Luận văn thạc sỹ QTKD
1
Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội
Lời mở đầu
1. Lý do chọn đề tài luận văn:
Nm trong vùng kinh t trng im ca khu vc phía Nam, tnh B R a
Vng T u c xác nh l v trí then cht ca tam giác ng lc: Th nh ph
H Chớ Minh Biên Hoà - Vng t u. L m t tnh có nhiu tim nng v c s
vt cht phát trin công nghip hóa, hin i hóa nn kinh t theo hng phát
trin chung ca t nc, trng im l công nghi p khai thác thm dò Du khí.
Các n v kinh t nói chung, các doanh nghip nh n c nói riêng ang cnh
tranh nhau gay gt nhm chim lnh th trng. Vì vy tn ti v phát tri n
òi hi các doanh nghip phi phn u không ngng v ph i có chính sách
chin lc phát trin hp lý. Trong lnh vc sn xut kinh doanh các doanh
nghip phi thc s nng ng, i mi cách qun lý, i mi công ngh phù
hp nhm mang li hiu qu kinh t cao nht. Mc tiêu hot ng ca các doanh
nghip l l i nhun v m t s mc tiêu kinh t xã hi khác. Mi doanh nghip
u luôn c gng ti thiu hoá chi phí, ti a hóa li nhun v m t trong nhng
yu t không th tách ri t c mc tiêu trên ó chính l ngu n nhân lc.
Hin nay nn kinh t Vit nam ang trong giai on chuyn t c ch
qun lý k hoch hóa tp trung quan liêu bao cp sang c ch th trng có s
qun lý v iu tit ca Nh n c theo nh hng XHCN, iu n y ã l m
thay i c bn v c cu t chc b máy qun lý ca các doanh nghip, òi hi
b máy qun lý ca các doanh nghip phi gn nh, gim bt các cp trung gian
không cn thit, đội ngũ nhân lực doanh nghip phi có nng lc chuyên
môn cng nh kin thc v khoa hc qun lý thì mi có th l m cho doanh
nghip ca mình tn ti v phát tri n c. các nc phát trin ã có các công
ngh hin i vi các thit b tiên tin v máy tính tr th nh m t phng tin vô
cùng c lc, nhng con ngi vn l y u t quan trng h ng u v không th
Sinh viên: Đặng Quốc Thịnh Khoa Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ QTKD
Sinh viên: Đặng Quốc Thịnh Khoa Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ QTKD
3
Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội
Phần 2 Phân tích thực trạng nhân lực của Xí nghiệp tàu dịch vụ dầu khí
(PTSC Marine)
Phần 3 - Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lợng nhân lực của
Xí nghiệp tàu dịch vụ dầu khí (PTSC Marine)
2. Mục đích nghiên cứu:
Lựa chọn và hệ thống hoá cơ sở lý thuyết về chất lợng nhân lực trong kinh
tế thị trờng.
Phân tích thực trạng chất lợng nhân lực của Xí nghiệp tàu dịch vụ dầu khí
PTSC Marine
Đề xuất một số giải pháp nâng cao chất lợng của Xí nghiệp tàu dịch vụ
dầu khí PTSC Marine.
3. Phạm vi và đối tợng nghiên cứu:
Vấn đề chất lợng nhân lực của PTSC Marine trên cơ sở đó đề xuất một số
giải pháp nâng cao chất lợng nhân lực PTSC Marine.
4. Y nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài luậnvăn:
Tổng kết hệ thống hoá một cách bài bản cơ sở lý thuyết về quản lý nhân
lực của doanh nghiệp trong kinh tế thị trờng.
