế hoạch, so sánh
với số liệu ngành
Số lượng khách hàng mới Số lượng khác hàng mới trong
tháng
Số liệu này được cập nhật liên tục
từ bộ phận bán hàng khi công ty
ký được hợp đồng từ khách hàng
mới
Hàng tháng so sánh giữa thực tế
với kế hoạch
Doanh số từ những khách hàng
mới
Doanh số từ những khách hàng
mới
Số liệu hàng tháng thu thập từ hệ
thống thông tin kế toán tài chính
Hàng tháng phân tích chênh lệch
giữa thực tế và kế hoạch

dịch vụ
Số lượng dự án hoàn thành trước
hoặc đúng thời hạn ghi trên hợp
đồng với khách hàng
Số liệu được tính vào cuối mỗi
tháng
Báo cáo số liệu hàng tháng. Số
liệu được so sánh với ngành
Số lượng giải pháp cải tiến chất
lượng dịch vụ từ các nhóm dự
án
Số lượng giải pháp cải tiến chất
lượng dịch vụ từ các nhóm dự án
Số liệu được cập nhật liên tục.
Việc kiểm tra tính nguyên bản,
nguồn gốc của giải pháp cũng
được thực hiện đồng thời
Thảo luận trong các cuộc họp
hàng tuần. Số liệu được so sánh
giữa thực tế và kế hoạch
Số lượng ý kiến đóng góp của
nhân viên gửi trên mạng công
ty
Số lượng ý kiến đóng góp đếm
được hàng tuần trên mạng của
công ty
Số liệu được cập nhật tự động và
liên tục ở trên mạng công ty
Thảo luận trong các cuộc họp
hàng tuần. Số liệu được so sánh

định của nhân viên được uỷ
quyền
- - -
Tỷ lệ nhà quản lý trên nhân
viên
Tổng số lượng các nhà quản lý
chia cho tổng số lượng nhân viên
thừa hành
Số liệu này được tính toán lại theo
từng tháng
Thông tin thể hiện trên các báo
cáo tháng. Số liệu được so sánh
giữa thực tế và kế hoạch.
Tỷ lệ nhân viên rời công ty Tổng số nhân viên rời nhân viên
trong tháng chia cho tổng số nhân
viên
Số liệu này được tính toán lại theo
từng tháng
Thông tin thể hiện trên các báo
cáo tháng. Số liệu được so sánh
giữa thực tế và kế hoạch, giữa
công ty với ngành.

16

(1) Thước đo hoạt động (2) Định nghĩa về thước đo (3) Cách thu thập thông tin (4) Giám sát các thước đo
Mức độ đa dạng về bằng cấp
nhân viên
Số lượng loại bằng cấp, chuyên
ngành và phân ngành trong công

tháng
Thông tin thể hiện trên các báo
cáo tháng. Số liệu được so sánh
giữa thực tế và kế hoạch.
17

Yêu cầu 3:
- Chính sách đãi ngộ phải căn cứ vào thành quả hoạt động căn cứ vào những chỉ
tiêu/thước đo trên BSC. Khi đó sẽ gắn kết công việc hàng ngày của nhân viên
với những mục tiêu chiến lược của công ty.
- Lợi ích của chính sách này:
o Tập trung sự chú ý của nhà quản lý và nhân viên vào các hoạt động
nhằm đạt được mục tiêu chiến lược.
o Tạo động lực về tài chính và tinh thần cho nhân viên
o Gắn kết mục tiêu của nhân viên với công ty
- Nhược điểm:
o Nhà quản lỳ có thể đưa vào những chỉ tiêu không phù hợp để chạy theo
thành tích (ví dụ, số lượng mâu thuẫn đẵ giải quyết). Khi đó họ sẽ cố
tình tạo ra nhiều mâu thuẫn và “xử lý” để đạt được mục tiêu trên BSC.
Yêu cầu 4:
- Hệ thống thông tin quản lý (bao gồm hệ thống thông tin kế toán) trong thời kỳ
cạnh tranh canh công nghiệp không còn phù hợp trong thời kỳ cạnh tranh
thông tin.
- Trong thời kỳ cạnh tranh công nghiệp, tỷ lệ giá trị vô hình thấp, giá trị sổ sách
và giá trị thị trường của doanh nghiệp ít khác biệt. Kết quả sản xuất kinh
doanh dễ đo lường đánh giá (chi phí, thời gian lao động. số giờ máy,…).
Doanh nghiệp thường dùng thông tin trên báo cáo tài chính để ra một số quyết
định, các thước đo tài chính được sử dụng rộng rãi.
- Ngày nay, khi môi trường kinh doanh thay đổi, tỷ lệ giá trị thị trường/giá trị sổ
sách ngày càng cao khi giá trị vô hình ngày càng tăng. Các công ty có xu