Khoá luận tốt nghiệp
LI M U
Ngy nay tt c cỏc cụng ty liờn tc phi hot ng trong mụi trng cnh
tranh khc lit. Cỏc i th cnh tranh thng liờn tc thay i chớnh sỏch nhm
thu hỳt khỏch hng v phớa mỡnh. Do sn phm rt a dng, ngi tiờu dựng
ng trc rt nhiu s la chn khỏc nhau v chng loi v nhón hiu hng
hoỏ. ng thi nhu cu ca khỏch hng cng ngy cng phong phỳ a dng. Do
ú khỏch hng cú quyn la chn nhng hng hoỏ cú sc hp dn nht, tho
món ti a nhu cu v li ớch ca mỡnh.
ng trc mụi trng cnh tranh gay gt nh vy, cỏc cụng ty phi lm gỡ
tn ti v chin thng? Nu mun thnh cụng thỡ doanh nghip khụng th lm
vic theo cm hng th trc nhu cu ca khỏch hng cng nh i th cnh
tranh, m phi xem Marketing l mt trit lý kinh doanh cho ton cụng ty ch
khụng ch l chc nng riờng bit. Tt c cỏc nhõn viờn ca h u hng theo
khỏch hng v ỏp ng tt nhu cu ca khỏch hng. Tuy vy mun thu hỳt c
khỏch hng thỡ cn phi cú chin lc dch v nhm to ra s khỏc bit hn hn
so vi i th cnh tranh, ng thi phi luụn theo dừi tng hot ng ca i
th cnh tranh cú i sỏch nng ng v hu hiu. Cỏc cụng ty ny khụng th
lm ng trc mt chin dch qung cỏo, mt chng trỡnh khuyn mi hay mt
sn phm mi ca cỏc i th cnh tranh m phi theo dừi mt cỏch sỏt xao
luụn cú chin lc, chin thut cn thit v hn hn nhm ginh th ch ng.
Vỡ vy, cỏc cụng ty cn nh rừ nhng im mnh, im yu ca mỡnh nhm xỏc
nh v th cnh tranh, sn sng tỡm ra nhng k h ca i th cnh tranh tn
cụng. ú chớnh l cỏc cụng vic thit lp k hoch chin lc cnh tranh trờn th
trng ca cỏc cụng ty.
Vi mong mun tỡm hiu sõu hn v chin lc cnh tranh v vn dng lý
thuyt trờn vo thc tin qua Cụng ty Unilever ti Vit Nam em ó quyt nh
chn ti: "Chin lc Marketing trong cnh tranh chim lnh th trng
ca Unilever ti Vit Nam ".
Nguyễn Thị Hơng Giang Lớp: Nhật 1 - K37
- 1 -

Marketing là một dạng hoạt động của con người nhằm thoả mãn các nhu cầu và
mong muốn thông qua trao đổi"
(1)

"Quản trị Marketing là phân tích, lập kế hoạch, thực hiện kế hoạch đó, định
giá khuyến mãi và phân phối hàng hoá, dịch vụ ý tưởng để tạo ra sự trao đổi với
các nhóm mục tiêu của khách hàng và tổ chức"
(2)

Tuy nhiên việc ứng dụng Marketing vào thực tiễn lại có các quan điểm
khác nhau. Thứ nhất, ta phải kể đến quan điểm định hướng sản xuất cho rằng
khách hàng sẽ thích sản phẩm được sản xuất hàng loạt và giá rẻ. Những quan
điểm này chỉ phù hợp khi khả năng thanh toán của người tiêu dùng hạn chế, chất
lượng hàng hoá kém và nhà sản xuất ít quan tâm đến khách hàng.
Quan điểm thứ hai là quan điểm sản phẩm, quan điểm này cho rằng
người tiêu dùng thích những sản phẩm có chất lượng cao nhất, nhiều tính
năng hay có thêm tính năng mới. Do đó, họ luôn tập trung sức lực vào việc
cải tiến sản phẩm nhưng lại ít tính đến ý kiến của khách hàng xem họ có thích
như vậy không hoặc thậm chí không để ý đến sản phẩm của đối thủ cạnh
tranh. Theo quan điểm này các nhà quản trị Marketing dẫn đến căn bệnh
"thiển cận" nghĩa là chỉ chú trọng đến sản phẩm mà không tính đến nhu cầu
của khách hàng.
(1)
,
(2)
Philip Kotler - Quản trị Marketing Nh xuà ất bản Thống kê
NguyÔn ThÞ H¬ng Giang Líp: NhËt 1 - K37
- 3 -
Thị
trường