Phân tích thực trạng chất lợng nhân lực của PTSC Marine
Cuối cùng tôi xin chân thành cảm ơn sự chỉ bảo và giúp đỡ tận tình của
GS, TS Đỗ Văn Phức cùng các thầy cô trong Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội
để tôi hoàn thành luận này một cách tốt đẹp.
phần I : Cơ sở lý luận về chất lợng nhân lực của doanh
nghiệp trong kinh tế thị trờng
Trong giai đoạn tới, Việt Nam sẽ chính thức gia nhập các tổ chức thơng mại
quốc tế lớn của khu vực và thế giới nh AFTA, WTOdo đó Việt Nam sẽ phải mở
cửa để chấp nhận các doanh nghiệp nớc ngoài vào hoạt động và cạnh tranh trực tiếp
sản phẩm bộ phận và của các sản phẩm đầu ra.
Chất lợng nhân lực của doanh nghiệp, theo GS,TS Đỗ Văn Phức, là mức
độ đáp ứng nhu cầu nhân lực về mặt toàn bộ và về mặt đồng bộ (cơ cấu) các loại.
Nhu cầu nhân lực cho hoạt động của doanh nghiệp là toàn bộ và cơ cấu các loại
khả năng lao động cần thiết cho việc thực hiện, hoàn thành tốt nhất những nhiệm
vụ của doanh nghiệp trớc mắt và trong tơng lai xác định.
Chất lợng nhân lực của doanh nghiệp là nhân tố quyết định chủ yếu chất l-
ợng, chi phí, thời hạn của các đầu vào khác; quyết định chất lợng, chi phí, thời
hạn của các sản phẩm trung gian, sản phẩm bộ phận và của sản phẩm đầu ra của
doanh nghiệp.
Con ngời phân tích, dự báo nhu cầu thị trờng, các đối thủ cạnh tranh quyết
định chiến lợc, kế hoạch, phơng án kinh doanh: sản phẩm khách hàng với
Sinh viên: Đặng Quốc Thịnh Khoa Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ QTKD
5
Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội
chất lợng và số lợng xác định; con ngời sáng tạo, lo chuyển giao công nghệ, vận
hành máy móc, thiết bị và không ngừng cải tiến, hiện đại hoá máy móc, thiết bị;
con ngời xác định nhu cầu vốn, nhu cầu vật t, nhu cầu nhân lực và tổ chức việc
đảm bảo các đầu vào quan trọng đó
Nhu cầu nhân lực cho các trờng hợp khác nhau thờng khác nhau. Nhân lực
thực tế thờng sai khác so với nhu cầu. Khi có sự sai khác đó đáng kể hoạt động của
doanh nghiệp thờng có hiệu quả không cao. Cần phải tìm, chỉ ra mức độ sai khác đó
cùng các nguyên nhân để có cơ sở, căn cứ cụ thể cho việc thiết kế, thực hiện các
giải pháp, biện pháp nâng cao chất lợng nhân lực của doanh nghiệp góp phần nâng
cao hiệu quả kinh doanh.
1.2 Phơng pháp đánh giá chất lợng nhân lực của doanh nghiệp
Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm nhiều loại khác nhau (từ 22 đến 35
loại). Mỗi khả năng lao động, mỗi loại nhân lực là một loại sản phẩm vô hình, dặc
thù. Do đó, muốn đánh giá chất lợng nhân lực của doanh nghiệp cần tiếp cận từ
Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội
2. Số đạt yêu cầu từ 50 đến 74 %
3. Số không đạt yêu cầu
(Tổng bằng 100%)
2. Lực lợng chuyên môn, nghiệp vụ
% ớc tính
1. Số đạt yêu cầu từ 75 đến 100%
2. Số đạt yêu cầu từ 50 đến 74 %
3. Số không đạt yêu cầu
(Tổng bằng 100%)
3. Lực lợng công nhân, nhân viên bán hàng
% ớc tính
1. Số đạt yêu cầu từ 75 đến 100%
2. Số đạt yêu cầu từ 50 đến 74 %
3. Số không đạt yêu cầu
(Tổng bằng 100%)
3) Đánh giá mức độ đạt chuẩn cơ cấu các loại chất lợng nhân lực
của doanh nghiệp
1. Chất lợng nhân lực theo cơ cấu giới tính: số lợng và % của nam và nữ thực có;
so sánh quan hệ % thực có với cơ cấu chuẩn để đánh giá chất lợng.
