Khoá luận tốt nghiệp
LI M U
Ngy nay tt c cỏc cụng ty liờn tc phi hot ng trong mụi trng
cnh tranh khc lit. Cỏc i th cnh tranh thng liờn tc thay i chớnh
sỏch nhm thu hỳt khỏch hng v phớa mỡnh. Do sn phm rt a dng,
ngi tiờu dựng ng trc rt nhiu s la chn khỏc nhau v chng loi
v nhón hiu hng hoỏ. ng thi nhu cu ca khỏch hng cng ngy cng
phong phỳ a dng. Do ú khỏch hng cú quyn la chn nhng hng hoỏ
cú sc hp dn nht, tho món ti a nhu cu v li ớch ca mỡnh.
ng trc mụi trng cnh tranh gay gt nh vy, cỏc cụng ty phi
lm gỡ tn ti v chin thng? Nu mun thnh cụng thỡ doanh nghip
khụng th lm vic theo cm hng th trc nhu cu ca khỏch hng
cng nh i th cnh tranh, m phi xem Marketing l mt trit lý kinh
doanh cho ton cụng ty ch khụng ch l chc nng riờng bit. Tt c cỏc
nhõn viờn ca h u hng theo khỏch hng v ỏp ng tt nhu cu ca
khỏch hng. Tuy vy mun thu hỳt c khỏch hng thỡ cn phi cú chin
lc dch v nhm to ra s khỏc bit hn hn so vi i th cnh tranh,
ng thi phi luụn theo dừi tng hot ng ca i th cnh tranh cú
i sỏch nng ng v hu hiu. Cỏc cụng ty ny khụng th lm ng trc
mt chin dch qung cỏo, mt chng trỡnh khuyn mi hay mt sn phm
mi ca cỏc i th cnh tranh m phi theo dừi mt cỏch sỏt xao luụn
cú chin lc, chin thut cn thit v hn hn nhm ginh th ch ng.
Vỡ vy, cỏc cụng ty cn nh rừ nhng im mnh, im yu ca mỡnh
nhm xỏc nh v th cnh tranh, sn sng tỡm ra nhng k h ca i th
cnh tranh tn cụng. ú chớnh l cỏc cụng vic thit lp k hoch chin
lc cnh tranh trờn th trng ca cỏc cụng ty.
Vi mong mun tỡm hiu sõu hn v chin lc cnh tranh v vn
dng lý thuyt trờn vo thc tin qua Cụng ty Unilever ti Vit Nam em ó
Nguyễn Thị Hơng Giang Lớp: Nhật 1 - K37
- 1 -
Kho¸ luËn tèt nghiÖp
nhu cầu và mong muốn thông qua trao đổi"
(1)
"Quản trị Marketing là phân tích, lập kế hoạch, thực hiện kế hoạch đó,
định giá khuyến mãi và phân phối hàng hoá, dịch vụ ý tưởng để tạo ra sự
trao đổi với các nhóm mục tiêu của khách hàng và tổ chức"
(2)
Tuy nhiên việc ứng dụng Marketing vào thực tiễn lại có các quan
điểm khác nhau. Thứ nhất, ta phải kể đến quan điểm định hướng sản xuất
cho rằng khách hàng sẽ thích sản phẩm được sản xuất hàng loạt và giá rẻ.
Những quan điểm này chỉ phù hợp khi khả năng thanh toán của người tiêu
dùng hạn chế, chất lượng hàng hoá kém và nhà sản xuất ít quan tâm đến
khách hàng.
Quan điểm thứ hai là quan điểm sản phẩm, quan điểm này cho rằng
người tiêu dùng thích những sản phẩm có chất lượng cao nhất, nhiều tính
năng hay có thêm tính năng mới. Do đó, họ luôn tập trung sức lực vào
việc cải tiến sản phẩm nhưng lại ít tính đến ý kiến của khách hàng xem
họ có thích như vậy không hoặc thậm chí không để ý đến sản phẩm của
đối thủ cạnh tranh. Theo quan điểm này các nhà quản trị Marketing dẫn
(1)
,
(2)
Philip Kotler - Quản trị Marketing Nh xuà ất bản Thống kê
NguyÔn ThÞ H¬ng Giang Líp: NhËt 1 - K37
- 4 -
Kho¸ luËn tèt nghiÖp
đến căn bệnh "thiển cận" nghĩa là chỉ chú trọng đến sản phẩm mà không
tính đến nhu cầu của khách hàng.
