TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHUN ĐỀ TỐT NGHIỆP
PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CƠNG TY
CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG
MẠI TỔNG HỢP GECOSEX
GVHD : TS. TẠ THỊ KIỀU AN
SVTH : LA BÍCH VÂN
LỚP : QTKD4 – K28
 Niên khóa 2002-2006 
Chương I: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP
PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI
TỔNG HP GECOSEX
GVHD : TS. TẠ THỊ KIỀU AN
SVTH : LA BÍCH VÂN
LỚP : QTKD4 – K28
 Niên khóa 2002-2006 
I. Khái niệm, vai trò và chức năng của quản trị nguồn nhân lực:
1. Khái niệm:
Quản trị nguồn nhân lực là nghệ thuật chọn lựa và sử dụng nhân
viên sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt
đến mức tối đa có thể đạt được.
Hay nói cách khác quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý
và các hoạt động chức năng về tuyển chọn, đào tạo, động viên và duy trì

Thu thập thông tin, phân tích tình hình tuyển dụng, chọn lựa thay
thế và đề bait nhân viên nhằm bảo đảm mọi vấn đề đều được thực hiện
theo đúng quy định.
Phân tích kết quảø thực hiện công việc của nhân viên nhằm đưa ra
các điều chỉnh hoặc kiến nghị cải tiến phù hợp.
Phân tích các số liệu thống kê về tình hình vắng mặt, đi trễ, thuyên
chuyển, kỷ luật và các yếu tố tranh chấp lao động để tìm ra các vấn đề tồn
tại trong doanh nghiệp và caùc biện pháp khắc phục.
3. Chức năng:
Các hoạt động liên quan đế quản trị nguồn nhân lực rất đa dạng và
thay đổi trong các tổ chức khác nhau. Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt
động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo ba nhóm chức năng chính
như sau:
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực:
Nhóm chức năng này chú trọng đến vấn đề đảm bảo có đủ số
lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh
nghiệp. Để có thể tuyển được đúng ngươi cho đúng việc, đòi hỏi doanh
nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và thực trạng sử
dụng nhân viên để xác định được công việc nào cần tuyển thêm người.
Thông qua việc phân tích công việc, xác định số lượng nhân viên cần
tuyển với tiêu chuẩn như thế nào. Việc áp dụng kỹ năng tuyển như phỏng
vấn và trắc nghiệm giúp tìm được ứng viên tốt nhất như yêu cầu. Chức
năng tuyển dụng thường có các hoạt động như: dự báo và hoạch định
nguồn nhân lực, phân tích côg việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu
trữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân
viên, đảm bảo cho nhân viên có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết
để hoàn thành tốt công việc và tạo điều kiện cho họ phát huy hết mọi tiềm
năng và năng lực cá nhân. Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập

- Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong
mối quan hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến
lược và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp. Thông thường quá trình
hoạch định theo các bước sau:
- Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh
nghiệp.
- Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
- Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch
trung và dài hạn) hay xác định khối lượng công việc và tiến hành phân
tích công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn).
- Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch
trung và dài hạn) hay xác định các nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các
mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn).
- Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh
và đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh
nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng
nguồn nhân lực.
- Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn
nhân lực của doanh nghiệp trong bước năm.
- Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện.

c. Lợi ích của việc hoạch định nguồn nhân lực:
Hoạch định nguồn nhân lực cho biết doanh nghiệp sẽ thừa hay
thiếu nhân viên cần thiết cho hoạt động kinh doanh của mình, loại nhân
viên doanh nghiệp đang và sẽ cần, số lượng nhân viên doanh nghiệp đang
vả sẽ cần, thời điểm cần nhân viên, nhân viên mà tổ chức cần có sẵn trong
doanh nghiệp không.
Tuy nhiên để đảm bảo cho doanh nghiệp luôn có đủ số lượng lao
động với các phẩm chất kỹ n8ng cần thiết và sử dụng có hiệu quả nhất
nguồn nhân lực đó, doanh nghiệp phải chú trọng không chỉ các công việc