Theo giới tính
Số lợng
năm 2005
Cơ cấu
(%)
Cơ cấu chuẩn
(%)
Đánh giá mức độ
đáp ứng
Nam
Công nhân, nhân viên
Chuyên môn nghiệp vụ
Lãnh đạo, quản lý
4. Chất lợng lực lợng công nhân theo cơ cấu ngành nghề và trình độ. Cần tính
số lợng và % thực có theo ngành nghề và trình độ; so sánh quan hệ % thực có với
cơ cấu chuẩn để đánh giá chất lợng.
Theo ngành nghề
Số lợng
2005
Cơ cấu
(%)
Cơ cấu
chuẩn
Đánh giá mức độ
đáp ứng
Công nhân cơ khí
Công nhân điện
Công nhân xây dựng
5. Chất lợng lực lợng chuyên môn, nghiệp vụ theo cơ cấu ngành nghề và trình
độ. Cần tính số lợng và % thực có theo ngành nghề và trình độ; so sánh quan hệ
% thực có với cơ cấu chuẩn để đánh giá chất lợng.
Theo loại chuyên môn
Số lợng
2005
Cơ cấu
(%)
Cơ cấu
chuẩn
Đánh giá mức độ
Loại nhân lực
Số lợng
2005
Cơ cấu
(%)
Cơ cấu
chuẩn
Nhận xét đánh giá
mức độ đáp ứng
Lực lợng NCYT
Lực lợng thiết kế
Lực lợng thi công
Khi phân tích chất lợng nhân lực của doanh nghiệp cụ thể về mặt đạt
chuẩn cần tính toán cơ cấu theo các dữ liệu từ bảng tổng hợp tình hình
CBCNVC, so với cơ cấu (tỷ lệ%) chuẩn để phát hiện ra loại và mức độ cha đạt
chuẩn cùng các nguyên nhân trực tiếp, nguyên nhân trung gian, nguyên nhân sâu
xa và các tổn thấtCần có cơ cấu chuẩn của các loại theo từng cách phân loại
cho từng loại doanh nghiệp của từng ngành kinh doanh. Ngành điện có các loại
doanh nghiệp nh: doanh nghiệp sản xuất năng lợng điện, doanh nghiệp truyền tải
điện, doanh nghiệp kinh doanh bán điện
Sau khi đánh giá đợc chất lợng nhân lực theo mức độ đạt chuẩn cần bám
theo các nhân tố của chất lợng nhân lực nêu ở trên để tìm và chỉ (nêu) ra những
bất cập, yếu kém cụ thể. Các nguyên nhân sâu xa đợc tìm và chỉ ra theo mức độ
nhận thức của lãnh đạo và mức độ đầu t cho công tác quản lý nhân lực của
doanh nghiệp.