Quan điểm thứ ba là quan điểm bán hàng. Quan điểm này cho rằng
Nhu cầu
của khách
h ngà
Marketing
phối hợp
Lợi nhuận
thông qua sự
thoả mãn KH
Quan điểm
bán h ngà
Quan điểm
Marketing
Kho¸ luËn tèt nghiÖp
Như vậy, theo quan điểm Marketing thì các nhà quản trị Marketing
cần phải xác định được khách hàng mục tiêu của công ty là ai, tìm hiểu
những nhu cầu ước muốn của họ, sau đó dùng các biện pháp Marketing
phối hợp để tác động khách hàng và thoả mãn những nhu cầu ước muốn
của họ. Các hoạt động Marketing phối hợp bao gồm hai phần. Thứ nhất là
các chức năng Marketing như: lực lượng bán hàng, quảng cáo, quản lý
kênh phân phối, nghiên cứu thị trường v.v... Đó là Marketing đối ngoại hay
Marketing tác động lên khách hàng. Phần thứ hai là Marketing đối nội tức
là cần phải tuyển dụng, huấn luyện và động viên nhân viên trong công ty
sao cho họ làm việc theo đúng quan điểm khách hàng là thượng đế.
Marketing bắt rễ sâu vào tất cả các bộ phận, chi nhánh khách hàng như tài
chính kế toán...
Như vậy theo quan điểm Marking, khách hàng được coi là trung tâm
và mọi nhân viên trong công ty cần phải được giáo dục để có ý thức phục
vụ khách hàng chu đáo nhất, thoả mãn tốt nhất nhu cầu của họ và hơn hẳn
đối thủ cạnh tranh.
Đối với công ty Unilever Việt Nam, trong thực tế, đây là một công ty
dựng quan tõm nhiu hn n cht lng hng hoỏ. Nhu cu ca h cng
ngy cng phong phỳ v a dng v cht lng cng nh cỏc tớnh nng
sn phm. Marketing cú chc nng lm cho sn phm luụn thớch ng vi
nhu cu th trng. ỏp ng nhu cu ú, sn phm ca cụng ty luụn
phi ci tin v cht lng cng nh tớnh nng s dng. Chin lc sn
phm nm trong chin lc Marketing - mix bt buc cỏc cụng ty phi
a ra cỏc gii phỏp nhm hon thin sn phm v phự hp vi ngi
tiờu dựng trờn th trng. Trong quỏ trỡnh qun tr Marketing, xut phỏt
Nguyễn Thị Hơng Giang Lớp: Nhật 1 - K37
- 7 -
Kho¸ luËn tèt nghiÖp
từ nhu cầu thị trường để đưa ra câu trả lời cho các câu hỏi: Sản xuất mặt
hàng gì? Số lượng sản xuất là bao nhiêu? Tung sản phẩm ra thị trường
vào thời điểm nào?.
Vấn đề đặt ra làm thế nào để phù hợp với nhu cầu thị trường? Xuất
phát từ nhu cầu thị trường cho thấy sản phẩm thường hấp dẫn người mua
có thể là vì nó mới hoặc vì nó có tính năng sử dụng luôn được cải thiện
và nâng cao kiểu cách, nhãn mác luôn được thay đổi phù hợp với sở
thích của người tiêu dùng.
Chức năng phân phối
Vai trò của Marketing là quản lý quá trình phân phối từ việc xây dựng
chiến lược, lập kế hoạch, thực hiện kế hoạch. Trong quá trình thực hiện các
chiến lược phân phối được điều chỉnh phù hợp với nhu cầu của thị trường.
Chiến lược phân phối quyết định sự thành công của một công ty bởi vì nó
bao gồm các hoạt động tối ưu nhằm đưa hàng hoá từ người sản xuất đến tay
người tiêu dùng cuối cùng.
Các nhà quản trị Marketing thiết lập hệ thống phân phối và lựa chọn
những người tiêu thụ có khả năng tốt nhất. Dựa vào quá trình nghiên cứu
đặc điểm sản phẩm và tính chất lý, hoá học của sản phẩm mà hình thành hệ
thống phân phối tối ưu. Các hoạt động phân phối bao gồm từ việc chào
Marketing c s dng h tr l hot ng qung cỏo, hi ch trin
lóm , bỏn hng cỏ nhõn... iu mu cht l lm sao phi hp sp xp cỏc
hot ng ny phự hp vi tỡnh hỡnh kinh doanh ca cụng ty.