thơng tin cần thu thập trong phân tích cơng việc:
Phân tích công việc
Bản mô tả công việc Bản tiêu chuẩn công việc
Trả công,
khen
thưởng đối
với nhân
viên
Đánh giá
công việc
Đánh giá
năng lực
thực hiện
công việc
của nhân
viên
Đào tạo,
huấn luyện
nhân viên
Tuyển
dụng, chọn
lựa nhân
viên
Thông tin về các yếu tố của điều kiện làm việc (chế độ lương
bổng, vệ sinh lao động, rủi ro, tiêu hao năng long…).
Thông tin về các hoạt động thực tế của nhân viên tiến hành tại nơi
làm việc (phương pháp làm việc, mối quan hệ làm việc như: cách thức
làm việc với khách hàng, với đồng nghiệp…).
Thông tin về những phẩm chất mà nhân viên thực hiện công việc
(trình độ học vấn, kinh nghiệm, kỹ năng, tuổi đời, ngoai hình, sở thích cá

Quá trình tuyển mộ:
Sơ đồ q trình tuyển
b. Nguồn ứng viên:
Nguồn ứng viên từ trong nội bộ của doanh nghiệp:
Có nhiều nguồn cung cấp ứng viên vào các chức vụ trống của
doanh nghiệp dưới nhiều hình thức, nhưng hình thức tuyển nhân viên từ
trong nội bộ của doanh nghiệp thường được ưu tiên hàng đầu do có các
ưu điểm sau:
Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung
thành, thái độ làm việc, tinh thần trách nhiệm đối với cơng việc.
Họ sẽ dễ dàng và thuận lợi hơn trong việc thực hiện cơng việc mới.
Họ đã làm quen và hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp, do đó
mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết cách làm thế
nào để đạt mục tiêu của cơng ty nhanh nhất.
Hình thức tuyển này cũng tạo sự thi đua rộng rãi giữa các nhân
viên, kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo với hiệu suất cao hơn, tiết
kiệm được thời gian mà chi phí tuyển dụng lại thấp.
Hoạch đònh nguồn nhân lực
Các giải pháp khác
Tuyển mộ
Cá nhân được tuyển mộ
Nguồn nội bộ
Các phương pháp nội bộ Các giải pháp bên ngoài
Nguồn bên ngoài
Tuy nhiên, tuyển từ nguồn này cũng gặp phải một số hạn chế:
Dễ nảy sinh sự bất mãn đối với các ứng viên không được chọn.
Mất đoàn kết nội bộ, thay đổi mối quan hệ giữa các ứng viên.
Không phục tùng hoặc hình thành nhóm chống đối, gây biến động
một mảng công việc.
Có thể gây nên hiện tượng chai lì, thiếu sáng tạo, không tạo được