phiếu xin ý kiến 1
Sinh viên: Đặng Quốc Thịnh Khoa Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ QTKD
9
Loại nhân lực Cơ cấu (%) hiện
có
Cơ cấu (%) theo anh,
chị
1. Sơ cấp
2. Cao đẳng và trung cấp
3. Đại học
Ngời cho ý kiến thuộc _ Lãnh đạo, quản lý : , Xí nghiệp
_ Chuyên môn nghiệp vụ :
_ Công nhân, nhân viện :
Khi đánh giá chất lợng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp sản xuất
công nghiệp có thể sử dụng kết quả của đề tài NCKH cấp bộ, mã số B2003-28-
108 do GS,TS Đỗ Văn Phức làm chủ niệm đợc trình bày ở các bảng sau:
1. Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp sản xuất công nghiệp
Việt Nam 2005
Tiêu chuẩn
Giám đốc
DN SXCN
Quản đốc
DN SXCN
Sinh viên: Đặng Quốc Thịnh Khoa Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ QTKD
10
Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội
1. Tuổi, sức khoẻ 35-45, tốt 28-45, tốt
2. Đào tạo về công nghệ ngành Đại học Trung cấp
3. Đào tạo về quản lý kinh doanh Đại học Cao đẳng
4. Kinh nghiệm quản lý thành công Từ 5 năm Từ 3 năm
5. Có năng lực dùng ngời, tổ chức quản lý + +
6. Có khả năng quyết đoán, khách quan, kiên
9. Trình độ tin học C B
3. Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp sản xuất công nghiệp
Việt Nam 2015
Tiêu chuẩn
Giám đốc
DN SXCN
Quản đốc
DN SXCN
1. Tuổi, sức khoẻ 32-55, tốt 26-45, tốt
2. Đào tạo về công nghệ ngành Đại học Cao đẳng
3. Đào tạo về quản lý kinh doanh Cao học Đại học
4. Kinh nghiệm quản lý thành công Từ 5 năm Từ 3 năm
5. Có năng lực dùng ngời, tổ chức quản lý + +
6. Có khả năng quyết đoán, khách quan,
kiên trì, khoan dung.
+ +
7. Có trách nhiệm cao đối với quyết định + +
8. Trình độ ngoại ngữ C C
9. Trình độ tin học C C
4. Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp sản xuất công nghiệp
Việt Nam 2020
Tiêu chuẩn
Giám đốc
DN SXCN
Quản đốc
DN SXCN
1. Tuổi, sức khoẻ 30 - 55, tốt 26 - 45, tốt
2. Đào tạo về công nghệ ngành
Cao học hoặc 2 bằng kỹ
s Đại học
2. Số đạt yêu cầu từ 50 đến 74%
3. Số không đạt yêu cầu
(Tổng bằng 100%)
2. Lực lợng chuyên môn, nghiệp vụ
Sinh viên: Đặng Quốc Thịnh Khoa Kinh tế và Quản lý
Các chức vụ
quản lý điều
hành
Các koại kiến thức
2001 -
2005
2006 - 2010 2011 - 2015 2016 - 2020
1.Giám đốc
công ty SXCN
(doanh nghiệp
độc lập)
Kiến thức công nghệ 55 45 35 25
Kiến thức kinh tế 20 25 30 35
Kiến thức quản lý 25 30 35 40
2. Giám đốc xí
nghiệp thành
viên
Kiến thức công nghệ 70 65 60 50
Kiến thức kinh tế 15 17 19 24
Kiến thức quản lý 15 18 21 26
3. Quản đốc
phân xởng
SXCN
Kiến thức công nghệ 78 72 68 65
Kiến thức kinh tế 10 12 13 15
2. Đạt từ 50 đến 74% mức của
các tiêu chuẩn (TB).
35 33 25
3. Không đạt chuẩn (Thấp) 20 10 5
2. Mức độ (%) đạt chuẩn cho phép đối với đội ngũ công nhân, nhân viên
của doanh nghiệp Việt Nam.
Mức độ đạt chuẩn
Giai đoạn
2006-2010 2011-2015 2016-2020
1. Đạt từ 75 đến 100% mức
của các tiêu chuẩn (Cao).
60 75 87,5
2. Đạt từ 50 đến 74% mức
của các tiêu chuẩn (TB).
25 20 10
3. Không đạt chuẩn (Thấp) 15 5 2,5
Cũng theo kết quả của đề tài NCKH cấp bộ (Mã số: B2003 28-108) do
PGS, TS Đỗ Văn Phức làm chủ nhiệm: tỷ lệ % CBQL doanh nghiệp đạt chuẩn từ
75 đến 100% chiếm 26,5/45, đạt chuẩn từ 50 đến 74% chiếm 46,7/35, số CBQL
Sinh viên: Đặng Quốc Thịnh Khoa Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ QTKD
15
Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội
doanh nghiệp không đạt chuẩn chiếm 26,8/20 (Lu ý: con số dới dấu / là mức cho
phép).