Nh vy, ta cú th thy c vai trũ quan trng ca Marketing trong
kinh doanh. Tm quan trng ln nht ca nú l nh ra mt chin lc kinh
doanh c th. Tip theo l cỏc hot ng nhm h tr, thc hin cỏc hot
ng Marketing bao trựm lờn tt c cỏc hot ng kinh doanh ca Cụng ty.
Nguyễn Thị Hơng Giang Lớp: Nhật 1 - K37
- 9 -
Kho¸ luËn tèt nghiÖp
II. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN KHẢ NĂNG CẠNH TRANH
CỦA CÔNG TY UNILEVER VIỆT NAM.
Các yếu tố tác động đến khả năng cạnh tranh của Công ty phát sinh
trên có phạm vi rất rộng. Đó là những khó khăn, thuận lợi của Công ty
Unilever trong việc đáp ứng nhu cầu của thị trường. Tác động này sẽ ảnh
hưởng đến các chiến lược sản phẩm, giá cả cũng như phân phối của Công
ty nhằm cạnh tranh trên thị trường. Chúng ta có thể phân loại các yếu tố
này thành hai nhóm chính.
1.Các yếu tố bên trong: gồm 4 yếu tố cơ bản sau:
Nhân sự của Công ty
Con người là yếu tố vô cùng quan trọng, chi phối tất cả các hoạt
động của Công ty. Nó cũng là yếu tố rất lớn ảnh hưởng đến khả năng
cạnh tranh của Công ty. Đội ngũ nhân viên cần phải có trình độ tay nghề
cao, trung thành với Công ty và hết lòng phục vụ khách hàng. Đó là một
nhân tố mà các Công ty cạnh tranh không dễ có được. Khi khách hàng
đến, người mà họ tiếp xúc là các nhân viên và hình ảnh của Công ty thể
hiện qua thái độ phục vụ của các nhân viên. Hiện nay Công ty Unilever
có rất đông nhân viên, trong đó 80% số người có trình đội học đại học,
7% cao đẳng, và 13% sau đại học. Đội ngũ nhân viên thường xuyên năng
động, nhiệt tình với công việc và coi trọng việc gây dựng và giữ gìn hình
i th cnh tranh hin hu v tim n nh hng n mc cnh
tranh ca Cụng ty. Nu s lng hóng cnh tranh cng ln thỡ mc cnh
tranh cng cao. Th trng m phm cú rt nhiu hóng cnh tranh. Sn
phm cnh tranh vi Unilerer ch yu l sn phm ca hóng P&G . Do ú
mc cnh tranh l rt ln ũi hi Cụng ty phi mt rt nhiu n lc
thu hỳt khỏch hng.
Nguyễn Thị Hơng Giang Lớp: Nhật 1 - K37
- 11 -
Khoá luận tốt nghiệp
S lng cỏc i th tim n cú kh nng tham gia vo ngnh s tỏc
ng n mc cnh tranh trong tng lai vỡ cỏc i th cnh tranh ny
s tỏc ng n kh nng cnh tranh mi vi ý mun chim lnh th trng.
Th hiu ca ngi tiờu dựng
Ngy nay, con ngi rt chỳ trng ti vic chm súc cỏ nhõn cho bn
thõn mỡnh, cỏc sn phm nh du gi u, kem ỏnh rng, kem dng da,
thc phm chỳng ó tr thnh sn phm thit yu i vi ngi tiờu dựng.
õy cng l c hi m rng th trng ca Cụng ty.
Hng nhp khu
Hin nay bng cỏc con ng nhp lu, hng húa c nhp vo
Vit Nam khụng qua kim soỏt cu hi quan nờn khụng phi úng thu,
do ú giỏ ca hng nhp lu r hn rt nhiu, gõy ra hin tng cnh
tranh khụng lnh mnh. Tỡnh hỡnh ú nh hng khụng nh n kh
nng cnh tranh ca Cụng ty.
Vai trũ kinh t v mụ ca Nh nc
Vai trũ kinh t v mụ ca Nh nc tỏc ng mnh m n kh nng
cnh tranh ca Cụng ty thụng qua cỏc chớnh sỏch phỏp lut, cỏc bin phỏp
kinh t cng nh cỏc chớnh sỏch kinh t i ngoi ca Nh nc.
