BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG PHẠM NGUYỄN ĐÌNH TUẤN

VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM ĐÁNH GIÁ
THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY
TNHH KIỂM TOÁN VÀ KẾ TOÁN Chuyên ngành: Kế toán
Mã số: 60.34.30

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Đà Nẵng - Năm 2015
Công trình được hoàn thành tại
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG Người hướng dẫn khoa học: GS.TS. Trương Bá Thanh

Phản biện 1: TS. Đoàn Ngọc Phi Anh
Phản biện 2: PGS.TS. Trịnh Văn Sơn

Công ty TNHH Kiểm toán và Kế toánlà một đơn vị đã có hơn 20
năm hoạt động trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ kiểm toán và kế toán
cho nhiều đối tượng khách hàng (KH) khác nhau: công ty có vốn đầu tư
nước ngoài, công ty cổ phần, công ty đại chúng, doanh nghiệp (DN) và
tổ chức có vốn góp của nhà nước,… Việc làm thế nào để khẳng định
vai trò và vị trí của Công ty trong lĩnh vực kiểm toán và kế toán, đồng
thời vượt qua những khó khăn về tình hình hoạt động kinh doanh trong
những năm gần đây đã đặt ra một vấn đề cho Công ty là phải xây dựng
một kế hoạch, chiến lược tốt và xây dựng được một hệ thống đo lường,
đánh giá thành quả hoạt động một cách hữu hiệu và hiệu quả.
Với những hiểu biết về môi trường kinh doanh thực tế tại Công ty,
tác gi
ả nhận thấy Bảng cân bằng điểm là một giải pháp tốt để ứng dụng
trong việc chuyển tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu và thước
đo cụ thể nhằm giúp Công ty có thể đánh giá thành quả hoạt động một
2

cách tốt nhất. Việc đo lường thành quả hoạt động của mỗi bộ phận một
cách xác đáng, công bằng và hợp lý sẽ giúp cho các bộ phận phát triển
tốt hơn nữa, đồng thời mỗi cá nhân của từng bộ phận cũng sẽ phát huy
năng lực, ra sức đóng góp để hoàn thành mục tiêu của Công ty. Xuất
phát từ tầm quan trọng của vấn đề nêu trên, tác giả quyết định chọn lựa
đề tài: “Vận dụng Bảng cân bằng điểm đánh giá thành quả hoạt động tại
Công ty TNHH Kiểm toán và Kế toán” để làm luận văn thạc sĩ kinh tế.
2. Mục tiêu nghiên cứu
• Giới thiệu Bảng cân bằng điểmnhư một hệ thống đo lường thành
quả hoạt động của một tổ chức kinh tế để định hướng cho việc ứng
dụng lý thuyết này vào thực tiễn.
• Phân tích những điểm mạnh, điểm yếu trong việc đánh giá thành
quả hoạt động hiện nay của Công ty TNHH Kiểm toán và Kế toán.

Vì tầm quan trọng của Bảng cân bằng điểm đối với việc quản trị
chiến lược nên có khá nhiều các nghiên cứu liên quan đến việc ứng
dụng Bảng cân bằng điểm vào các tổ chức lợi nhuận và phi lợi nhuận.
Một trong những nhà nghiên cứu về Bảng cân bằng điểm hàng đầu hiện
nay là Paul Niven, trong cuốn sách mới nhất của mình “Balanced
Scorecard Evolution: A Dynamic Approach to Strategy Execution” [7]
xuất bản tháng 8 năm 2014.
Tại Việt Nam, Bảng cân bằng điểm du nhập và được đề cập đến
nhiềuvào đầu những năm 2000 qua các hội thảo về triển khai ứng dụng
các mô hình quản trị kinh doanh và một số bài báo giới thiệu. Sau đó,
một số công ty tư vấn của nước ngoài bắt đầu chào hàng để triển khai
tại các DN Việt Nam như Deloit, Erns & Young. Một số công ty của
Việt Nam đã đi tiên phong trong việc áp dụng mô hình này như: tập
đoàn FPT, Kinh đô,…Về mặt nghiên cứu, theo tìm hiểu của tác giả thì
rất hạn chế. Các kết quả nghiên cứu hầu hết chưa có chiều sâu, chưa
tìm ra được điểm thực sự mới, một số chỉ dừng lại ở cấp độ ứng dụng
trong phạm vi hẹp của một số DN hay mức độ luận văn thạc sĩ, các bài
báo khoa học. Trong số đó đáng kể đến có các nghiên cứu đã được
công bố sau:
Luận văn thạc sĩ kinh tế của tác giả Bùi Thị Hải Vân (2009) [3]:
Tháng 11 n
ăm 2009 luận văn thạc sĩ kinh tế của tác giả Bùi Thị Hải
Vân nghiên cứu về “Các yếu tố ảnh hưởng đến dự định áp dụng Bảng
cân bằng điểm vào các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam”.
4