Theo kết quả của đề tài NCKH cấp bộ (Mã số: B2005 28 182) do
PGS, TS Đỗ Văn Phức làm chủ nhiệm: tỷ lệ % ngời thừa hành (công nhân, nhân
viên) đạt chuẩn từ 75 đến 100% chiếm 31,5/60, số đạt chuẩn từ 50 đến 74%
chiếm 41/25, số không đạt chuẩn chiếm 27,5/15 (Lu ý: con số dới dấu / là mức
cho phép).
4. Kịp và tốt khi giải quyết các vấn đề, tình huống nảy sinh
(Tổng bằng 100%)
2. Lực lợng chuyên môn, nghiệp vụ
% ớc tính
1. Sai lỗi đáng kể thờng xuyên
2. Sai lỗi đáng kể không thờng xuyên
3. Sai lỗi nhỏ thờng xuyên
4. Sai lỗi nhỏ không thờng xuyên
5. Không sai lỗi
(Tổng bằng 100%)
3. Lực lợng công nhân, nhân viên bán hàng
% ớc tính
1. Sai lỗi đáng kể thờng xuyên
2. Sai lỗi nhỏ thờng xuyên
3. Sai lõi nhỏ không thờng xuyên
(Tổng bằng 100%)
Ngời cho ý kiến thuộc Lãnh đạo, quản lý:
Chuyên môn, nghiệp vụ:
Công nhân, nhân viên : của Xí nghiệp
Mức độ (%) cho phép về chất lợng công tác của đội ngũ cán bộ
lãnh đạo, quản lý của doanh nghiệp Việt Nam (Đề tài NCKH cấp
bộ, Mã số: B2003 28-108 và B2005 28 182) do PGS, TS Đỗ Văn
Phức làm chủ nhiệm).
Thời đoạn
Biểu hiện
về chất lợng công tác
Giai đoạn
2006-2010 2011-2015 2016-2020
1. Bất lực trớc các vấn đề, tình
huống nảy sinh.
5. Không sai lỗi 84 89 94
Đối với công nhân, mức độ chậm trễ, sai lỗi trong công việc ít hơn mức
cho phép từ 16% là chất lợng công việc cao; từ 16% đến 20% là chất lợng
công việc trung bình; từ 21% trở lên là chất lợng công việc thấp.
Theo kết quả của đề tài NCKH cấp bộ (Mã số: B2003 28-108) do PGS,
TS Đỗ Văn Phức làm chủ nhiệm, chất lợng công việc của đội ngũ cán bộ lãnh
đạo, quản lý doanh nghiệp theo cách tiếp cận này cho thấy: tỷ lệ % các vấn đề,
tình huống tỏ ra bất lực là 32 /20 , giải quyết chậm và sai ít là 47/27, kịp thời nh-
ng sai lầm lớn là 6/3, Kịp thời và tốt là 11/50 (Lu ý: con số dới dấu / là mức cho
phép).
Theo kết quả của đề tài NCKH cấp bộ (Mã số: B2005 28 182) do
PGS, TS Đỗ Văn Phức làm chủ nhiệm, chất lợng công việc của đội ngũ ngời thừa
hành ở các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp thể hiện nh sau: tỷ lệ % trờng hợp
sai lỗi đáng kể thờng xuyên là 2,5/1,5; sai lỗi đáng kể không thờng xuyên là
3,5/2,5; sai lỗi nhỏ thờng xuyên là 5,7/4,5; sai lỗi nhỏ không thờng xuyên là
10,3/7,5; không sai lỗi là 78/84 (Lu ý: con số dới dấu / là mức cho phép).
5. Đánh giá chất lợng nhân lực của doanh nghiệp dựa vào hiệu quả
hoạt động của cả tập thể.