Chớnh sỏch min gim thu i vi nguyờn liu nhp khu gúp phn
lm h giỏ thnh sn phm trong nc, nõng cao mc cu trong nc. Hng
hoỏ sn xut ra c bỏn vi giỏ thnh h l mt yu t cnh tranh rt tt
Tạo đặc điểm khác biệt cho sản phẩm
Để tạo sự khác biệt cho sản phẩm, công ty có thể tập trung vào các đặc
điểm như tính chất và những đặc trưng bổ sung cho tính năng cơ bản của
sản phẩm, chất lượng, công dụng, độ bền hay tuổi thọ dự kiến, độ tin cậy
hoặc sự tiện lợi của sản phẩm.
NguyÔn ThÞ H¬ng Giang Líp: NhËt 1 - K37
- 13 -
Khoá luận tốt nghiệp
To c im khỏc bit cho dch v
Ngoi vic to ra c im khỏc bit cho sn phm vt cht lm ra,
cụng ty cng cú th to c im khỏc bit cho nhng dch v kốm theo.
Trong trng hp khú to c im khỏc bit cho sn phm vt cht thỡ
chỡa khoỏ cnh tranh thng li thng l tng thờm dch v v cht
lng. Nhng yu t to c im khỏc bit chớnh cho dch v thng l
dch v t vn khỏch hng, dch v bo hnh v mt s dch v khỏc.
To c im khỏc bit v nhõn s
Cỏc cụng ty cú th ginh c li th ln trong cnh tranh nh vic
thuờ v hun luyn con ngi tt hn i th cnh tranh ca mỡnh.
Nhõn s c hun luyn tt hn phi cú c im, k nng v kin
thc cn thit, nhó nhn, tin cy, cú tớn nhim, nhit tỡnh v bit giao tip.
To ra c im khỏc bit v hỡnh nh
Ngay c khi hng hoỏ cnh tranh khụng hon ton ging nhau, ngi
mua vn cú th phn ng khỏc nhau i vi hỡnh nh ca cụng ty hay nhón
hiu. tụn to mt hỡnh nh gõy n tng cao ca cụng ty, cn cú cỏc c
im nhn dng nh tờn, logo, nhón mỏc, bu khụng khớ, cỏc s kin.
Ngoi ra, giỏ c cng l mt cụng c cnh tranh quan trng ca nhiu
cụng ty. Tuy nhiờn, khi nú c s dng thỡ d gõy ra cuc chin tranh giỏ
c m tt c cỏc bờn u b thit hi. Do ú khi s dng nú, cỏc cụng ty cn
phi cõn nhc rt k lng.
1.2. Chu k s dng cụng c cnh tranh.
2. Một số chiến lược cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường.
2.1. Phân loại các công ty trên thị trường.
Tuỳ theo vai trò của mỗi công ty trên thị trường mà người ta phân loại
chúng thành các công ty dẫn đầu, công ty thách thức, công ty theo sau và
công ty núp bóng. Công ty dẫn đầu là công ty có thị phần lớn nhất trên thị
trường, công ty thách thức là công ty bám sát công ty dẫn đầu vào luôn đe
NguyÔn ThÞ H¬ng Giang Líp: NhËt 1 - K37
- 15 -
Kho¸ luËn tèt nghiÖp
doạ vị trí của công ty dẫn đầu. Tiếp đó, công ty theo sau có thị phần ít
hơn; và cuối cùng, công ty núp bóng thường phục vụ một thị trường nhỏ
hay một phân đoạn thị trường.
Mỗi một công ty có vị trí cạnh tranh của mình trên thị trường, và có
thể chiếm một trong năm vị trí sau: thứ nhất là người khống chế, công ty
này có thể lựa chọn nhiều chiến lược khác nhau. Thứ hai là công ty mạnh,
công ty này có thể hành động độc lập và duy trì được vị thế của mình, bất
kể các hành động của đối thủ cạnh tranh. Thứ ba là công ty thuận lợi, công
ty này thường có cơ hội tốt để cải thiện vị thế của mình. Thứ tư là các công
ty có thể tiêu thụ được sản phẩm của mình. Thứ năm là các công ty đang có
nguy cơ đe doạ và dễ bị phá sản.
Chúng ta sẽ xem xét những thách thức và chiến lược Marketing khác
nhau đối với những người dẫn đầu thị trường, những người thách thức,
người theo sau và người núp bóng.
