Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Chữ viết tắt
Tnhh : Trách nhiệm hữu hạn
cbcnv : Cán bộ công nhân viên
sx-kd : Sản xuất , kinh doanh
clsp : Chất lợng sản phẩm
vscn : Vệ sinh công nghiệp
atlđ : An toàn lao động
cl : Chất lợng
sp : Sản phẩm
khkt : Khoa học kỹ thuật
lđ : Lao động
tl : Tiền lơng
px : Phân xởng
sx : Sản xuất
kh : Kế hoạch
th : Thực hiện
tt : Tỷ Trọng
sl : Sản lợng
ptth : Phổ thông trung học
ns : Ngân sách
kcs : Kiểm tra Chất lợng Sản phẩm
ln : Lợi nhuận
1
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Lời nói đầu
Đối với các doanh nghiệp trong cơ chế thị trờng hiện nay, vấn đề quan trọng cần
phải đạt đợc là hiệu quả sản xuất kinh doanh, kể cả các doanh nghiệp Nhà nớc cũng
phải đặt mục tiêu này lên hàng đầu thì mới có thể tồn tại và phát triển đợc. Để đạt đ-
ợc hiệu quả sản xuất kinh doanh thì vấn đề con ngời hay nguồn nhân lực trong mỗi
doanh nghiệp là yếu tố quan trọng và quyết định nhất. Chính vì thế, trong các chức

V
2
R
2
Đầu vào có nhiều loại:
+ Nguồn vốn
+ Đất đai, nhà xởng, thiết bị
+ Tri thức quản lý
+ Các mối quan hệ
+ Thời cơ
+ Nhân lực
Trong các đầu vào nói trên nhân tố có tính biến động và có ý nghĩa quyết định
chính là yếu tố nhân lực.
Nhân lực: là nguồn sức lao động sống của con ngời đợc sử dụng trong doanh
nghiệp và sức lao động lại là toàn bộ những năng lực thể chất và tinh thần tồn tại
trong một cơ thể, trong một con ngời đang sống và đợc ngời đó đem ra vận dụng mỗi
khi sản xuất ra một giá trị sử dụng nào đó .(1.tr 251)
3
C
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Đặc điểm nhân lực: Khác với các loại đầu vào khác, đặc điểm khác biệt phải lu ý
đối với nhân lực là ở chỗ con ngời có khả năng t duy, họ làm việc bởi nhiều động cơ
khác nhau.
2. Quản trị nhân sự:
Khái niệm : Là sự tác động có ý thức, có tổ chức và bằng quyền lực của doanh
nghiệp lên lĩnh vực nhân sự vì mục tiêu làm giàu của doanh nghiệp.
Mọi quá trình lao động sản xuất muốn tiến hành đợc phải có đủ các yếu tố về
nhân lực và vật lực. Vật lực bao gồm công cụ lao động và đối tợng lao động. Nhân
lực (sức lao động) chính là khả năng, năng lực lao động của con ngời thể hiện ở thể
lực và trí lực tồn tại trong mỗi con ngời sống.

Quản trị nhân sự đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức, giúp
tổ chức có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò trọng tâm này
xuất phát từ vai trò của con ngời: con ngời là yếu tố cấu thành tổ chức; bản thân con
ngời vận hành tổ chức và con ngời quyết định sự thắng bại của tổ chức. Nguồn nhân
lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu đợc nên quản trị nhân sự là một
lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi tổ chức.
3. Các chức năng cơ bản của quản trị nhân sự.
Có 4 chức năng chủ yếu sau :
+ Thu hút nguồn nhân lực: chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số
lợng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có
thể tuyển dụng đợc đúng ngời cho đúng việc, trớc hết doanh nghiệp phải căn cứ vào
kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp
nhằm xác định đợc những công việc nào cần tuyển thêm ngời.