Luận văn thạc sĩ kinh tế của tác giả Nguyễn Anh Thư (2010) [2]:
Đề tài thạc sĩ “Áp dụng mô hình Bảng cân bằng điểm để quản trị chiến
lược tại công ty cổ phần thực phẩm kinh đô miền Bắc” được tác giả bảo
vệ thành công tại trường Đại học Kinh tế Quốc dân tháng 11 năm 2010.

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ VẬN DỤNGBẢNG CÂN BẰNG
ĐIỂMTRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG
1.1 ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TRONG DOANH
NGHIỆP
1.1.1 Khái niệm đánh giá thành quả hoạt động
Thành quả hoạt động của một doanh nghiệp được định nghĩa là kết
quả đạt được sau một quá trình hoạt động kinh doanh.
Đánh giá thành quả hoạt động là một sự miêu tả chính thức về giá
trị, tính hiệu quả hay mức độ thành công của hoạt động sản xuất kinh
doanh trong doanh nghiệp. Mục đích của việc đánh giá là nhằm tổng
kết lại những điều doanh nghiệp đạt được, chưa đạt được và nguyên
nhân là gì, từ đó tiếp tục điều chỉnh hoạt động đúng.
1.1.2 Một số thước đo truyền thống thường được sử dụng trong
đánh giá thành quả hoạt động
Việc đánh giá thành quả hoạt động tại doanh nghiệp phụ thuộc
nhiều vào các thước đo phù hợp được lựa chọn. Các thước đo truyền
thống thường được sử dụng là:
+ Hệ số tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE): được xác
định bằng Lãi ròng/Vốn chủ sở hữu.
+ Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA): được xác định bằng
Lãi ròng/Tổng tài sản.
+ Tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROC): hệ số về khả năng sinh
lợi trên nguồn vốn dài hạn được xác định bằng công thức: ROC =
NOPAT/Vốn đầu tư.
Với NOPAT=EBIT(1-T); EBIT là lợi nhuận hoạt động hay thu
nhập trước trả lãi vay và thuế, T là thuế thu nhập doanh nghiệp. Doanh
nghiệp được coi là hoạt động hiệu quả nếu ROC thu được lớn hơn so
với chi phí bình quân sử dụng các nguồn vốn (WACC).
1.2 B

hình thành kết quả hữu hình). Cuốn sách đã trình bày vai trò vô cùng
quan trọng của bản đồ chiến lược trong bảng cân bằng điểm, giúp cho
toàn bộ nhân viên trong tổ chức hiểu rõ công việc của họ đóng góp vào
mục tiêu chung như thế nào, tạo động lực để nhân viên phối hợp với
nhau làm vi
ệc, cùng hướng về mục tiêu chung.
Ngày nay, bảng cân bằng điểm được sử dụng rộng rãi trong nhiều
loại hình doanh nghiệp thuộc các ngành nghề khác nhau, các tổ chức
7