Hiệu quả kinh doanh đợc đánh giá sau khi tính toán các chỉ tiêu: Lãi/Tổng
tài sản, Lãi/ Chi phí sinh lãi, Lãi ròng/Doanh thu và so sánh mức đạt của từng
chỉ tiêu với lãi suất ngân hàng, mức đạt của các doanh nghiệp cùng loại, mức đạt
của các doanh nghiệp ở cùng khu vực.
Sau khi nghiên cứu đánh giá từng mặt chất lợng nhân lực của doanh nghiệp
chúng ta cần đi đến kết luận cuối cùng.
Sinh viên: Đặng Quốc Thịnh Khoa Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ QTKD
18
Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội
Kết luận cuối cùng về chất lợng nhân lực của doanh nghiệp đợc đa ra sau
khi lợng hoá kết quả đánh giá từng mặt bằng điểm, điểm tổng/100 và xếp loại
1 - 5
14. Mức độ hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp 1 - 20
Sau khi cho điểm các mặt cần đánh giá chúng ta xếp loại chất lợng nhân lực
của doanh nghiệp theo bảng sau:
Xếp loại Khoảng điểm
Loại A
75 - 100
Loại B
50 - 74
Loại C
14 - 49
Để có các dữ liệu cho việc tính toán các chỉ tiêu phân tích, so sánh, đánh
giá chất lợng nhân lực của doanh nghiệp cần thống kê toàn bộ nhân lực, tức là
tập hợp từng ngời của doanh nghiệp về: họ và tên - năm sinh - giới tính Quá
trình đào tạo, bồi dỡng Quá trình đảm nhiệm từng công việc chuyên môn và
Sinh viên: Đặng Quốc Thịnh Khoa Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ QTKD
19
Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội
thành tích đáng kể công việc chuyên môn chính, chức vụ hiện nay - hệ số l-
ơng
1.3 Các nhân tố và hớng giải pháp nâng cao chất lợng nhân lực của doanh
nghiệp trong kinh tế thị trờng.
Lý luận và thực tế luôn khẳng định rằng: nếu chất lợng nhân lực của doanh
nghiệp là quả thì trình độ, chất lợng quản lý nhân lực là nhân. Quản lý nhân lực của
doanh nghiệp là thực hiện một tập hợp công việc nhằm có nhân lực để sử dụng và
sử dụng nhân lực tốt nhất, bao gồm 9 loại công việc sau đây:
1. Xác định nhu cầu nhân lực, lập kế hoạch đảm bảo nhân lực
2. Hoạch định chính sách thu hút và tổ chức tuyển dụng ngời cho hoạt động
của doanh nghiệp
càng cao tức là mức độ hấp dẫn càng cao.
Tổ chức tuyển dụng hợp lý là tổ chức tuyển dụng chặt chẽ theo qui trình và
các tiêu chuẩn. Doanh nghiệp có chính sách tuyển dụng hấp dẫn và tổ chức tuyển
dụng khoa học sẽ thu hút đợc nhiều ngời đảm bảo chất lợng hơn, tức là nhân lực có
chất lợng ban đầu cao hơn.
Trong kinh tế thị trờng, doanh nghiệp bình thờng khi nào cũng thừa ngời
không đảm bảo chất lợng và thiếu ngời đảm bảo chất lợng. Khi doanh nghiệp có
kế hoạch kinh doanh cao hơn, quyết tâm đầu t chuẩn bị cho tơng lai, nhu cầu
tuyển ngời càng lớn hơn. Trong kinh tế thị trờng doanh nghiệp loại trung và lớn
cần phải có đội ngũ nghiên cứu - triển khai mạnh có khả năng cung cấp cơ sở,
căn cứ cho lãnh đạo ra quyết định và hớng dẫn triển khai về đổi mới sản phẩm,
đổi mới công nghệ và đổi mới quản lý điều hành.