Sản phẩm
Bán h ng & à
khuyến mại
Lợi nhuận thông
qua tiêu thụ
Thị
trường
mục tiêu
Nhu cầu
của khách
h ngà
Marketing
phối hợp
Lợi nhuận
thông qua sự
thoả mãn KH
Quan điểm
bán h ngà
Quan điểm
Marketing
Kho¸ luËn tèt nghiÖp
động khách hàng và thoả mãn những nhu cầu ước muốn của họ. Các hoạt động
Marketing phối hợp bao gồm hai phần. Thứ nhất là các chức năng Marketing
như: lực lượng bán hàng, quảng cáo, quản lý kênh phân phối, nghiên cứu thị
trường v.v... Đó là Marketing đối ngoại hay Marketing tác động lên khách hàng.
Phần thứ hai là Marketing đối nội tức là cần phải tuyển dụng, huấn luyện và
động viên nhân viên trong công ty sao cho họ làm việc theo đúng quan điểm
khách hàng là thượng đế. Marketing bắt rễ sâu vào tất cả các bộ phận, chi nhánh
khách hàng như tài chính kế toán...
Như vậy theo quan điểm Marking, khách hàng được coi là trung tâm và

kinh doanh ca mi Cụng ty, nú th hin cỏc chc nng sau:
Chc nng thớch ng sn phm vi nhu cu th trng.
Ngy nay vi i sng kinh t ngy cng c nõng cao, ngi tiờu
dựng quan tõm nhiu hn n cht lng hng hoỏ. Nhu cu ca h cng
ngy cng phong phỳ v a dng v cht lng cng nh cỏc tớnh nng sn
phm. Marketing cú chc nng lm cho sn phm luụn thớch ng vi nhu cu
th trng. ỏp ng nhu cu ú, sn phm ca cụng ty luụn phi ci tin
v cht lng cng nh tớnh nng s dng. Chin lc sn phm nm trong
chin lc Marketing - mix bt buc cỏc cụng ty phi a ra cỏc gii phỏp
nhm hon thin sn phm v phự hp vi ngi tiờu dựng trờn th trng.
Trong quỏ trỡnh qun tr Marketing, xut phỏt t nhu cu th trng a ra
cõu tr li cho cỏc cõu hi: Sn xut mt hng gỡ? S lng sn xut l bao
nhiờu? Tung sn phm ra th trng vo thi im no?.
Vn t ra lm th no phự hp vi nhu cu th trng? Xut phỏt
t nhu cu th trng cho thy sn phm thng hp dn ngi mua cú th l
vỡ nú mi hoc vỡ nú cú tớnh nng s dng luụn c ci thin v nõng cao
kiu cỏch, nhón mỏc luụn c thay i phự hp vi s thớch ca ngi tiờu
dựng.
Nguyễn Thị Hơng Giang Lớp: Nhật 1 - K37
- 6 -
Kho¸ luËn tèt nghiÖp
Chức năng phân phối
Vai trò của Marketing là quản lý quá trình phân phối từ việc xây dựng
chiến lược, lập kế hoạch, thực hiện kế hoạch. Trong quá trình thực hiện các
chiến lược phân phối được điều chỉnh phù hợp với nhu cầu của thị trường. Chiến
lược phân phối quyết định sự thành công của một công ty bởi vì nó bao gồm các
hoạt động tối ưu nhằm đưa hàng hoá từ người sản xuất đến tay người tiêu dùng
cuối cùng.
Các nhà quản trị Marketing thiết lập hệ thống phân phối và lựa chọn những
người tiêu thụ có khả năng tốt nhất. Dựa vào quá trình nghiên cứu đặc điểm sản

s dng h tr l hot ng qung cỏo, hi ch trin lóm , bỏn hng cỏ nhõn...
iu mu cht l lm sao phi hp sp xp cỏc hot ng ny phự hp vi tỡnh
hỡnh kinh doanh ca cụng ty.
Nh vy, ta cú th thy c vai trũ quan trng ca Marketing trong kinh
doanh. Tm quan trng ln nht ca nú l nh ra mt chin lc kinh doanh c
th. Tip theo l cỏc hot ng nhm h tr, thc hin cỏc hot ng Marketing
bao trựm lờn tt c cỏc hot ng kinh doanh ca Cụng ty.
II. CC YU T NH HNG N KH NNG CNH TRANH CA
CễNG TY UNILEVER VIT NAM.
Cỏc yu t tỏc ng n kh nng cnh tranh ca Cụng ty phỏt sinh trờn
cú phm vi rt rng. ú l nhng khú khn, thun li ca Cụng ty Unilever
trong vic ỏp ng nhu cu ca th trng. Tỏc ng ny s nh hng n cỏc
chin lc sn phm, giỏ c cng nh phõn phi ca Cụng ty nhm cnh tranh
trờn th trng. Chỳng ta cú th phõn loi cỏc yu t ny thnh hai nhúm chớnh.
1.Cỏc yu t bờn trong: gm 4 yu t c bn sau:
Nhõn s ca Cụng ty
Con ngi l yu t vụ cựng quan trng, chi phi tt c cỏc hot ng
ca Cụng ty. Nú cng l yu t rt ln nh hng n kh nng cnh tranh
ca Cụng ty. i ng nhõn viờn cn phi cú trỡnh tay ngh cao, trung
thnh vi Cụng ty v ht lũng phc v khỏch hng. ú l mt nhõn t m cỏc
Nguyễn Thị Hơng Giang Lớp: Nhật 1 - K37
- 8 -
Kho¸ luËn tèt nghiÖp
Công ty cạnh tranh không dễ có được. Khi khách hàng đến, người mà họ tiếp
xúc là các nhân viên và hình ảnh của Công ty thể hiện qua thái độ phục vụ
của các nhân viên. Hiện nay Công ty Unilever có rất đông nhân viên, trong đó
80% số người có trình đội học đại học, 7% cao đẳng, và 13% sau đại học. Đội
ngũ nhân viên thường xuyên năng động, nhiệt tình với công việc và coi trọng
việc gây dựng và giữ gìn hình ảnh, uy tín của Công ty.
Nguồn cung nguyên vật liệu

cao. Th trng m phm cú rt nhiu hóng cnh tranh. Sn phm cnh tranh vi
Unilerer ch yu l sn phm ca hóng P&G . Do ú mc cnh tranh l rt
ln ũi hi Cụng ty phi mt rt nhiu n lc thu hỳt khỏch hng.
S lng cỏc i th tim n cú kh nng tham gia vo ngnh s tỏc ng
n mc cnh tranh trong tng lai vỡ cỏc i th cnh tranh ny s tỏc ng
n kh nng cnh tranh mi vi ý mun chim lnh th trng.
Th hiu ca ngi tiờu dựng
Ngy nay, con ngi rt chỳ trng ti vic chm súc cỏ nhõn cho bn thõn
mỡnh, cỏc sn phm nh du gi u, kem ỏnh rng, kem dng da, thc phm
chỳng ó tr thnh sn phm thit yu i vi ngi tiờu dựng. õy cng l c
hi m rng th trng ca Cụng ty.
Hng nhp khu
Hin nay bng cỏc con ng nhp lu, hng húa c nhp vo Vit
Nam khụng qua kim soỏt cu hi quan nờn khụng phi úng thu, do ú giỏ
ca hng nhp lu r hn rt nhiu, gõy ra hin tng cnh tranh khụng lnh
mnh. Tỡnh hỡnh ú nh hng khụng nh n kh nng cnh tranh ca Cụng
ty.
Vai trũ kinh t v mụ ca Nh nc
Vai trũ kinh t v mụ ca Nh nc tỏc ng mnh m n kh nng cnh
tranh ca Cụng ty thụng qua cỏc chớnh sỏch phỏp lut, cỏc bin phỏp kinh t
cng nh cỏc chớnh sỏch kinh t i ngoi ca Nh nc.
Nguyễn Thị Hơng Giang Lớp: Nhật 1 - K37
- 10 -
Khoá luận tốt nghiệp
Chớnh sỏch min gim thu i vi nguyờn liu nhp khu gúp phn lm h
giỏ thnh sn phm trong nc, nõng cao mc cu trong nc. Hng hoỏ sn
xut ra c bỏn vi giỏ thnh h l mt yu t cnh tranh rt tt i vi cỏc
hng khỏc vỡ ngi tiờu dựng rt nhy cm vi giỏ c. Cỏc lut nh lut u t
nc ngoi, lut Cụng ty, lut doanh nghip thụng thoỏng s gúp phn khuyn
khớch cỏc u t nc ngoi ti Vit Nam. Nh vy h thng cỏc cụng ty liờn

phm, cht lng, cụng dng, bn hay tui th d kin, tin cy hoc s
tin li ca sn phm.
To c im khỏc bit cho dch v
Ngoi vic to ra c im khỏc bit cho sn phm vt cht lm ra, cụng ty
cng cú th to c im khỏc bit cho nhng dch v kốm theo. Trong trng
hp khú to c im khỏc bit cho sn phm vt cht thỡ chỡa khoỏ cnh
tranh thng li thng l tng thờm dch v v cht lng. Nhng yu t to c
im khỏc bit chớnh cho dch v thng l dch v t vn khỏch hng, dch v
bo hnh v mt s dch v khỏc.
To c im khỏc bit v nhõn s
Cỏc cụng ty cú th ginh c li th ln trong cnh tranh nh vic thuờ v
hun luyn con ngi tt hn i th cnh tranh ca mỡnh.
Nhõn s c hun luyn tt hn phi cú c im, k nng v kin thc
cn thit, nhó nhn, tin cy, cú tớn nhim, nhit tỡnh v bit giao tip.
To ra c im khỏc bit v hỡnh nh
Ngay c khi hng hoỏ cnh tranh khụng hon ton ging nhau, ngi mua
vn cú th phn ng khỏc nhau i vi hỡnh nh ca cụng ty hay nhón hiu.
tụn to mt hỡnh nh gõy n tng cao ca cụng ty, cn cú cỏc c im nhn
dng nh tờn, logo, nhón mỏc, bu khụng khớ, cỏc s kin.
Ngoi ra, giỏ c cng l mt cụng c cnh tranh quan trng ca nhiu cụng
ty. Tuy nhiờn, khi nú c s dng thỡ d gõy ra cuc chin tranh giỏ c m tt
c cỏc bờn u b thit hi. Do ú khi s dng nú, cỏc cụng ty cn phi cõn nhc
rt k lng.
Nguyễn Thị Hơng Giang Lớp: Nhật 1 - K37
- 12 -
Kho¸ luËn tèt nghiÖp
1.2. Chu kỳ sử dụng công cụ cạnh tranh.
Đối với bất kỳ thị trường hay sản phẩm nào, công cụ cạnh tranh thích hợp
thường phải thay đổi theo thời gian. Tùy theo từng hoàn cảnh của mỗi công ty
mà chu kỳ sử dụng công cụ cạnh tranh có những khác biệt. Thông thường sản

công ty thách thức là công ty bám sát công ty dẫn đầu vào luôn đe doạ vị trí của
công ty dẫn đầu. Tiếp đó, công ty theo sau có thị phần ít hơn; và cuối cùng,
công ty núp bóng thường phục vụ một thị trường nhỏ hay một phân đoạn thị
trường.
Mỗi một công ty có vị trí cạnh tranh của mình trên thị trường, và có thể
chiếm một trong năm vị trí sau: thứ nhất là người khống chế, công ty này có thể
lựa chọn nhiều chiến lược khác nhau. Thứ hai là công ty mạnh, công ty này có
thể hành động độc lập và duy trì được vị thế của mình, bất kể các hành động của
đối thủ cạnh tranh. Thứ ba là công ty thuận lợi, công ty này thường có cơ hội tốt
để cải thiện vị thế của mình. Thứ tư là các công ty có thể tiêu thụ được sản phẩm
của mình. Thứ năm là các công ty đang có nguy cơ đe doạ và dễ bị phá sản.
Chúng ta sẽ xem xét những thách thức và chiến lược Marketing khác nhau
đối với những người dẫn đầu thị trường, những người thách thức, người theo sau
và người núp bóng.
2.2 Chiến lược của người dẫn đầu thị trường ( Leader Strategy)
Công ty dẫn đầu hay lãnh đạo thị trường là công ty có thị phần lớn nhất
trên thị trường sản phẩm mà nó kinh doanh. Nó thường đi trước các công ty
khác trong vấn đề thay đổi giá, đưa ra sản phẩm mới, phân chia phạm vi và
cường độ quảng cáo. Người dẫn đầu có thể được hay không được khâm phục,
nhưng các công ty khác đều thừa nhận vai trò khống chế của nó. Người dẫn đầu
thị trường là một tiêu chuẩn để định hướng đối với các đối thủ cạnh tranh, các
công ty khác có thể thách thức, noi theo hay núp bóng.
Các công ty dẫn đầu thường muốn giữ mãi vị trí số một nhưng điều này đòi
hỏi phải hành động trên ba hướng. Thứ nhất, công ty phải tìm cách tăng tổng
cầu của thị trường. Thứ hai, công ty phải tìm cách bảo vệ thị phần của mình
NguyÔn ThÞ H¬ng Giang Líp: NhËt 1 - K37
- 14 -
Kho¸ luËn tèt nghiÖp
bằng các công cụ phòng thủ và tiến công. Thứ ba, công ty có thể tìm cách tăng
thị phần của mình hơn nữa cho dù quy mô thị trường không đổi.

thác những điểm yếu của đối thủ. Tấn công tốt nhất cũng là phòng thủ tốt
nhất.
Người dẫn đầu thị trường cho dù chưa mở các cuộc tấn công cũng phải
luôn giữ vững tất cả các mặt trận và không được để bất cứ điểm quan trọng
nào bên sườn bị hở. Người dẫn đầu phải "bịt các lỗ hổng" sao cho kẻ tấn công
không thể thâm nhập được. Chi phí cho việc bịt các lỗ hổng có thể cao nhưng
tổn thất cho việc từ bỏ một sản phẩm còn cao hơn. Người dẫn đầu phải xem
xét thận trọng địa bàn nào quan trọng cần được bảo vệ và địa bàn nào có thể
là không quan trọng. Họ không thể bảo vệ tất cả các vị trí của mình mà tập
trung nguồn lực của mình vào những nơi quan trọng. Mục đích của chiến lược
phòng thủ là giảm bớt xác suất bị tấn công, hướng những cuộc tiến công vào
những nơi ít nguy hiểm và giảm bớt sức mạnh của chúng. Các chiến lược
được sử dụng của người dẫn đầu để bảo vệ thị phần là:
Bảo vệ vị trí trực diện.
Ý cơ bản nhất của việc phòng thủ là xây dựng sự kiên cố xung quanh địa bàn
của mình. Nhưng các công ty không bảo vệ vị trí hay sản phẩm hiện tại của mình
trên thị trường mà còn phải biết bảo vệ tất cả những gì mình có (như những nguồn
tài nguyên chính) để phát triển trong tương lai và sinh lời.
Bảo vệ sườn
Người dẫn đầu thị trường không những phải canh gác địa bàn của mình, mà
còn phải xây dựng những đồn điền để bảo vệ mặt trận xung yếu hay có thể làm
bàn đạp tiến công đối thủ cạnh tranh.
Phòng thủ phủ đầu
Một công ty có thể phòng thủ tích cực hơn một tổ chức tấn công đối thủ
trước khi nó đến tấn công công ty. Công ty có thể tiến hành đánh du kích trên
các thị trường, tấn công một đối thủ cạnh tranh ở chỗ này, đồng thời tiến công
NguyÔn ThÞ H¬ng Giang Líp: NhËt 1 - K37
- 16 -
Khoá luận tốt nghiệp
mt i th cnh tranh khỏc ch kia; phũng th ph u cú th bao gm phn

xét ba yếu tố khi theo đuổi việc tăng thị phần:
+ Khả năng gây ra hành động chống độc quyền;
+ Hiệu quả kinh tế;
+ Có thể theo đuổi chiến lược Marketing sai lầm trong khi cố gắng tăng thị
phần nhưng lợi nhuận không tăng.
Thị phần càng lớn sẽ có khả năng tạo ra càng nhiều lợi nhuận khi có hai
điều kiện sau:
+ Giá thành đơn vị giảm khi thị phần tăng
+ Công ty chào bán chất lượng sản phẩm siêu hạng và định giá cao hơn để
trang trải cho chi phí tạo ra chất lượng cao.
2.3. Chiến lược của người thách thức thị trường.
Những công ty chiếm hàng thứ hai, thứ ba và thấp hơn trong ngành có thể
được gọi là những công ty bám sát thị trường. Những công ty này có thể có một
trong hai thái độ: có thể tấn công người dẫn đầu và các đối thủ cạnh tranh khác
trong cuộc chiến tranh giành giật thị phần, hay họ có thể hợp tác với những
người đồng hành.
2.3.1. Bảo vệ mục tiêu chiến lược của mình trước các đối thủ.
Người thách thức thị trường trước hết phải xác định mục tiêu chiến lược
của mình là tăng thị phần và sẽ dẫn đến khả năng sinh lời, họ có thể đưa ra
những quyết định, hoặc là đánh bại đối thủ cạnh tranh hoặc làm giảm thị phần
của đối thủ đó. Công ty có thể lựa chọn một trong ba loại công ty để tấn công
như sau:
+ Có thể tấn công người dẫn đầu thị trường.
+ Có thể tấn công những công ty cùng tầm cỡ như mình.
+ Có thể tấn công những công ty địa phương hay khu vực nhỏ.
NguyÔn ThÞ H¬ng Giang Líp: NhËt 1 - K37
- 18 -
Khoá luận tốt nghiệp
Vỡ th vn la chn i th cnh tranh v la chn mc tiờu cú th tỏc
ng qua li vi nhau. Nu cụng ty dn u tn cụng ngi i sau thỡ mc tiờu

Tấn công du kích
Là phương án của người xâm lấn thị trường, đặc biệt là của người ít vốn và
công ty nhỏ. Người tiến hành chiến tranh du kích, sử dụng những phương tiện
thông thường lẫn những phương tiện hiện đại để tấn công đối thủ như: cắt giảm
giá có chọn lọc, tăng cường những đợt khuyến mãi chớp nhoáng và đôi khi cả
những hoạt động pháp luật. Vấn đề then chốt là tập trung tấn công vào một địa
bàn hẹp.
2.3.3. Chiến lược tấn công của những người thách thức.
Những người thách thức thị trường có thể lựa chọn một trong những chiến
lược tấn công sau:
+ Chiến lược chiết khấu giá: người thách thức có thể bán sản phẩm tương
đương với giá thấp hơn. Nhưng để cho liến lược này có hiệu quả người thách
thức phải thuyết phục được với người mua rằng, sản phẩm dịch vụ của mình
tương đương với người dẫn đầu thị trường. Đồng thời người mua phải nhạy cảm
với sự chênh lệch giá và người dẫn đầu không cắt giảm giá của mình dù bị đối
thủ cạnh tranh tấn công.
+ Chiến lược hàng rẻ hơn: đưa ra một sản phẩm chất lượng trung bình với
giá rẻ hơn. Điều này phù hợp với một đoạn thị trường người mua khá lớn và họ
chỉ quan tâm đến giá rẻ.
+ Chiến lược hàng có uy tín
Người thách thức có thể tung ra thị trường một sản phẩm có chất lượng cao
hơn người dẫn đầu thị trường.
+ Chiến lược đa dạng hoá sản phẩm: công ty luôn phải chú trọng đến việc
đổi mới sản phẩm để phù hợp với người tiêu dùng.
NguyÔn ThÞ H¬ng Giang Líp: NhËt 1 - K37
- 20 -
Kho¸ luËn tèt nghiÖp
+ Chiến lược cải tiến dịch vụ: sự giành giật khách hàng không chỉ bằng giá
cả và sản phẩm mà công ty còn phải sử dụng dịch vụ để lôi keó khách hàng về
phía mình bằng cách tăng cường dịch vụ cũng như chất lượng dịch vụ.

+ Công ty có đủ tài nguyên và kỹ năng để phục vụ tốt nhất nhu cầu nép góc
+ Công ty có thể phòng thủ tốt trước đòn tấn công của đối thủ cạnh tranh
Người nép góc có ba nhiệm vụ
+ Tạo ra nơi nép góc
+ Mở rộng nơi nép góc
+ Bảo vệ nơi nép góc
3. Xây dựng chiến lược định vị cạnh tranh.
Sau khi đã xác định được đối thủ cạnh tranh và chiến lược tấn công, công ty
cần xây dựng chiến lược định vị nhằm xây dựng hình ảnh khác biệt của sản phẩm
so với đối thủ cạnh tranh khác. Song không phải tất cả những điểm khác biệt của
nhãn hiệu đều có ý nghĩa hay có giá trị và cũng không phải mọi thứ khác biệt đều
tạo nên đặc điểm khác biệt. Mỗi đặc điểm khác biệt đều có khả năng gây ra chi
phí cho công ty cũng như tạo ra lợi ích cho khách hàng. Vì vậy công ty phải lựa
chọn một cách cẩn thận trong cách tạo ra đặc điểm khác biệt. Chỉ nên tạo ra điểm
khác biệt khi nó thoả mãn các tiêu chuẩn sau:
+ Quan trọng: điểm khác biệt đó đem lại lợi ích có giá trị lớn cho một số
đông người mua.
+ Đặc điểm: điểm khác biệt đó không có ai đã tạo ra hay được công ty tạo ra
một cách đặc biệt.
+Tốt hơn: điểm khác biệt đó là cách tốt hơn so với những cách khác để đạt
được ích lợi như nhau.
+Dễ truyền đạt: điểm khác biệt đó dễ truyền đạt và đập vào mắt người mua.
+ Đi trước: điểm khác biệt đó không dễ dàng bị các đối thủ cạnh tranh sao
chép.
+ Vừa túi tiền: người mua có thể có đủ tiền để trả cho điểm khác biệt đó.
NguyÔn ThÞ H¬ng Giang Líp: NhËt 1 - K37
- 22 -
Kho¸ luËn tèt nghiÖp
+ Có lời: công ty thấy rằng tạo điểm khác biệt đó là có lời.
Như vậy việc tạo đặc điểm khác biệt là việc thiết kế một loạt các điểm có ý

+ nh v quỏ thp: mt s cụng ty nhn thy rng mt s ngi mua nhn
thc m h v nhón hiu ú. Ngi mua thc s khụng ngh n vic nú cú mt
tớnh cht c bit no ú.
+ nh v quỏ cao: ngi mua nhn thy hỡnh nh quỏ hp v nhón hiờ ú.
Chng hn nh: mi ngi cho rng vo cỏc siờu th ton cỏc hng hoỏ t tin
nhng thc ra nú cú c cỏc loi hng hoỏ cht lng xong.
+ nh v khụng rừ rng: ngi mua cú th cú mt hỡnh nh khụng rừ rng
v nhón hiu, do a quỏ nhiu qung cỏo hay thay i v trớ ca nhón hiu quỏ
nhiu ln.
+ nh v ỏng ng: ngi mua cú th cm thy khú tin tng vo nhng
iu qung cỏo nhón hiu theo gúc tớnh nng, giỏ c hay nh sn xut ca sn
phm.
iu tin li khi gii quyt vn nh v l nú cho phộp cụng ty gii
quyt c vn Marketing - mix. Markeing - mix bao gm: sn phm, giỏ c,
phõn phi, v ym tr ú l ct lừi ca vic hoch nh nhng chi tit chin
thut ca chin lc nh v. Chng hn nh mt cụng ty ang chim lnh v trớ
"cht lng cao" bit rng mỡnh phi sn xut ra nhng sn phm cht lng
cao. ú l cỏch ch yu to nờn hỡnh nh nht quỏn v ỏng tin tng v cht
lng cao.
3.2. Cn khuch trng nhng im khỏc bit no?
Khi la chn cỏc c im khuych trng, doanh nghip cn phi cõn
nhc cỏc yu t v th ca mỡnh v phi lý gii c cỏc cõu hi: cụng ty cú
nng lc khng nh v th ca mỡnh khụng, cụng ty cú nng lc v mnh trong
vic khng nh c im no, v th ca i th cnh tranh ra sao, nhng c
im ú ca cụng ty hin ang ng õu v cỏc i th cnh tranh ang ng
õu? Tip theo l kh nng ci thin v trớ ca cụng ty v ca i th cnh
tranh; sau cựng l cỏc bin phỏp xut.
3.3. Truyn bỏ v th ca Cụng ty.
Nguyễn Thị Hơng Giang Lớp: Nhật 1 - K37
- 24 -