giáo dục, y tế, tổ chức phi lợi nhuận, các tổ chức Chính phủ tại hầu hết
các quốc gia trên thế giới.
1.2.2 Khái niệm bảng cân bằng điểm
Bảng cân bằng điểm là một công cụ quản trị, nó cung cấp cho các
nhà lãnh đạo thiết lập, thực hiện, giám sát nhằm biến tầm nhìn và chiến
lược của tổ chức thành một tập hợp chặt chẽ các mục tiêu và chương
trình hành động cụ thể được tổ chức thành bốn phương diện khác nhau
là: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học
hỏi và phát triển [4] . Bốn phương diện của Bảng cân bằng điểm trình
bày tại Hình 1.1 (Phụ lục 1). Mối quan hệ giữa các phương diện này
được thể hiện như sau:
+ Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn với mục tiêu dài hạn;
+ Cân bằng giữa thước đo bên ngoài và những thước đo bên trong
doanh nghiệp;
+ Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được trong tương lai với
những kết quả thực tế đã đạt được trong quá khứ;
+ Cân bằng giữa tính khách quan với chủ quan.
1.2.3 Sự cần thiết phải vận dụng bảng cân bằng điểm để đánh
giá thành quả hoạt động
Việc sử dụng bảng cân bằng điểm là cần thiết vì hai lý do sau:

THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG
Việc đánh giá thành quả hoạt động nhằm đảm bảo con đường mà
doanh nghiệp đang đi không bị chệch hướng với chiến lược đặt ra ban
đầu, trong đó bảng cân bằng điểm là cầu nối nhằm biến chiến lược
thành hành động cụ thể. Hình 1.2 (Phụ lục 2) thể hiện mối liên kết giữa
các thành phần của bảng cân bằng điểm.
1.3.1 Sứ mệnh, giá trị cốt lõi, tầm nhìn và chiến lược trong
doanh nghiệp
Sứ mệnh:là một tuyên bố súc tích mang tính nội bộ về lý do tồn tại
của tổ chức, mục tích cơ bản để tổ chức hoạt động và những giá trị định
hướng cho hoạt hoạt động của nhân viên. Sứ mệnh cũng mô tả cách
thức một tổ chức cạnh tranh và mang lại giá trị cho khách hàng.
Giá tr
ị cốt lõi:là nguyên tắc tồn tại mãi mãi để dẫn dắt một tổ chức.
Chúng đại diện cho những niềm tin sâu sắc trong tổ chức và những
nguyên lý trường tồn mà tổ chức sử dụng để dẫn dắt việc ra quyết định
9

Tầm nhìn:là một tuyên bố súc tích xác định những mục tiêu trung và
dài hạn của tổ chức (từ ba đến mười năm). Tầm nhìn nên hướng ngoại,
có định hướng thị trường và nên thể hiện rõ tổ chức muốn thế giới nhìn
nhận mình như thế nào bằng các thuật ngữ sinh động hoặc dễ thấy.
Chiến lược: là cách doanh nghiệp sử dụng nguồn lực nội tại nắm
bắt cơ hội thị trường để đạt mục tiêu. Lựa chọn chiến lược ảnh hưởng
quan trọng đến quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Có
ba nhóm chiến lược cơ bản: chiến lược dẫn đầu về chi phí; chiến lược
khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược tập trung.
1.3.2 Bản đồ chiến lược trong bảng cân bằng điểm
Bản đồ chiến lược là một bản mô tả trên giấy về những gì tổ chức
muốn làm tốt trong cả bốn phương diện nhằm thực thi chiến lược một