+ Hoạch định tìm nguồn nhân sự : việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng nh
trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn đợc ứng viên tốt nhất cho
doanh nghiệp. Do đó chức năng này chính là các hoạt động dự báo và hoạch định
nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lu giữ và xử
lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
+ Đào tạo, phát triển: chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của
nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có kỹ năng trình độ lành nghề
cần thiết để hoàn thành tốt công việc đợc giao và tạo điều kiện cho nhân viên đợc
phát triển tối đa năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng các chơng trình hớng
nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên
và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời, các doanh
nghiệp cũng thờng lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi
5
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ
thuật. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thờng thực hiện các hoạt động nh: hớng
nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dỡng nâng cao

Website: Email : Tel (: 0918.775.368
tuyển, ngày cần thêm nhân viên, và các chi tiết khác. Nhận đợc các thông tin này, bộ
phận quản trị nhân lực đối chiếu với bản mô tả công việc để xác định cần phải tuyển
ứng viên có trình độ nào.
Bớc kế tiếp là xác định xem loại lao động đang cần đã có sẵn trong nội bộ
doanh nghiệp hay không, hay phải tuyển từ nguồn bên ngoài. Bởi vì việc tuyển ngời
khá tốn kém nên doanh nghiệp cần cân nhắc kỹ xem đã sử dụng hết nguồn nhân lực
sẵn có cha. Tuỳ theo chính sách của doanh nghiệp mà tiến trình tuyển mộ đợc áp
dụng, hầu hết các doanh nghiệp u tiên tuyển mộ nguồn nội bộ.
Nguồn nội bộ là các cán bộ công nhân viên (CBCNV) có tên trong danh sách
của tổ chức ở thời điểm hiện thời. Thực chất của tuyển mộ bên trong là thuyên
chuyển, thờng theo hớng đề bạt, cất nhắc. Khi cần một vị trí nào đó cao hơn mức
khởi sự, doanh nghiệp sẽ gắn thông báo cho ngời lao động biết đang cần ngời, đồng
thời thông báo chi tiết về thủ tục cũng nh các điều kiện cụ thể để ngời lao động nào
có đủ điều kiện đến đăng ký. Để khai thác đợc nguồn tuyển mộ này, doanh nghiệp
cần phải có các ghi chép về khả năng, kỹ năng nghề nghiệp từng ngời lao động có đ-
ợc thông qua đánh giá thực hiện công việc; phải thông báo công khai những việc cần
ngời và thông qua sự giới thiệu của ngời lao động trong doanh nghiệp.
Khi nguồn nội bộ cũng không giải quyết đủ nhu cầu thì doanh nghiệp tuyển
ngời từ nguồn bên ngoài. Nguồn bên ngoài rất phong phú, bao gồm sinh viên, học
sinh tốt nghiệp; bạn bè, thân nhân của CBCNV trong doanh nghiệp; lao động cũ của
doanh nghiệp; lao động của doanh nghiệp khác; những ngời thất nghiệp; những ngời
hành nghề tự do Để tuyển mộ theo nguồn này, doanh nghiệp có thể sử dụng các
phơng pháp: quảng cáo; cử chuyên viên tuyển mộ đến các trờng; thông qua các cơ
quan tuyển dụng; thông qua sinh viên thực tập; nhờ nhân viên giới thiệu
Tuyển mộ là bớc đệm quan trọng, tạo nguồn có chất lợng cho quá trình tuyển
chọn.
Tuyển chọn nhân sự là quá trình lựa chọn trong số các ứng viên dự tuyển
những ngời thích hợp nhất cho các chức vụ còn trống.
Trớc khi tuyển chọn, doanh nghiệp cần phải có giai đoạn chuẩn bị đợc thực

2. Kế hoạch hoá nhân sự.
Kế hoạch hoá nhân sự là một quá trình thông qua đó doanh nghiệp đợc đảm
bảo về số lợng, đúng về chất lợng ngời lao động phù hợp với yêu cầu công việc đợc
bố trí đúng lúc, đúng nơi.
Kế hoạch hoá nhân sự trong các doanh nghiệp liên quan đến những nội dung:
xem xét lại nguồn nhân sự bên trong doanh nghiệp với sự vận động của nó và sự vận
9
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
động của nguồn nhân lực bên ngoài doanh nghiệp; căn cứ vào mục tiêu và chiến lợc
sản xuất kinh doanh để xác định nhu cầu cũng nh dự kiến nguồn cung nhân lực; so
sánh và biết đợc sự mất cân đối cung - cầu lao động trong điều kiện tơng lai dự kiến
của doanh nghiệp; thực hiện những điều chỉnh cần thiết cả về số lợng và chất lợng
lao động cũng nh cơ cấu lao động trong doanh nghiệp.