Tuyển dụng nhân sự là một trong những khâu quan trọng của chiến lợc
nhân sự, đó là sự lựa chọn trong số những ứng viên xin việc để chọn ra những
ngời đáp ứng đợc các yêu cầu đề ra và bố trí họ vào đúng vị trí, đúng thời điểm
cần thiết. Nói một cách nôm na đó chính là Thuật dùng ngời, ở các nớc Âu-
Mỹ thì tóm gọn trong câu Đúng ngời, đúng chỗ, đúng lúc. Nếu doanh nghiệp
áp dụng các hình thức tuyển dụng hợp lý nh chỉ giao một đầu mối thực hiện công
tác tuyển dụng, liên kết với các Trờng đào tạo chuyên ngành, phối hợp trong việc
đào tạo với các trờng, có chế độ u tiên cho con em CBCNV đóng góp lâu năm
trong ngành thì sẽ góp phần cho doanh nghiệp có thêm những đối tợng lao động
không chỉ lành nghề mà còn yêu nghề.
Chế độ tuyển dụng không hợp lý sẽ gây ra tác hại trớc mắt và đặc biệt lâu
dài cho doanh nghiệp vì rất khó khắc phục theo các qui định ràng buộc trong thỏa -
ớc lao động. Cha kể đến việc không tuyển đợc đúng đối tợng cho nhu cầu công
việc, doanh nghiệp còn kéo thêm một cỗ máy nhân lực nặng nề mang hơi hớng
bao cấp, vì với các doanh nghiệp Việt Nam và nhất là với truyền thống giàu tình
cảm lâu nay của ngời Việt thì việc buộc thôi việc những cá nhân không làm đợc
việc là vô cùng khó khăn, nếu không muốn nói là rất khó thực hiện đợc.
Tổ chức tuyển ngời là thực hiện, hoàn thành các công việc sau đây:
Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội
2. Thu nhập công bằng, hấp dẫn.
3. Đảm bảo ý nghĩa xã hội của công việc.
4. Đảm bảo cơ hội, triển vọng nâng cao trình độ chuyên môn nghề nghiệp.
5. Thuận tiện cho đi lại và về thời gian.
6. Môi trờng lao động: vệ sinh, an toàn lao động, bầu không khí tập thể dân
chủ,ít độc hại, không nguy hiểm.
c. Trình độ tổ chức đào tạo bổ sung cho những ngời mới đợc tuyển vào doanh
nghiệp.
Trong kinh tế thị trờng hoạt động của doanh nghiệp thay đổi nhanh chóng,
đòi hỏi đối với sự tham gia của con ngời luôn mới về nội dung và phức tạp về
tính chất. Ngời mới đợc tuyển từ các trờng, từ nơi khác, hoạt động khác có kiến
thức và kỹ năng không đủ và không hoàn toàn thích dụng. Do vậy, cần tổ chức
đào tạo cho những ngời mới đợc tuyển vào doanh nghiệp với nội dung và cách
thức bài bản, khoa học mới đảm bảo chất lợng cao, góp phần làm tăng thêm chất
lợng đầu vào của doanh nghiệp.
d. Mức độ hấp dẫn của chính sách và hợp lý của việc tổ chức sử dụng: phân
công lao động, đánh giá đãi ngộ.
Sử dụng chủ yếu bao gồm: phân công lao động, đánh giá và đãi ngộ. Nếu
chính sách sử dụng có trọng tâm là đ ợc việc, là năng suất và chất l ợng lao động
của từng thành viên thì chính sách có mức độ hấp dẫn cao. Phân công đúng ngời,
đúng việc; đánh gía đúng tính chất và mức độ tham gia, đóng góp một cách
khích lệ; đãi ngộ về mặt giá trị tuỳ thuộc vào tỷ lệ tham gia đóng góp và mức độ
sinh lợi của hoạt động chung, và tập trung đáp ứng nhu cầu cần u tiên thoả mãn
của từng loại ngời lao động. Đó là cách làm có mức độ hấp dẫn và mức độ hợp lý
cao. Khi nào, ở đâu có cách sử dụng nhân lực nh vậy, khi đó, ở đó ngời lao động
không chỉ thể hiện, cống hiến tối đa những phẩm chất lao động sẵn có mà còn tự
đầu t, tự tổ chức không ngừng nâng cao trình độ (kiến thức và kỹ năng) của
mình.