Từ các doanh nghiệp cạnh tranh:
-Ưu điểm: Không tốn chi phí đào tạo, huấn luyện tay nghề.
-Nhược điểm: Phải thường xuyên thỏa mãn yếu tố về tâm lý xã
hội của ứng viên, cũng như cần xem xét khả năng tài chính của công ty vì
thường dùng biện pháp này để lôi kéo ứng viên.
Ơû phương Đông, tuyển dụng từ nguồn này có những quan điểm
chưa thể chấp nhận, đặc biệt ở Nhật rất kỵ sử dụng phương thức này.
Ưùng viên tự nộp đơn xin việc:
-Ưu điểm:
Tiết kiệm chi phí tuyển dụng.
Vì rất cần việc làm nên họ dễ dàng chấp nhận những cơng việc có
mức lương, điều kiện làm việc thấp hơn người khác, họ sẵn sàng làm
những cơng việc khó khăn.
Trong trường hợp nếu doanh nghiệp khơng có nhu cầu thì cũng
nên lưu hồ sơ của họ lại.
-Nhược điểm: Khơng phải tất cả các ứng viên tự nguyện đều là
những người doanh nghiệp cần tuyển.
Nhân viên cũ của cơng ty:
Theo quan điểm của trường phái Á đơng thì khơng nên tuyển dụng
từ nguồn này, họ cho rằng các ứng viên này có tư tưởng “đứng núi này
trơng núi nọ” nhưng theo quan điểm của trường phái phương Tây, họ
thích dùng loại ứng viên thơng qua việc khai thác những lợi điểm sau: Họ
cho rằng những người này có chun mơn giỏi thực sự và thường thì
những người quay lại sẽ làm việc tốt hơn, trung thành hơn trước.
Khi dùng ứng viên này nên đánh giá cẩn thận ngun nhân họ ra đi
và quay lại để đưa ra quyết định đúng đắn là nên tuyển hay khơng, cần
thận trọng để tránh tư tưởng của nhân viên khác “có thể rời bỏ cơng ty bất
cứ lúc nào và quay lại khơng mất mát gì”.
Từ người quen của cơng ty giới thiệu:
-Ưu điểm: Chất lượng thường được đảm bảo, ứng viên dễ hồ

nghỉ việc.
Các hình thức trắc nghiệm:
-Trắc nghiệm về kiến thức tổng quát.
-Trắc nghiệm trí thông minh.
-Trắc nghiệm về tâm lý.
-Trắc nghiệm về sự khéo léo và thể lực của ứng viên.
-Trắc nghiệm sở thích về nghề nghiệp.
-Trắc nghiệm khả năng vận dụng đầu óc và cơ bắp.
-Trắc nghiệm về cá tính.
-Trắc nghiệm khả năng nhận thức.
-Trắc nghiệm thực hiện mẫu công việc.
Nhận xét:
Cho đến nay chưa có một bài trắc nghiệm nào có kết quả đúng
100% cả, giá trị của một bài trắc nghiệm chỉ mang tính tương đối. Để đạt
được kết quả cao trong việc tuyển chọn cần phối hợp với các phương
pháp khác như phỏng vấn, sưu tra lý lịch và cần ứng dụng dạng trắc
nghiệm với yêu cầu công việc.
Phỏng vấn:
Mục đích: Để cho ứng viên và cấp chỉ huy trong tương lai có
dịp gặp gỡ và hiểu biết nhau hơn. Xem ứng viên thực sự có đủ kiến thức
và trình độ đối với công việc của đương sự sau này hay không. Đánh giá
một cách trực tiếp sắc thái bên ngoài của ứng viên như cách ăn mặc, vóc
dáng, cách ăn nói… Đánh giá một cách trực tiếp tài năng, óc thông minh
và tâm lý của ứng viên để đánh giá năng lực chuyên môn, khả năng ứng
xử, giải quyết tình huống…
Các hình thức phỏng vấn:
-Phỏng vấn không chỉ dẫn.
-Phỏng vấn theo mẫu.
-Phỏng vấn nhóm.
-Phỏng vấn căng thẳng.