Sau khi đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng đáp ứng, có thể xảy ra ba trờng
hợp: cân đối về lao động và cơ cấu; thiếu lao động hoặc không cân đối về cơ cấu, và
thừa lao động hoặc không cân đối về cơ cấu. Khi đã xác định đợc tình trạng mất cân
đối của nguồn nhân sự, doanh nghiệp cần xem xét xu hớng của sự mất cấn đối đó là
tăng lên hay giảm đi và nguyên nhân của sự mất cân đối đó là gì.
Sau khi phát hiện ra các nguyên nhân dẫn đến mất cân đối, công việc tiếp theo
là phải đánh giá các nguồn, xem xét trình tự u tiên và đa ra các mục tiêu của kế
hoạch nhằm khắc phục mất cân đối giữa dự đoán và thực tế trên cơ sở đó đề xuất các
chính sách, thủ tục và các kế hoạch cụ thể.
Nếu cầu nhân sự lớn hơn cung nhân sự : trong trờng hợp thiếu lao động, doanh
nghiệp có thể tiến hành các biện pháp nh: thực hiện chơng trình đào tạo kỹ năng và
đào tạo lại; thuyên chuyển, đề bạt ngời lao động trong tổ chức; kế hoạch hoá việc kế
cận và phát triển quản lý; tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức; và các biện pháp khác nh
ký hợp đồng gia công sản phẩm, thuê lao động thời vụ, và huy động ngời lao động
trong doanh nghiệp làm thêm giờ (4.tr171,184)
3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân sự.
Phát triển nguồn nhân sự theo nghĩa rộng là tổng thể các hoạt động học tập có

phải xác định đợc sự chuyển biến về tinh thần, thái độ, phong cách làm việc, và sự
tăng năng suất lao động của cá nhân khi so sánh các đối tợng trớc và sau khi đào tạo.
(3.tr 279, 298)
Về phơng pháp đào tạo, có hai loại phơng pháp áp dụng với từng đối tợng: ph-
ơng pháp phát triển cấp quản lý và phơng pháp đào tạo và phát triển công nhân. Các
phơng pháp phát triển cấp quản lý bao gồm: phơng pháp dạy kèm;phơng pháp luân
chuyển, thuyên chuyển công việc; phơng pháp đào tạo tại các trờng lớp chính quy;
phơng pháp đào tạo theo chơng trình với sự trợ giúp của máy tính; và phơng pháp
hội nghị, hội thảo, chuyên gia Các ph ơng pháp đào tạo công nhân bao gồm: phơng
pháp đào tạo tại chỗ hay kèm cặp, đào tạo học nghề; mở các lớp học cạnh doanh
nghiệp; và đào tạo tại các trờng chính quy
4. Phân tích công việc.
11
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Công việc là một đơn vị nhỏ nhất đợc chia ra từ những hoạt động của một
doanh nghiệp. Công việc là tất cả các nhiệm vụ đợc thực hiện bởi một ngời lao động
hay tất cả các nhiệm vụ giống nhau đợc thực hiện bởi một số ngời lao động.
Phân tích công việc là quá trình mô tả và ghi lại mục tiêu của một công việc,
các nhiệm vụ và hoạt động của nó, các điều kiện hoàn thành công việc, các kỹ năng,
kiến thức và thái độ cần thiết để hoàn thành công việc.
Phân tích công việc là một công cụ quản trị nhân lực cơ bản nhất vì từ đó, nhà
quản trị có cơ sở để kể hoạch hoá nguồn nhân lực; tuyển mộ, tuyển chọn; đào tạo và
phát triển; đánh giá thành tích công tác; lơng bổng và đãi ngộ
Phân tích công việc có rất nhiều lợi điểm, thiếu nó, nhà quản lý khó có thể
quản trị nhân sự đợc. Phân tích công việc sẽ giúp doanh nghiệp: bảo đảm thành công
hơn trong việc sắp xếp, thuyên chuyển và thăng thởng nhân viên; loại bỏ các bất
bình đẳng về mức lơng qua việc xác định rõ nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc;
tạo kích thích lao động nhiều hơn qua việc sắp xếp các mức thăng thởng; tiết kiệm
thời gian và sức lực qua việc tiêu chuẩn hoá công việc và từ đó giúp nhà quản trị có
cơ sở để làm kế hoạch và phân chia thời gian công tác; giảm bớt số ngời cần phải

một công việc nhất định.
Bản yêu cầu đối với ngời thực hiện công việc là cơ sở cho việc tuyển mộ,
tuyển dụng ngời lao động. Còn Bản mô tả công việc thờng đợc sử dụng làm căn cứ
để áp dụng các chế độ đãi ngộ cho từng công việc. Đồng thời cả ba bản đều đợc sử
dụng trong hệ thống đánh giá thành tích của ngời lao động.(3.tr 88, 98)
5. Đánh giá thành tích công tác.
Đánh giá thành tích công tác là cách đánh giá có hệ thống và chính thức tình
hình thực hiện công việc của ngời lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn
đã đợc xây dựng, đồng thời có sự thảo luận đánh giá với ngời lao động.
Chức năng này giữ vai trò hết sức quan trọng, nó là cơ sở để khen thởng, động
viên, hoặc kỷ luật cũng nh trả lơng một cách công bằng. Việc đánh giá thành tích
hời hợt, chủ quan sẽ dẫn tới những kết quả tệ hại nhất trong quản trị nhân sự.
Một hệ thống đánh giá thành tích hiệu quả là một hệ thống đợc thiết kế để
giúp nhân viên phát huy năng lực và nâng cao năng suất. Hệ thống này mang lại
nhiều ý nghĩa cả cho doanh nghiệp lẫn ngời lao động: giúp cải thiện hiệu năng công
tác và thông tin phản hồi; giúp kế hoạch hoá nguồn nhân lực; là cơ sở để tuyển mộ
và tuyển chọn nhân viên; giúp phát triển nguồn nhân lực; là cơ sở để các nhà quản lý
đa ra các quyết định quản lý ngắn và dài hạn thuộc các lĩnh vực tăng lơng, thăng
13
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
chức, đào tạo và thuyên chuyển nhân sự phù hợp. Những quyết định này đợc đa ra
đúng đắn sẽ thúc đẩy nhân viên và có lợi cho doanh nghiệp.
Việc đánh giá thành tích công tác đợc tiến hành theo trình tự sau:
Bớc 1: Lựa chọn và thiết kế phơng pháp đánh giá thành tích. Việc lựa chọn ph-
ơng pháp đánh giá phụ thuộc vào mục tiêu, mục đích đánh giá.
Có rất nhiều phơng pháp đánh giá, doanh nghiệp có thể lựa chọn một trong
các phơng pháp sau để đánh giá thành tích nhân viên của mình:
Phơng pháp thang đo đồ thị
+ý kiến đánh giá thành tích của ngời lao động đợc ghi lại bằng các ký hiệu trên
vào một bảng thang điểm in sẵn theo một thang đo từ thấp đến cao (yếu-kém-trung

Thù lao phi tài chính bao gồm các yếu tố thuộc về chính bản thân công việc và
môi trờng làm việc nh sự thách thức của công việc, cơ hội đợc cấp trên nhận biết
thành tích trong quá khứ, cơ hội thăng tiến, các chính sách hợp lý, đồng nghiệp hợp
tính tình, các biểu tợng địa vị phù hợp, điều kiện làm việc thoải mái
Thù lao tài chính bao gồm thù lao cơ bản, các khuyến khích, và các phúc lợi.
Thù lao cơ bản là thù lao cố định mà ngời lao động đợc nhận dới dạng tiền công,
tiền lơng trong từng kỳ. Các khuyến khích là khoản thù lao ngoài tiền công, tiền l-
ơng để trả cho ngời lao động thực hiện tốt công việc, bao gồm: tiền thởng, tiền hoa
hồng, phân chia năng suất, phân chia lợi nhuận Các phúc lợi là phần thù lao gián
tiếp đợc trả dới dạng các hỗ trợ cuộc sống bao gồm phúc lợi quy định theo luật pháp
(bảo hiểm xã hội, tiền lơng trong thời gian không làm việc ) và phúc lợi tự nguyện
(nh bảo hiểm y tế, tiền trả cho những ngày nghỉ lễ, đi tham quan, nghỉ mát, tiền ăn
ca ) (3.tr 373, 384)
Tiền lơng, tiền công mà doanh nghiệp trả cho ngời lao động phụ thuộc vào
nhiều yếu tố: môi trờng bên ngoài và bên trong của doanh nghiệp (hệ thống luật
pháp, thị trờng lao động, tăng trởng kinh tế, chính sách tiền lơng, khả năng tài chính
của doanh nghiệp .); bản thân công việc và bản thân ng ời lao động.
Hệ thống trả công trong các doanh nghiệp.
Để trả thù lao cho ngời lao động một cách hợp lý và hiệu quả, hệ thống trả
công trong doanh nghiệp phải đảm bảo các nguyên tắc cơ bản: tuân thủ các yêu cầu
về pháp luật, phản ánh đợc năng lực và sự cố gắng đóng góp của mỗi ngời lao động,
trong cơ cấu tiền lơng phải có phần cứng và phần mềm, đồng thời hệ thống trả công
15
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
cũng phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi ngời lao động đều hiểu và kiểm tra đợc
tiền lơng của mình.
Để thiết lập và quản lý hệ thống trả công, doanh nghiệp cần xem xét mức lơng
tối thiểu Nhà nớc ban hành để bảo đảm mức lơng trả trong doanh nghiệp không thấp
hơn mức lơng tối thiểu, đồng thời khảo sát mức lơng thịnh hành trên thị trờng. Sau
đó, doanh nghiệp cần đánh giá công việc. Nhờ vào quá trình phân tích và Bản mô tả

ra và không ngừng phát triển với nhiều thành tựu đáng ghi nhận. Quá trình hình
thành và phát triển của công ty có thể chia thành hai giai đoạn lớn nh sau:
Giai đoạn 1 từ năm 1983 đến năm 1987
Bắt đầu sự nghiệp vào đúng thời kỳ đất nớc đang trong cuộc khủng hoảng kinh
tế - xã hội, khó khăn chồng chất nền kinh tế vận hành bởi cơ chế quản lý hành chính
tập trung bao cấp. Vì vậy công ty cũng không tránh khỏi những ảnh hởng của lề thói
làm việc kiểu cũ và những thiếu thốn lớn về cơ sở vật chất giống nh nhiều doanh
nghiệp khác, việc sản xuất tiêu thụ sản phẩm của công ty hoàn toàn theo chỉ tiêu và
kế hoạch của Nhà nớc: Nguyên vật liệu do Nhà nớc phân phối, cung cấp, lơng của
cán bộ công nhân viên do Nhà nớc trả, vấn đề giá cả đầu ra, đầu vào bao nhiêu, tiêu
thụ ở đâu đều do Nhà nớc quyết định, Công ty chỉ là ngời tiến hành sản xuất theo chỉ
định mà không cần biết tình hình thị trờng. Vấn đề lúc này đợc quan tâm là số lợng
còn mẫu mã, chủng loại, chất lợng ch a đợc coi trọng. Do đó sản phẩm của Công
ty lúc này đơn điệu, hình thức xấu, chất lợng không cao sản lợng tiêu thụ thấp. Sản
phẩm chính lúc bấy giờ là các loại máy phát điện công xuất từ 2 đến 20 Kw (Chiếm
17
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
80% tổng sản lợng) và một số các thiết bị nh công tơ, đồng hồ Von - am pe, máy
biến ròng hạ thế.
Giai đoạn 2 từ năm 1999 đến nay
Việc ban hành chính sách mở cửa của Đảng và Nhà nớc đã đánh dấu thời kỳ
nền kinh tế có những biến chuyển tích cực từ cơ chế tập trung bao cấp sang cơ chế
kinh tế thị trờng có sự quản lý của Nhà nớc. Đây là thời kỳ đánh dấu bớc chuyển
mình quan trọng trong phơng hớng sản xuất kinh doanh của Công ty. Trong khi
nhiều doanh nghiệp Nhà nớc khác không thể trụ vững trớc một môi trờng kinh
doanh hoàn toàn mới đầy khó khăn thử thách thì Công ty TNHH Nhà nớc một thành
viên Thiết Bị Đo Điện đã tự tìm đợc cho mình một hớng đi riêng để có thể đứng
vững và vơn tới đạt đợc những thành tựu nh hiện nay.