Sinh viên: Đặng Quốc Thịnh Khoa Kinh tế và Quản lý
hợp lý và quan trọng nhất là phải đủ sức hấp dẫn ngời lao động thì mới có thể thực
hiện đợc mục tiêu. Nếu không có đợc chế độ u đãi để khuyến khích, động viên thì
chính sách mà Doanh nghiệp sẽ đa ra không đủ sức thuyết phục ngời lao động chấp
thuận đợc đào tạo, bởi lý do đơn giản là họ đã có công việc làm và thu nhập ổn
định, sẽ không ai có quyền cho họ thôi việc nếu họ không làm sai điều gì và vì họ
không chịu đi học thêm. Do đó, để nâng cao chất lợng nhân lực thì ngời quản lý
Sinh viên: Đặng Quốc Thịnh Khoa Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ QTKD
24
Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội
phải biết cách động viên, khuyến khích CBCNV học tập hoặc tự trau dồi bằng các
chế độ khen thởng, tán dơng hoặc đề bạt.
Đào tạo là một hình thức bổ sung, tăng cờng kiến thức cho cán bộ, công
nhân, nhân viên của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp áp dụng chơng trình hớng
nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên
và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời, các doanh
nghiệp cũng thờng lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên
mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ,
kỹ thuật.
Việc đào tạo, phát triển thờng thực hiện các hoạt động nh: hớng nghiệp, huấn
luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dỡng nâng cao trình độ lành
nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán
bộ chuyên môn, nghiệp vụ.
Trong thời gian tới đào tạo nhân lực cho hoạt động của doanh nghiệp đạt
hiệu quả cao nhất có thể, phải đáp ứng những yêu cầu sau đây:
1. Không ngừng nâng cao trí thức chung cho toàn thể ngời lao động.
2. Đảm bảo sự phù hợp của kết cấu các loại ngời lao động với kết cấu các loại
công việc.
3. Đảm bảo kết cấu các loại kiến thức hợp lý cho từng loại ngời lao động.
4. Đảm bảo tính hiện đại nhng thích hợp cho ứng dụng của từng loại kiến thức.
5. Tích cực hoá cách thức, phơng pháp đào tạo theo hớng vận dụng kiến thức
khoa học vào thực tiễn các xí nghiệp Việt Nam.
Về tài chính cho đào tạo: Phải thực sự nhận thức đợc ý nghĩa của đầu t
cho đào tạo ở Công ty. Mức đầu t và cách thức đầu t cho đào tạo quyết định chủ
yếu chất lợng đào tạo. Muốn có chất lợng đào tạo đáp ứng yêu cầu của thực tế
kinh doanh trong kinh tế thị trờng phải hoạch định và thực thi chính sách đầu t
đào tạo có đầy đủ cơ sở khoa học và thực tế: cần đảm bảo tài chính đủ mạnh để
nâng cao chất lợng đào tạo và giảm thiểu tiêu cực.
Về ch ơng trình đào tạo: Cần có các loại chơng trình khác nhau: dài hạn
chính quy (4 hoặc 5 năm), bằng thứ hai (2 năm); cao học (2 năm); chơng trình
ngắn hạn: chủ yếu để đào tạo quản lý cho cán bộ trực tuyến, trởng các bộ phận
nghiệp vụ.
Về tuyển chọn ng ời cho đi đào tạo: Ngời ở vị trí nào cha đáp ứng, ngời
nào có tiềm năng thăng tiến, có nhu cầu đều đợc đa vào kế hoạch đào tạo.
Riêng về lĩnh vực quản lý có chủ trơng, chính sách đầu t đào tạo đặc thù. Quản
Sinh viên: Đặng Quốc Thịnh Khoa Kinh tế và Quản lý
Copyright: Tài liệu đại học ©