thuật an toàn lao động là cần thiết và bắt buộc đối với nhân viên.
-Đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật thường được
tổ chức định kỳ giúp cho đội ngũ cán bộ chuyên môn kỹ thuật luôn được
cập nhật với kiến thức kỹ năng mới.
-Đào tạo và phát triển các năng lực quản trị nhằm giúp cho các
quản trị gia được tiếp xúc, làm quen với các phương pháp làm việc mới,
nâng cao kỹ năng thực hành và các kinh nghiệm tổ chức quản lý và
khuyến khích nhân viên trong doanh nghiệp.
Theo cách thức tổ chức:
-Đào tạo chính quy: học viên được thoát ly khỏi các công việc
hàng ngày tại công ty. Thời gian đào tạo ngắn và chất lượng đào tạo cao
hơn các hình thức khác.
-Đào tạo tại chức.
-Kèm cặp tại chỗ.
Theo địa điểm hoặc nơi đào tạo:
-Đào tạo tại nơi làm việc.
-Đào tạo ngoài nơi làm việc.
Theo đối tượng học viên:
-Đào tạo mới.
-Đào tạo lại.
5. Động viên và duy trì nguồn nhân lực:
a. Khái niệm và vai trò của động viên:
Khái niệm:
Khuyến khích – động viên nhân viên là tạo cho nhân viên một lý
do làm việc tốt hơn và hiệu quả cao hơn. Các biện pháp khuyến khích –
động viên phải là chuyển biến thái độ và hành vi từ trạng thái thụ động
sang trạng thái chủ động, từ trạng thái tiêu cực sang trạng thái tích cực.
Các yếu tố ảnh hưởng:
-Các đặc tính tâm lý cá nhân.
-Đặc thù của công việc hay nghề nghiệp.

xác định bởi nhiều nhu cầu khác nhau. Khi nhu cầu cấp thấp thỏa mãn thì
nhu cầu cấp cao xuất hiện và nó trở thành động lực thúc đẩy con người
làm việc.
A.Maslow cho rằng hành vi con người bắt đầu từ những nhu cầu
và những nhu cầu được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên từ thấp đến cao:
Nhu cầu sinh lý: Là những nhu cầu cơ bản bảo đảm cho con người
tồn tại như ăn, mặc, ở…
Nhu cầu an tồn: Là những nhu cầu an ninh, khơng bị đe dọa,
chuẩn mực, luật lệ…
Nhu cầu giao tiếp: Là những nhu cầu tình u, được chấp nhận, bè
bạn…
Nhu cầu tơn trọng: Là nhu cầu tự trọng, được người khác tơn trọng
và tơn trọng người khác…
Nhu cầu tự thể hiện: Là nhu cầu chân – thiện – mỹ, tự chủ, sáng
tạo, hài hước…
A.Maslow cho rằng việc thoả mãn nhu cầu cấp thấp bao gồm an
tồn, sinh lý được thoả mãn từ nhu cầu mơi trường bê ngồi, còn nhóm
nhu cầu cấp cao như giao tiếp, tơn trọng, thể hiện được thoả mãn chủ yếu
từ nội tại của con người.
Nhận xét:
Các nhà phê bình khơng đồng ý với lý thuyết trên lắm. Họ cho
rằng khơng phải aicũng có đủ năm nhu cầu trên. Những người có địa vị
cao thường muốn thoả mãn nhu cầu cấp cao hơn cấp thấp.
TỰ THỂ HIỆN
TÔN TRỌNG
GIAO TIẾP
AN TOÀN
SINH LÝ
Lý thuyết hai nhân tố của F.Herzberg:
Lý thuyết hai nhân tố do nhà tâm lý học người Mỹ Frederic

mãn
Nhận xét:
Thuyết hai nhân tố có ẩn ý quan trọng đối với nhà quản trị, làm
đảo lộn các nhận thức thông thường. Những nhân tố làm thoả mãn người
lao động là khác với những nhân tố gây ra sự bất mãn. Vì vậy không thể
tạo ra sự thoả mãn cho người lao động bằng cách đơn giản là xoá bỏ các
nguyên nhân gây ra sự bất mãn.
Lý Thuyết Công Bằng
Có hai loại công bằng sau:
Công bằng cá nhân:
Người lao động có xu hướng so sánh những đóng góp , công sức
của mình với những đãi ngộ, phần thưởng mà họ nhận được .Khi so sánh
sẽ rơi vào ba trường hợp sau:
Nếu họ cho rằng phần thưởng không xứng đáng với công sức của
họ thì họ sẽ bất mãn, phản ứng tiêu cực, thậm chí còn dẫn đến nghỉ việc.
Nếu họ cho rằng phần thưởng tương xứng với công sức của họ thì
họ sẽ duy trì năng suất như cũ.
Nếu họ cho rằng phần thưởng cao hơn điều họ mong muốn thì họ
sẽ làm việc tích cực hơn.
Công bằng xã hội:
Người lao động có xu hướng so sánh phần thưởng của mình với
phần thưởng của người khác. Trong quá trình so sánh người lao động có
xu hướng đánh giá cao công sức của mình, đồng thời cũng đánh giá cao
phần thưởng của người khác. Khi đối mặt với sự không công bằng người
lao động thường có xu hướng chấp nhận, chịu đựng. Vì họ nghĩ rằng
không có sự công bằng trong thời gian dài thì họ sẽ bất mãn.
Vì vậy nhà quản trị cần phải quan tâm đến sự công bằng được
nhận thức từ phía nhân viên, từ đó làm cơ sở để xây dựng chính sách
động viên nhân viên phù hợp.
c. Động viên bằng vật chất:

-Tiền bồi dưỡng độc hại nguy hiểm.
-Các loại trợ cấp khác.
Phụ cấp:
Khái niệm: Là khoản tiền bổ sung mà khi xác định mức lương
cấp bậc, lương chức vụ, lương cấp hàm chưa tính hết những yếu tố không
ổn định trong điều kiện lao động, điều kiện sinh hoạt bình thường.
Ý nghĩa:
Nhằm đãi ngộ người lao động là việc trong điều kiện khó khăn.
Khuyến khích người lao động đến làm việc tại những vùng xa xôi
hẻo lánh.
Điều phối và oån định lực lượng lao động xã hội.
Điều chỉnh quan hệ tiền lương giữa các ngành, các vùng.
Các loại phụ cấp:
-Phụ cấp chức vụ lãnh đạo bổ nhiệm.
-Phụ cấp khu vực.
-Phụ cấp lưu động.
-Phụ cấp độc hại.
-Phụ cấp trách nhiệm.
-Phụ cấp làm đêm.
-Phụ cấp làm thêm…
d. Động viên bằng tinh thần:
Động viên thông qua thiết kế công việc:
Để động viên nhân viên, nhà quản trị thường thiết kế công việc
dưới hai dạng sau: Bố trí người đúng việc-Boá trí việc đúng người.
Bố trí người đúng việc: Thiết kế công việc rồi bố trí người phù
hợp vào.
Yêu cầu:
-Phù hợp năng lực
-Phù hợp tính khí
-Sự hoà hợp tâm lý giữa các thành viên trong nhóm.

a. Các khái niệm tiền lương:
Tiền lương:
Là giá cả của sức lao động, được hình thành thông qua thoả thuận
giữa người sử dụng lao động và người lao động (được ghi trong hợp đồng
lao động) và phù hợp với Luật lao động của quốc gia.
Tiền lương tối thiểu:
Mức tiền lương thấp nhất mà Nhà nước quy định để trả cho người
lao động làm công việc giản đơn nhất trong điều kiệ làm việc bình
thường.
Lương danh nghĩa:
Tổng số tiền mà người lao động nhận được sau ột thời kỳ làm việc
nhất định.
Lương thực tế:
Toàn bộ những tư liệu sinh hoạt và các loại dịch vụ mà người lao
động trao đổi được từ tiền lương danh nghĩa sau khi đóng các khoản thuế
theo quy định của Nhà nước.
Mối quan hệ giữa tiền lương thực tế và tiền lương danh nghĩa:
W
R
=
CPI
Wm