Từ phơng châm kinh doanh mới "sản xuất đi theo nhu cầu thị trờng" Công ty
đã chọn mặt hàng thiết bị đo điện, là sản phẩm đang có nhu cầu cao khác bấy giờ và

p.tổ chức
p. kỹ thuật
p. quản lý c. lợng
p. tài vụ
p. lao động
p. bảo vệ
p. hành chính
p. kế hoạch
k.s bình minh
p.x cơ dung
p.x đột dập
p.x ép nhựa
p.x cơ khí
p.x lắp ráp 1
p.x lắp ráp 2
p.x lắp ráp 3
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
1. Tổ chức bộ máy quản trị của Công ty
Tổ chức bộ máy quản trị Công ty theo mô hình trực tuyến từ Giám đốc xuống
thẳng các phòng ban mà không qua trung gian, gồm có:
- Giám đốc là ngời có quyền cao nhất và cũng đồng thời là ngời chịu mọi trách
nhiệm về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
Phụ trách chuyên sâu về tổ chức, lao động, kỹ thuật, công nghệ.
- 1 P.Giám đốc phụ trách chuyên sâu về SX và tiêu thụ sản phẩm.
- 1 Phó Giám đốc kiêm kế toán trởng, phụ trách về vấn đề tài chính Công ty.
- 9 Phòng ban chức năng với cán bộ quản lý đợc đào tạo chuyên môn hoá giúp
đỡ Ban giám đốc kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch đề ra.
2. Cơ cấu sản xuất của Công ty: gồm 7 phân xởng
- Phân xởng Cơ điện dụng cụ: chế tạo khuôn mẫu cung cấp cho các phân xởng
trên, sửa chữa, bảo dỡng máy móc thiết bị.

+ Phối kết hợp chặt chẽ với các đơn vị chức năng; luôn tiếp cận và lắng nghe ý
kiến của khách hàng để đảm bảo sản phẩm đạt yêu cầu chất lợng, luôn phản ánh
chất lợng sản phẩm, những vớng mắc tồn tại đề xuất cùng các đơn vị có biện pháp
giải quyết. Thực hiện các quy định của công ty đề ra trong quản lý SX-KD.
+ Có biện pháp cải tiến và tham gia quản lý CLSP; đúc kết các kinh nghiệm
thực tế về công tác quản lý CLSP. Quản lý tốt các thiết bị hiệu chỉnh, lắp ráp, định
kỳ kiểm tra để chất lợng ổn định. Giữ gìn VSCN không để bụi lọt vào sản phẩm.
+ Hoàn thành tốt kế hoạch sản xuất và nhiệm vụ đột xuất của Công ty giao cho.
Đảm bảo ATLĐ, tiết kiệm khi sử dụng vật t, nguyên liệu, nhiên liệu.
- Phân xởng lắp ráp 2:
+ Lắp ráp công tơ 3 pha, đồng hồ Vôn ampe, máy biến dòng.
+ Tổ chức dây chuyền sản xuất hợp lý, khoa học, bố trí lực lợng lao động hợp
lý, hiệu quả, thực hiện lắp ráp các chi tiết và hiệu chỉnh theo đúng yêu cầu kỹ thuật,
quy trình để đảm bảo các sản phẩm đều có tính năng kỹ thuật và chất lợng nh nhau.
+ Phối kết hợp chặt chẽ với các đơn vị chức năng, luôn tiếp cận và lắng nghe ý
kiến của khách hàng để đảm bảo sản phẩm đạt yêu cầu chất lợng; luôn phản ánh
chất lợng sản phẩm, những vớng mắc tồn tại đề xuất cùng các đơn vị có biện pháp
giải quyết. Thực hiện các quy định của công ty đề ra trong quản lý SX-KD
21
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
+ Có biện pháp cải tiến và tham gia quản lý CLSP, đúc kết các kinh nghiệm
thực tế về công tác quản lý CLSP. Quản lý tốt các thiết bị hiệu chỉnh, lắp ráp, định
kỳ kiểm tra để chất lợng ổn định. Giữ gìn VSCN không để bụi lọt vào sản phẩm.
+ Hoàn thành tốt kế hoạch sản xuất và nhiệm vụ đột xuất của Công ty giao cho.
Đảm bảo ATLĐ; tiết kiệm khi sử dụng vật t, nguyên liệu, nhiên liệu.
- Phân xởng lắp ráp 3:
+ Thực hiện chế tạo và xuất xởng hoàn chỉnh các loại TU,TI, cầu chì rơi
+ Tổ chức dây chuyền sản xuất hợp lý, khoa học, bố trí lực lợng lao động hợp
lý, hiệu quả. Thực hiện lắp ráp các chi tiết đúng quy trình công nghệ, đảm bảo các sản
phẩm đều có tính năng kỹ thuật và chất lợng nh nhau.

phục những mặt mất cấn đối trong sản xuất.
- Phòng Vật t : Quản lý và lập kế hoạch vật t, ký kết các hợp đồng khai thác vật
t và gia công các chi tiết phụ với bên ngoài.
III. Chức năng, nhiệm vụ
Công ty trách nhiệm hữu hạn Nhà nớc một thành viên Thiết bị đo điện là một
trong 7 thành viên thuộc Tổng công ty Thiết bị kỹ thuật điện hoạt động theo
điều lệ đợc hội đồng quản trị Tổng Công ty duyệt và ban hành.
Công ty trách nhiệm hữu hạn Nhà nớc một thành viên Thiết bị đo điện có nhiệm vụ
nghiên cứu, thiết kế, chế tạo các sản phẩm và kinh doanh các ngành nghề sau:
- Sản xuất, buôn bán, bán lẻ đồng hồ đo đếm điện, thiết bị điện cao thế, hạ thế, máy
biến dòng, cầu chì rơi, các loại công tơ 1 pha, 3 pha
- Bảo toàn và phát triển vốn đợc giao
- Thực hiện các nhiệm vụ và nghĩa vụ với Nhà nớc
- Đảm bảo đời sống vật chất, tinh thần cho cán bộ công nhân viên
IV. Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty:
1. Tình hình sản xuất:
Sơ đồ tổ chức quy trình sản xuất của công ty
23
PX Hàn
gò
PX cơ khí
PX ép
nhựa
PX lắp
ráp I,II
Kho thành
phẩm
KCS
Kho vật
liệu

kinh doanh, về sự quan tâm của Nhà nớc và còn phải kể đến tinh thần của toàn thể
cán bộ công nhân viên của Công ty và đội ngũ lãnh đạo có năng lực, nhiệt tình, tâm
huyết.
Mục tiêu chiến lợc của Công ty trong năm 2005
- Tiếp tục củng cố các mặt quản lý để đạt hiệu quả cao chú trọng công tác
quản lý KHKT.
- Tiếp tục phát huy hiệu quả của hệ thống quản lý chất lợng ISO - 9001
24
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
- Đẩy mạnh công tác đầu t chiều sâu, trang bị thêm các thiết bị công nghệ, và
kiểm tra hiện đại cao để nâng cao năng suất và chất lợng.
- Tổ chức nghiên cứu các sản phẩm mới, tổ chức sản xuất hàng loạt các
loại công tơ điện từ 1 pha, 3 pha đa chức năng và các loại đồng hồ điện tử.
- ổn định và nâng cao chất lợng sản phẩm truyền thống giữ vững thị trờng nội
địa và tăng cờng xuất khẩu. Phấn đấu xuất khẩu trực tiếp.
- Thực hiện thắng lợi việc chuyển đổi doanh nghiệp thành Công ty TNHH một
thành viên.
- Củng cố tăng cờng công tác cán bộ tạo ra một lực lợng mạnh về phẩm chất
và năng lực để tiếp tục đa Công ty ngày càng phát triển.
Biểu 2: Chỉ tiêu kế hoạch 2005
Chỉ tiêu chủ yếu Đơn vị Chỉ tiêu
- Tổng sản lợng
- Doanh thu
- Lợi nhuận
Các sản phẩm chủ yếu
- Công tơ một pha
- Công tơ ba pha
- TI hạ thế
- TI Trung thế
- TU Trung thế