2.2 Chiến lược của người dẫn đầu thị trường ( Leader Strategy)
Công ty dẫn đầu hay lãnh đạo thị trường là công ty có thị phần lớn
nhất trên thị trường sản phẩm mà nó kinh doanh. Nó thường đi trước các
công ty khác trong vấn đề thay đổi giá, đưa ra sản phẩm mới, phân chia
phạm vi và cường độ quảng cáo. Người dẫn đầu có thể được hay không
được khâm phục, nhưng các công ty khác đều thừa nhận vai trò khống chế
của nó. Người dẫn đầu thị trường là một tiêu chuẩn để định hướng đối với
2.2.2 Bảo vệ thị phần.
Trong khi cố gắng mở rộng quy mô toàn bộ thị trường, công ty dẫn
đầu phải thường xuyên bảo vệ sự nghiệp kinh doanh của mình. Công ty
luôn phải chống lại những cuộc tiến công của các địch thủ. Do đó họ
phải luôn phát triển những sản phẩm mới và cung cấp cho người tiêu
dùng, cải thiện hiệu quả phân phối và cắt giảm chi phí. Họ luôn nâng cao
NguyÔn ThÞ H¬ng Giang Líp: NhËt 1 - K37
- 17 -
Kho¸ luËn tèt nghiÖp
khả năng cạnh tranh của mình và thận trọng đối thủ. Người dẫn đầu cũng
vận dụng nguyên tắc quân sự trong tấn công. Người chỉ huy phải giành
thế chủ động, luôn dẫn đầu về khai thác những điểm yếu của đối thủ.
Tấn công tốt nhất cũng là phòng thủ tốt nhất.
Người dẫn đầu thị trường cho dù chưa mở các cuộc tấn công cũng
phải luôn giữ vững tất cả các mặt trận và không được để bất cứ điểm
quan trọng nào bên sườn bị hở. Người dẫn đầu phải "bịt các lỗ hổng" sao
cho kẻ tấn công không thể thâm nhập được. Chi phí cho việc bịt các lỗ
hổng có thể cao nhưng tổn thất cho việc từ bỏ một sản phẩm còn cao
hơn. Người dẫn đầu phải xem xét thận trọng địa bàn nào quan trọng cần
được bảo vệ và địa bàn nào có thể là không quan trọng. Họ không thể
bảo vệ tất cả các vị trí của mình mà tập trung nguồn lực của mình vào
những nơi quan trọng. Mục đích của chiến lược phòng thủ là giảm bớt
xác suất bị tấn công, hướng những cuộc tiến công vào những nơi ít nguy
hiểm và giảm bớt sức mạnh của chúng. Các chiến lược được sử dụng của
người dẫn đầu để bảo vệ thị phần là:
Bảo vệ vị trí trực diện.
Ý cơ bản nhất của việc phòng thủ là xây dựng sự kiên cố xung quanh
địa bàn của mình. Nhưng các công ty không bảo vệ vị trí hay sản phẩm hiện
tại của mình trên thị trường mà còn phải biết bảo vệ tất cả những gì mình có
(như những nguồn tài nguyên chính) để phát triển trong tương lai và sinh lời.
tranh ln dn trờn mt s trn tuyn. Khi ú, dng nh ng li tt nht
l co cm li theo k hoch (cũn gi l rỳt lui chin lc). Vic co cm
khụng phi l t b th trng m loi b nhng a bn yu v tp trung
lc lng vo v trớ then cht.
2.2.3 M rng th phn.
Nguyễn Thị Hơng Giang Lớp: Nhật 1 - K37
- 19 -
Kho¸ luËn tèt nghiÖp
Người dẫn đầu thị trường có thể tăng lợi nhuận hơn nữa bằng cách
tăng thị phần của mình. Tuy nhiên, các công ty không được suy nghĩ rằng
cứ tăng thị phần của mình trên thị trường mà mình phục vụ thì mặc nhiên
khả năng sinh lời sẽ tăng. Điều này còn phụ thuộc vào chiến lược tăng thị
phần. Chi phí cho việc tạo ra thị phần lớn hơn có thể vượt xa giá trị thu
nhập của nó. Công ty cần xem xét ba yếu tố khi theo đuổi việc tăng thị
phần:
+ Khả năng gây ra hành động chống độc quyền;
+ Hiệu quả kinh tế;
+ Có thể theo đuổi chiến lược Marketing sai lầm trong khi cố gắng
tăng thị phần nhưng lợi nhuận không tăng.
Thị phần càng lớn sẽ có khả năng tạo ra càng nhiều lợi nhuận khi có
hai điều kiện sau:
+ Giá thành đơn vị giảm khi thị phần tăng
+ Công ty chào bán chất lượng sản phẩm siêu hạng và định giá cao
hơn để trang trải cho chi phí tạo ra chất lượng cao.