W
R
: Tiền lương thực tế
W
m
: Tiền lương danh nghĩa
CPI : Chỉ số giá cả hàng hóa tiêu dùng và dịch vụ

công ty đã dần dần đưa công ty từng bước đi lên. Tập thể cán bộ công
nhân viên trong công ty luôn cố gắng khắc phục mọi khó khăn, liên doanh
liên kết với các thành phần kinh tế để tạo thêm và mở rộng số vốn ban
đầu tạo cho công ty một vị thế vững chắc trên thị trường trong nước cũng
như quốc tế. Hoạt động kinh doanh của công ty ngày càng phát triển và
đến nay công ty đã thành lập được 9 đơn vị trực thuộc đều trong thế ăn
nên làm ra
Cơ cấu vốn của công ty:
Vốn ban đầu :241 triệu đồng
Trong đó:
-Vốn cố định : 68 triệu đồng
-Vốn lưu động :173 triệu đồng
Theo quyết định số 773/2005/QĐ-QLDN của Liên minh HTX Việt
Nam ngày 30/6/2005, chuyển đổi công ty Thương Mại Dịch Vụ Tổng
Hợp (GECOSEX) thành công ty Cổ Phần Xây Dựng Và Thương Mại
Tổng Hợp (GECOSEX).
Tên: CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI
TỔNG HỢP
Tên viết tắt: (GECOSEX - CO)
Địa chỉ: 173 Hai Bà Trưng, Phường 6, Quận 3, TP. Hồ Chí Minh.
Điện thoại: 8290676 – Fax: 8257113
Email: [email protected]
Số tài khoản: 100014851046732 Ngân hàng EXIMBANK Chi
nhánh TPHCM.
Tổng số vốn điều lệ của cơng ty là 6.000.000.000đ.Số vốn này
được chia thành 600.000 cổ phần, mệnh giá mỗi cổ phần là 10.000đ.
2. Chức năng, nhiệm vụ:
Chức năng:
Mua bán các mặt hàng nơng, lâm, hải sản, hàng cơng nghệ phẩm.
Mua bán vật liệu xây dựng và hàng trang trí nội thất. Khai thác đá, cát,

3. Cơ cấu tổ chức:
a. Sơ đồ:

PHÒNG
TỔ CHỨC
HÀNH
CHÍNH
PHÓ GIÁM ĐỐC
GIÁM ĐỐC
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
PHÒNG
KINH
DOANH
XUẤT
NHẬP
KHẨU
PHÒNG
KẾ TOÁN
TÀI VỤ
CHI
NHÁNH
QUẬN 3
CHI
NHÁNH
QUẬN
GÒVẤP
CHI
NHÁNH
QUẬN 8

quan nào.
Hội đồng quản trị:
Quyết định chiến lược phát triển của công ty.
Quyết định phương án đầu tư.
Quyết định giải pháp phát triển thị trường.
Bổ nhiệm, miễn nhiệm cách chức Giám đốc và cán bộ quản lý
quan trọng khác của công ty.
Quyết định mức lương và lợi ích khác của cán bộ quản lý.
Trình báo cáo quyết toán tài chính hàng năm lên Đại hội đồng cổ
đông.
Chủ tịch hội đồng quản trị(đứng đầu Hội đồng quản trị):
Lập chương trình, kế hoạch hoạt động của Hội đồng quản trị.
Chuẩn bị chương trình, nội dung các tài liệu phục vụ cuộc họp,
triệu tập và chủ tọa cuộc họp Hội đồng quản trị.
Theo dõi quá trình tổ chức thực hiện các quyết định của Hội đồng
quản trị.
Chủ tọa họp Đại hội đồng coå đông.
Giám đốc:
Lãnh đạo toàn công ty, quyết định về tất cả các vấn đề liên quan
đến hoạt động hàng ngày của công ty.
Tổ chức thực hiện các quyết định của Hội đồng quản trị.
Giám sát và chỉ đạo trực tiếp hai Phó Giám đốc, các phòng ban
chức năng và các đơn vị trực thuộc.
Có nhiệm vụ báo cáo lên Chủ tịch Hội đồng quản trị tình hình hoạt
động của toàn công ty.
Phó Giám đốc: là người tham mưu cho giám đốc trong phần
điều hành công việc được phân công và chịu trách nhiệm trước giám đốc
về trách nhiệm được giao.
Phòng tổ chức hành chính:
Giúp Ban giám đốc công ty về công tác tổ chức, nhân sự, lao động