mang lại cho khách hàng, là kết quả được tạo ra từ phương diện quy
trình hoạt động kinh doanh nội bộ.
Để do lường thành quả hoạt động của phương diện khách hàng,
phải căn cứ vào các mục tiêu đã xác định cho phương diện này để lựa
chọn các thước đo thích hợp với từng mục tiêu. Các mục tiêu của
phương diện khách hàng được xác định dựa trên sự mong đợi của
khách hàng và chiến lược của doanh nghiệp. Các thước đo có thể sử
dụng để đo lường thành quả hoạt động của phương diện này là: thị phần
khách hàng mục tiêu, mức độ hài lòng của khách hàng qua khảo sát, tỷ
lệ % khách hàng cũ tiếp tục mua hàng, số lượng khách hàng mới, khả
năng sinh lợi theo khách hàng. Các thước đo này áp dụng cho tất cả các
loại hình doanh nghiệp, tuy nhiên tùy theo mục tiêu chiến lược của từng
tổ chức mà việc xây dựng các thước đo sẽ khác nhau. Để đo lường
thành quả hoạt động của phương diện này, cần phải xác định được
nhóm khách hàng và phân khúc
c. Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ
Nếu doanh nghiệp không đặt ra mục tiêu cải tiến thường xuyên quy
trình hoạt động để thỏa mãn nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng
hoặc không có chiến lược phát triển sản phẩm, dịch vụ mới chắc chắn
doanh nghiệp đó sẽ không thể duy trì lợi thế cạnh tranh trong dài hạn.
Đối với phương diện này, doanh nghiệp phải xác định các quy trình
chính cần phải thực hiện và cải tiến nhằm hướng đến việc gia tăng giá
tr
ị cho khách hàng và cho các cổ đông.
Các thước đo của phương diện này là những thước đo đầu ra, phản
ánh các số liệu liên quan đến số lượng các sản phẩm, dịch vụ được cung
11

cấp. Thước đo đầu ra của phương diện quy trình hoạt động kinh doanh
nội bộ là những chỉ tiêu đo lường hiệu quả, được thúc đẩy từ các thước

CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI
CÔNG TY TNHH KIỂM TOÁN VÀ KẾ TOÁN
2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY
2.1.1 Sơ lược về công ty
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển
2.1.3 Các dịch vụ chuyên ngành của công ty
2.1.4 Sơ đồ tổ chức quản trị của công ty
Cơ cấu tổ chức của công ty bao gồm các bộ phận và phòng ban
được trình bày tại Sơ đồ 2.1 (Phụ lục 5).
2.2 THỰC TRẠNG VIỆC ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT
ĐỘNG TẠI CÔNG TY
2.2.1 Các tuyên bố về sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi
Tầm nhìn:Trở thành một trong những nhà cung cấp dịch vụ chuyên
ngành hàng đầu tại Việt Nam.
Sứ mệnh:Với đội ngũ lãnh đạo có năng lực và giàu tâm huyết,
công ty cam kết sẽ nỗ lực tối đa để mang lại cho khách hàng những giá
trị đích thực trong từng dịch vụ do công ty cung cấp. công ty đang thực
hiện những bước đi vững chắc nhằm phát triển một thương hiệu uy tín,
chất lượng; đáp ứng tốt nhất sự tin tưởng và kỳ vọng của quý khách
hàng trong các giao kết dịch vụ với công ty. công ty luôn quan tâm đến
việc xây dựng một môi trường làm việc và văn hóa công ty hiện đại;
xứng đáng là lựa chọn hàng đầu của những người có năng lực và phẩm
chất đạo đức tốt trong việc phát triển tài năng và nghề nghiệp tại công
ty.Công ty hoạt động theo phương châm: “Chất lượng trong từng dịch
vụ”, và luôn đề cao nguyên tắc độc lập, khách quan, trung thực và bí
m
ật số liệu của khách hàng. Mục tiêu hoạt động của công ty là giúp
khách hàng và những người quan tâm bảo vệ quyền lợi hợp pháp của
mình; cung cấp những thông tin thiết thực và các giải pháp tối ưu cho

lục 8) thể hiện quy mô khách hàng qua các năm.
14

b. Đánh giá thành quả hoạt động về phương diện khách hàng
Việc đánh giá thường được thực hiện sau mỗi mùa kiểm toán, Ban
Tổng Giám đốc và các trưởng phòng sẽ cùng thảo luận xem xét các vấn
đề về khách hàng như: phản hồi về chất lượng kiểm toán, danh sách các
khách hàng tiếp tục tái ký và từ chối tái ký hợp đồng, các khách hàng
có vấn đề ảnh hưởng đến khả năng cung cấp dịch vụ kiểm toán,…
nhằm mục đích phân tích tình hình khách hàng trong tương lai. Đồng
thời qua đó, Ban Tổng Giám đốc đánh giá thành quả về phương diện
khách hàng của công ty.Năm 2013, công ty đã gửi phiếu đánh giá chất
lượng dịch vụ cho 980 khách hàng, trong đó đã nhận lại được 845 bản,
nhằm mục đích đánh giá thành quả về phương diện tài chính, kết quả
được trình bày tại Bảng 2.2 (Phụ lục 9).
2.2.4 Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ
a. Tình hình về quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ
Các quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ của công ty được thiết
lập theo các phòng ban. Mỗi phòng ban sẽ có một quy trình hoạt động
thuộc lĩnh vực chuyên môn của mình. Cụ thể như sau:
+ Bộ phận hành chính: Thực hiện quy trình tuyển dụng, quy trình
đánh giá, khen thưởng.
+ Bộ phận kế toán: Thực hiện quy trình lập và lưu chuyển chứng từ
+ Bộ phận kinh doanh (Phó Tổng Giám đốc): Thực hiện quy trình
tìm hiểu khách hàng – ký hợp đồng
+ Bộ phận nghiệp vụ (các phòng ban, kiểm soát chất lượng, tư vấn
đào tạo): Thực hiện quy trình cung cấp dịch vụ kiểm toán báo cáo tài
chính và xây dựng cơ bản, quy trình cung cấp dịch vụ tư vấn thuế, quy
trình thực hiện nghiên cứu chuyên đề về thuế, quy trình tổ chức tập
hu

ỗi phần của cuộc kiểm toán chậm nhất trong 48 giờ hoặc hơn.
16

2.3 NHẬN XÉT THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT
ĐỘNG TẠI CÔNG TY
2.3.1Phương diện tài chính
Mặc dù hiện nay công ty sử dụng các chỉ số tài chính để đánh giá
hiệu quả tình hình hoạt động kinh doanh, nhưng các chỉ số tài chính này
không chỉ ra được rằng công ty có đang thực sự thành công theo mục
tiêu và chiến lược phát triển mà công ty đã đề ra hay không.
Các chỉ số tài chính được tính toán hàng năm nhưng không thiết lập
những chỉ số tài chính kế hoạch để làm căn cứ so sánh tình hình thực tế
và kế hoạch. Vì chỉ khi so sánh các chỉ số thực tế và kế hoạch mới cho
biết tình hình hoạt động kinh doanh của công ty trong năm đó có đạt
được mục tiêu đề ra hay không. Từ đó, công ty mới xác định được các
chỉ tiêu tài chính cần phải được cải thiện trong thời gian tới.
Các mục tiêu tài chính của công ty chưa được xác định một cách cụ
thể và rõ ràng, cũng như chưa có mối liên kết với chiến lược phát triển
hiện nay của công ty. Do đó, công ty cần phải xác định cụ thể chiến lược
phát triển của từng giai đoạn và đặt ra các mục tiêu tài chính cụ thể cho
từng giai đoạn phát triển để có thể đánh giá được thành quả hoạt động về
phương diện tài chính của công ty có thành công hay không
2.3.2Phương diện khách hàng
Công ty chưa thiết lập được các mục tiêu và các thước đo cụ thể
trong phương diện khách hàng để đánh giá thành quả mà chỉ mới thực
hiện việc tham khảo ý kiến của khách hàng về chất lượng dịch vụ hiện
nay tại công ty. Việc sử dụng cách thức khảo sát ý kiến này chưa đủ để
cho thấy phương diện khách hàng của công ty đóng góp được sự thành
công như thế nào về mặt chiến lược của công ty.
Các ch

2.3.4Ph
ương diện học hỏi và phát triển
Công ty chưa thiết lập các thước đo để đánh giá thành quả hoạt
18

động về phương diện học hỏi và phát triển. Hiện nay, các cấp quản lý
chỉ mới căn cứ vào báo cáo đánh giá nhân sự để làm căn cứ tăng cấp
cho nhân viên. Điều này chưa thể kết luận được phương diện học hỏi và
phát triển của công ty có đang đạt được mục tiêu chiến lược mà công ty
theo đuổi hay không?
Công ty có nguồn nhân lực chủ yếu ở độ tuổi từ 25 đến 30. Đây là
lực lượng nhân sự nòng cốt của công ty, tuy nhiên công ty chưa thiết
lập được các thước đo liên quan đến đối tượng này như: sự thõa mãn
của nhân viên, thời gian làm việc bình quân, % các nhân viên đạt được
kỹ năng và năng lực theo yêu cầu,…
Dù công ty có thực hiện việc đánh giá nhân viên về năng lực, kỹ
năng, chuyên môn, thái độ làm việc,… nhưng công ty chưa đo lường
được sự hài lòng của nhân viên về môi trường làm việc, công việc, chế
độ đãi ngộ,… mà điều này là rất quan trọng để đánh giá được sự giữa
chân nhân viên của công ty cũng như đo lường sự thành công về phương
diện này. Hơn nữa, việc đánh giá nhân viên hiện nay đang thực hiện theo
một chiều là từ trên đi xuống. Có nghĩa là lãnh đạo sẽ đánh giá nhân viên
dưới quyền, mà chưa có sự tương tác 2 chiều giữa các cấp.
Công ty cần nhận ra rằng việc thiết lập các thước đo để đánh giá về
nguồn nhân sự, sự phát triển của công nghệ thông tin và văn hóa ứng
xử trong công ty là rất quan trọng cho sự tăng trưởng bền vững của
công ty trong tương lai. Bởi vì đây là phương diện nền tảng, cơ bản
nhất, thúc đẩy các phương diện khác phát triển theo và giúp cho công ty
đạt được chiến lược của mình.


lý mới để áp dụng vào công việc quản trị tại công ty hiện nay.
Công ty đang ngày một nhận thức rõ vai trò của việc xác định sứ
mệnh, tầm nhìn và chiến lược đối với hoạt động của doanh nghiệp. Đây
là tiền đề cốt lõi cho việc triển khai ứng dụng bảng cân bằng điểm để
đánh giá thành quả hoạt động tại công ty.
T
ừ những vấn đề nêu trên, tác giả nhận thấy bảng cân bằng điểm là
một giải pháp rất tốt để giúp công ty có thể xác định rõ sứ mệnh, tầm
nhìn và chiến lược của mình. Đồng thời, thông qua công cụ bảng cân
20

bằng điểm, dựa vào các mục tiêu và chiến lược cụ thể, công ty sẽ xây
dựng được các thước đo hữu hiệu để có thể đánh giá một cách xác đáng
thành quả hoạt động của mình.
3.2 XÂY DỰNG PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT
ĐỘNG TẠI CÔNG TY THHH KIỂM TOÁN VÀ KẾ TOÁN DỰA VÀO
BẢNG CÂN BẰNG DIỂM
3.2.1 Phương diện tài chính
a. Mục tiêu của phương diện tài chính
Căn cứ vào chiến lược phát triển của công ty, phương diện tài chính
được xây dựng với 2 mục tiêu quan trọng nhất cần phải đạt được là: cải
thiện năng suất và tăng trưởng doanh thu. Trong chiến lược ngắn hạn,
công ty sẽ tập trung cố gắng cải thiện năng suất hoạt động. Sau đó,
trong giai đoạn phát triển, mở rộng quy mô hoạt động thì sẽ tập trung
đẩy mạnh việc tăng trưởng doanh thu.
b. Thước đo của phương diện tài chính
Dựa trên các mục tiêu đã được xây dựng trên, một số các thước đo
có thể được vận dụng như sau: % chi phí hoạt động/1 hợp đồng kiểm
toán, % doanh thu tăng thêm từ khách hàng cũ, % doanh thu từ các
khách hàng mới.

phát triển các kỹ năng cho nhân viên, thu hút và giữ chân nhân viên,
phát triển hệ thống thông tin,…
b. Thước đo của phương diện học hỏi và phát triển
Các thước đo của phương diện này như: đánh giá sự thõa mãn của
nhân viên, tỷ lệ kiểm toán viên trong tổng số nhân viên, tỷ lệ chuyên
viên cấp cao, thu nhập bình quân của nhân viên từng cấp độ, % chi phí
duy trì, phát triển hệ thống thông tin.
3.2.5 Bản đồ chiến lược
Dựa trên các mục tiêu và thước đo trong bốn phương diện của bảng
cân bằng điểm, chúng ta có thể xây dựng được bản đồ chiến lược. Bản
đồ chiến lược thể hiện mối liên kết giữa các mục tiêu và thước đo trong
bốn phương diện. Trong đó, phương diện học hỏi và phát triển là
phương diện nền tảng, thúc đẩy phương diện khách hàng và phương
diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ cùng phát triển theo. Và ba
ph
ương diện này sẽ là phương diện nguyên nhân giúp cho phương diện
tài chính đạt được mục tiêu đề ra.
22

3.3TRIỂN KHAI VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG
ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ TẠI CÔNG TY
Các bước triển khai bảng cân bằng điểm tại công ty:
Bước 1: Xác định sự mong muốn và quyết tâm của Ban Giám đốc
đối với việc thực hiện triển khai bảng cân bằng điểm để đánh giá thành
quả hoạt động của công ty
Bước 2: Thực hiện tổ chức nhân sự cho đội ngũ triển khai
Bước 3: Xây dựng các mục tiêu và thước đo cụ thể
Bước 4: Truyền đạt cụ thể kế hoạch thực hiện đến toàn thể nhân viên
Bước 5: Vạch ra các hành động cụ thể để đạt được các mục tiêu
Bước 6: Theo dõi, kiểm soát quá trình thực hiện

Bảng cân bằng điểm đã được vận dụng trong rất nhiều các tập đoàn,
các công ty từ lớn đến bé trên khắp thế giới. Tại Việt Nam, các tập
đoàn và các doanh nghiệp cũng bắt đầu thực thi triển khai công cụ này
vào việc quản trị công ty. Tuy nhiên, việc ứng dụng bảng cân bằng
điểm tại các doanh nghiệp Việt Nam vẫn còn rất khiêm tốn, nhất là các
doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ.
Lý thuyết về bảng cân bằng điểm khá đơn giản và dễ hiểu, tuy
nhiên khi áp dụng thực hiện thì không phải là một điều dễ dàng. Bởi lẽ,
phạm vi của bảng cân bằng điểm là rất rộng lớn, bao trùm toàn bộ lĩnh
vực quản trị; khi triển khai thực hiện đòi hỏi phải có sự thống nhất và
tham giá của mọi cấp độ trong công ty; tính đặc thù của mỗi công ty
khác nhau thì bảng cân bằng điểm khác nhau; đòi hỏi một sự cam kết
và quyết tâm thực hiện đến cùng của nhà quản trị. Thời gian đầu khi
triển khai sẽ gặp nhiều khó khăn và có thể sẽ có sai sót, vì vậy cần phải
thường xuyên kiểm tra và điều chỉnh các yếu tố trong bảng cân bằng
điểm để phù hợp với tình hình thực tế của công ty.
Qua th
ực tế quan sát và đánh giá, tác giả nhận thấy bảng cân bằng
điểm thật sự là một công cụ quản lý hữu hiệu để Công ty TNHH Kiểm
toán và Kế toán áp dụng trong việc đánh giá thành quả hoạt động trong