2.3. Chiến lược của người thách thức thị trường.
Những công ty chiếm hàng thứ hai, thứ ba và thấp hơn trong ngành có
thể được gọi là những công ty bám sát thị trường. Những công ty này có
thể có một trong hai thái độ: có thể tấn công người dẫn đầu và các đối thủ
cạnh tranh khác trong cuộc chiến tranh giành giật thị phần, hay họ có thể
hợp tác với những người đồng hành.
kém.
Tấn công gọng kìm
NguyÔn ThÞ H¬ng Giang Líp: NhËt 1 - K37
- 21 -
Khoá luận tốt nghiệp
õy l chin lc thun tuý xoỏy vo mt nhu cu ca th trng
m i th cnh tranh b qua. Mt khỏc, chin thut tn cụng gng kỡm
l chim gi mt phn rng lónh a ca i phng bng vic tn cụng
chp nhoỏng, ton din.
Tn cụng vu hi
õy l chin lc tn cụng giỏn tip. Cú ngha l i vũng qua i
phng tn cụng vo nhng th trng d dng hn nhm m rng c s
ti nguyờn ca mỡnh. Chin lc ny cú ba phng ỏn. a dng hoỏ hng
vo nhng sn phm khụng cú liờn quan, a dng hoỏ vo th trng thuc
a bn mi v nhy vo nhng cụng ngh mi gt b nhng sn phm
hin cú.
Tn cụng du kớch
L phng ỏn ca ngi xõm ln th trng, c bit l ca ngi ớt
vn v cụng ty nh. Ngi tin hnh chin tranh du kớch, s dng nhng
phng tin thụng thng ln nhng phng tin hin i tn cụng i
th nh: ct gim giỏ cú chn lc, tng cng nhng t khuyn mói chp
nhoỏng v ụi khi c nhng hot ng phỏp lut. Vn then cht l tp
trung tn cụng vo mt a bn hp.
2.3.3. Chin lc tn cụng ca nhng ngi thỏch thc.
Nhng ngi thỏch thc th trng cú th la chn mt trong nhng
chin lc tn cụng sau:
+ Chin lc chit khu giỏ: ngi thỏch thc cú th bỏn sn phm
tng ng vi giỏ thp hn. Nhng cho lin lc ny cú hiu qu
ngi thỏch thc phi thuyt phc c vi ngi mua rng, sn phm
dch v ca mỡnh tng ng vi ngi dn u th trng. ng thi
cụng ty ln thnh lp cỏc n v kinh doanh phc v ni n khut. iu
ch yu l nhng cụng ty cú th phn nh trờn ton b th trng cú kh
Nguyễn Thị Hơng Giang Lớp: Nhật 1 - K37
- 23 -
Kho¸ luËn tèt nghiÖp
năng sinh lời lớn vì họ biết bám chặt những góc nhỏ có giá trị cao và tăng
được doanh số bán và lợi nhuận cũng tăng lên rất nhiều.
Tại sao chiến lược nép góc lại có khả năng sinh lời? Lý do chủ yếu là
người núp bóng thị trường hiểu rõ nhóm khách hàng mục tiêu đến mức họ
đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng so với công ty khác tình cờ bán
hàng trên khu vực ẩn khuất đó. Kết quả là người nép góc có thể tính giá cao
hơn nhiều so với giá thành vì có giá phụ thêm. Người núp bóng đạt được
lợi nhuận cao, trong khi người kinh doanh đại trà đạt dược khối lượng lớn.
Nơi nép góc lý tưởng có những đặc điểm gì? Một nơi nép góc lý
tưởng thường có những đặc điểm sau:
+ Chỗ nép góc có quy mô và sức mua đủ để có thể sinh lời
+ Chỗ nép góc có khả năng tăng trưởng
+ Chỗ nép góc ít được các đối thủ cạnh tranh quan tâm
+ Công ty có đủ tài nguyên và kỹ năng để phục vụ tốt nhất nhu cầu nép
góc
+ Công ty có thể phòng thủ tốt trước đòn tấn công của đối thủ cạnh
tranh
Người nép góc có ba nhiệm vụ
+ Tạo ra nơi nép góc
+ Mở rộng nơi nép góc
+ Bảo vệ nơi nép góc
3. Xây dựng chiến lược định vị cạnh tranh.
Sau khi đã xác định được đối thủ cạnh tranh và chiến lược tấn công,
công ty cần xây dựng chiến lược định vị nhằm xây dựng hình ảnh khác biệt
của sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh khác. Song không phải tất cả những
Copyright: Tài liệu đại học ©