phấn đấu vươn lên.
Đối thủ cạnh tranh : là nhân tố quan trọng và ảnh hưởng trực tiếp
đến quá trình hoạt động kinh doanh cũng như thị phần và doanh thu của
công ty. Do đó cần xác định rõ đâu là đối thủ cạnh tranh chủ yếu, quan
trọng để có kế hoạch và phương hướng kinh doanh đạt hiệu quả.
Điều kiện tự nhiên : công ty có trụ sở giao dịch chính đặt ở quận 3,
một quận trung tâm và có heä thống các trạm rộng khắp thành phố nên có
điều kiện trong việc nắm bắt thị trường kịp thời và nhanh chóng tạo thuận
lợi cho kinh doanh.
 Các yếu tố bên trong:
Yếu tố về lao động : công ty hoạt động dưới sự điều hành của Hội
đồng quản trị công ty và lực lượng cán bộ công nhân viên có trình độ
chuyên môn tạo tiền đề cho sự mở rộng quy mô và phát triển ngành nghề
kinh doanh của công ty.
Khả năng về vốn : hiện nay công ty có số vốn tương đối, trong
tương lai công ty phấn đấu mở rộng quy mô hoạt động và ngành nghề
kinh doanh của mình.
2. Kết quả hoạt động:
Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005
Doanh thu
thuần
246,409,928,555 245,052,115,839 265,426,062,569
Giá vốn
hàng baùn
242,378,701,624 238,769,587,686 257,787,431,056
Lợi tức
gộp
4,031,226,931 6,282,528,153 7,638,631,513
Chi phí
bán hàng

III. Nhận xét chung:
Thuận lợi : Công ty kinh doanh trong nhiều lĩnh vực nên đã tạo
được sự đa dạng va linh hoạt trong hoạt động của mình. Sau hơn 10 năm,
công ty đã phát triển và mở rộng quy mô (hiện nay đã có 7 chi nhánh).
Các chi nhánh được phân bố khắp nơi khu vực trung tâm thành phố, nắm
bắt kịp thời thông tin thị trường và khách hàng. Ngoài ra, trong chiến lược
phát triển lâu dài của mình, công ty còn dự định mở thêm một số chi
nhánh ở các tỉnh lân cận, mở rộng kênh phân phối, thu hút được ngày
càng nhiều khách hàng.
Mặt khác, công ty có m65t đội ngũ CB-CNV tận tâm với nghề.
Những năm qua công ty cũng đã tạo cho mình một vị thế vững chắc trên
thương trường, tạo được niềm tin, uy tín đối với bạn hàng, giữ được mối
quan hệ tốt đẹp với đối tác.
Khó khăn : Vì công ty kinh doanh tổng hợp trong nhiều lĩnh
vực nên không đi sâu vào bất cứ ngành nghề nào. Việc tìm hiểu một lúc
nhiều ngành như thế làm cho công ty tốn khá nhiều thời gian và chi phí
mới nắm bắt được tình hình thị trường. Hơn nữa, trước đây bản thân công
ty là đơn vị trực thuộc Hợp tác xã vốn hầu như không được cấp nhưng
hoạt động theo cơ chế quốc doanh. Từ tháng 10/2005 công ty mới được
chuyển đổi sang công ty cổ phần hoạt động theo Luật doanh nghiệp.
Chương 3: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
I. Công tác hoạch định nguồn nhân lực tại công ty:
1. Hiện trạng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp:
Từ những ngày đầu thành lập (1994), công ty chỉ có 9 CB-CNV,
chưa có chi nhánh hay cửa hàng.
Qua nhiều năm hoạt động tình hình kinh doanh dần dần đi vào ổn
định và số CB-CNV cũng tăng lên nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của
công ty, cụ thể trong những năm gần đây tình hình nhân sự của công ty
như sau: