LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đề tài:
Từ năm 2003, nền kinh tế nước ta đã bước vào hội nhập trong sự biến đổi đa
dạng của nền kinh tế toàn cầu với các diễn biến phức tạp của thị trường như tình hình
cung cầu không ổn định, cạnh tranh khốc liệt và sự ảnh hưởng từ chiến tranh Trung
Đông. Nước ta bước đầu thực hiện hiệp định AFTA, CEPT tiến tới việc xóa bỏ toàn bộ
các biện pháp hạn chế thương mại đồng thời với lộ trình cắt giảm thuế quan, hoạt động
sản xuất trong nước do đó cũng gặp nhiều khó khăn trong cạnh tranh. Các doanh nghiệp
Việt Nam một mặt đang đứng trước những cơ hội lớn từ quá trình hội nhập kinh tế quốc
tế, mặt khác phải đối mặt với không ít thách thức.
Là một công ty Nhà nước mới chuyển sang cổ phần hóa từ tháng 10 năm 2003,
chuyên sản xuất kinh doanh các sản phẩm từ sữa, Công ty Cổ Phần Sữa Việt Nam
(Vinamilk) cũng không đứng ngoài xu thế chung là hội nhập kinh tế thế giới và buộc
phải chấp nhận cạnh tranh gay gắt từ thị trường trong và ngoài nước.
Trong nhiều năm qua, công ty Vinamilk đã đạt được những kết quả khả quan trong
hoạt động sản xuất kinh doanh, thiết lập mạng lưới cung ứng và tiêu thụ sản phẩm rộng
khắp trên toàn quốc, với hai hệ thống phân phối chính là: kênh khách hàng truyền thống
và kênh khách hàng đặc biệt; các sản phẩm của Vinamilk chiếm khoảng 55% - 65% thị
phần toàn quốc theo từng mặt hàng. Tuy nhiên, so với tiềm năng thực tế của thị trường
thì mức độ tăng trưởng thị phần của một số sản phẩm trong nhiều thời điểm vẫn ở mức
độ thấp và chưa bền vững. Bên cạnh đó, công ty còn có những sản phẩm có sức cạnh
tranh yếu hơn so với mặt hàng cùng loại trên thị trường. Mặt khác, hiện nay công ty
Vinamilk cũng như rất nhiều doanh nghiệp Việt Nam khác đang phải đối mặt với không
ít thách thức từ quá trình hội nhập quốc tế, đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước càng
nhiều hơn, các chiêu thức mở rộng thị trường cũng phong phú, đa dạng hơn. Đứng trước
tình hình đó, việc tăng cường mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty Vinamilk là
một đòi hỏi cấp bách , trong đó chính sách về kênh phân phối có vai trò đặc biệt và được
đặt ở vị trí trọng tâm trong chiến lược kinh doanh của công ty.
SVTH : NGUYỄN NGỌC CHIẾN - 06VQT1 Trang 1
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
SVTH : NGUYỄN NGỌC CHIẾN - 06VQT1 Trang 2
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
- Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm
sữa của doanh nghiệp.
- Đánh giá thực trạng kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm của công ty Vinamilk từ
đó rút ra những thành công, tồn tại và nguyên nhân và bài học kinh nghiệm trong việc
nâng cao hiệu quả họat động kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm của công ty.
- Đề xuất hệ thống giải pháp nâng cao hiệu quả họat động kênh phân phối tiêu thụ
sản phẩm sữa của công ty Vinamilk trong thời gian tới.
6. Kết cấu của đề tài:
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn kết cấu 3
chương:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về nâng cao hiệu quả họat động kênh
phân phối tiêu thụ sản phẩm sữa của doanh nghiệp trong nền kinh tế
Chương 2: Thực trạng hiệu quả hoạt động kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm sữa
của công ty.
Chương 3: Một số biện pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kênh phân phối tiêu
thụ sản phẩm tại công ty.
SVTH : NGUYỄN NGỌC CHIẾN - 06VQT1 Trang 3
1
CHƯƠNG
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
SVTH : NGUYỄN NGỌC CHIẾN - 06VQT1 Trang 4
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ
NÂNG CAO HIỆU QUẢ HỌAT ĐỘNG
KÊNH PHÂN PHỐI TIÊU THỤ SẢN PHẨM
CỦA DOANH NGHIỆP
TRONG NỀN KINH TẾ
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
CHƯƠNG 1:
* Kênh phân phối là tổ chức quan hệ bên ngài để quản lý các hoạtt động nhằm
đạt các mục tiêu phân phối của nó: kênh phân phối tồn tại là nhằm đạt được các mục
tiêu phân phối trong các mục tiêu hoạt động Marketing. Khi có sự thay đổi hay điều
chỉnh các mục tiêu phân phối, các yếu tổ trong tổ chức quan hệ bên ngoài và cách thức
quản lý các hoạt động cũng sẽ thay đổi theo.
Các khái niệm trên cho thấy kênh phân phối đóng vai trò rất quan trọng đối với
các đơn vị sản xuất. Các doanh nghiệp phải mất nhiều thời gian, sức lực để thiết lập một
hệ thống phân phối, thiết lập mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh phân phối với
môi trường bên ngoài nhằm đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng nhanh chóng nhất và
hiệu quả nhất.
1.1.3 Vai trò của phân phối trong hoạt động Marketing
Vai trò của phân phối trong hoạt động Marketing thể hiện như sau:
Góp phần trong việc thoả mãn nhu cầu của thị trường mục tiêu: Việc thoả mãn
nhu cầu của thị trường là bản chất của hoạt động marketing. Muốn đạt được điều này
đòi hỏi có sự đóng góp của nhiều yếu tố: sản phẩm phải phù hợp với thị hiếu của người
tiêu dùng, chất lượng sản phẩm tốt, giá cả hợp lý, thông tin rộng rãi cho người tiêu dùng
biết về sản phẩm nhưng điều quan trọng là sản phẩm phải sẵn sàng có mặt trên thị
trường, đúng lúc, đúng nơi để đi vào tiêu dùng.
Hoạt động phân phối còn giúp công ty liên kết hoạt động sản xuất kinh doanh
của công ty với khách hàng, triển khai tiếp các hoạt động khác của marketing như: giới
thiệu sản phẩm mới, khuyến mãi, chính sách giá cả, dịch vụ hậu mãi…nhằm thoả mãn
nhiều hơn nhu cầu thị trường.
Qua hoạt động phân phối, việc trao đổi thông tin từ người tiêu dùng đến nhà sản
xuất giúp các nhà sản xuất kịp thời điều chỉnh các chương trình marketing thích ứng với
thị trường.
Trong môi trường cạnh tranh gay gắt, phân phối trở thành công cụ hữu hiệu giúp
công ty đứng vững trên thương trường. Với sự tiến bộ của khoa học kĩ thuật và sự bùng
nổ về thông tin, các công cụ khác của marketing – mix như sản phẩm, quảng cáo,
chương trình khuyến mại… có thể dễ bị các đối thủ bắt chước và mô phỏng, thế nhưng
việc xây dựng và giữ vững một hệ thống phân phối mạnh là một thách thức không dễ gì
- Thương lượng: Thông qua việc thực hiện các thoả thuận, đàm phán liên quan
đến giá cả và các điều kiện bán hàng, thực hiện việc chuyển giao quyền sở hữu hàng hoá
và dịch vụ.
SVTH : NGUYỄN NGỌC CHIẾN - 06VQT1 Trang 7
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
- Lưu thông hàng hoá: Thông qua hoạt động vận chuyển, bảo quản và lưu kho
hàng hoá làm cầu nối giữa sản xuất và tiêu dùng. Điều hoà cung cầu giữa các khu vực
thị trường và giữa các thời điểm tiêu dùng khác nhau.
- Tài chính, trang trải chi phí
2. Môi trường kênh:
2.1. Môi trường kinh tế
Bản chất của những con số về môi trường kinh tế được hướng đến thông qua
những điều kiện nằm trong các nhân tố sau:
- Cơ sở hạ tầng kinh tế: gồm tập hợp hệ thống hỗ trợ giao tiếp, giáo dục, tài chính
và phân phối trong bất kỳ lĩnh vực thị trường nào.
- Chỉ số sức mua của khách hàng - cung cấp sự hiểu biết sâu sắc về mức độ thực
hiện các mục tiêu trong tương lai. Khi khách hàng không mua hàng nghĩa là không có
sự ảnh hưởng đến phân phối hàng hoá thông qua kênh marketing .Việc chi tiêu thấp hơn
của khách hàng có thể đem lại những tiêu cực đến toàn bộ mức độ thực hiện của một
kênh.
- Sự ổn định tiền tệ: có ảnh hưởng then chốt đến mức thực hiện kênh.
- Suy thoái: Các thành viên trong kênh có thể thấy ảnh hưởng của suy thoái kinh tế
thông qua giảm mạnh doanh số bán, lợi nhuận. Qua đó có thể thấy các nhà quản lý kênh
phải điều chỉnh hoạt động hỗ trợ của mình nhằm tránh đi sự gắn bó trong quan hệ với
thành viên khác, ngay lúc gặp khó khăn như vậy nên lập ra các chương trình hỗ trợ bán
buôn, bán lẻ, chia sẻ rủi ro với các thành viên đồng thời thúc đẩy, củng cố tăng cường sự
tin tưởng lẫn nhau trong dài hạn.
- Lạm phát: phản ứng của các thành viên trong kênh khi lạm phát tăng được đo
lường thông qua phản ứng của người tiêu dùng. Nhưng không may là phản ứng của
người tiêu dùng trong giai đoạn này là không thể dự đoán được. Một số trường hợp khi
người tiêu dùng
Nhà bán lẻNhà bán sỉ
Nhà sản xuất
người mua TC
Văn phòngNhà sản xuất
Người mua TC
nhà phân phối
Người mua TC
Nhà sản xuất
Nhà sản xuất
Văn phòng nhà phân phối
Người mua TC
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
3.3. Hệ thống marketing dọc VMS (Vertical Marketing System)
Một VMS có thể do một nhà sản xuất, một nhà bán lẻ hay một nhà bán sỉ thống trị.
VMS xuất hiện nhằm kiểm soát hoạt động của kênh và điều giải xung đột do mỗi thành
viên chỉ chạy theo lợi ích riêng của mình. Đó là những ưu điểm khác với kênh
marketing thông thường, nhằm nâng cao sự hợp tác của các thành viên.
3.4. Các thành viên kênh phân phối
3.4.1 Người sản xuất
Mục tiêu của nhà sản xuất là tìm cách thoả mãn nhu cầu khách hàng và qua đó
mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Để nhu cầu thị trường được thoả mãn thì một
trong những cam kết mà doanh nghiệp rất chú trọng là tăng tính sẵn sàng các sản phẩm
của mình trên thị trường mục tiêu. Đòi hỏi này đặt ra cho doanh nghiệp phải sử dụng
các nguồn lực của mình vào hoạt động phân phối và tiêu thụ hàng hoá. Do thiếu nguồn
lực để phát triển hệ thống kho gần thị trường mục tiêu, vì vậy nhà sản xuất phải sử dụng
các trung gian phân phối để thực hiện..Bằng việc chuyển các công việc phân phối cho
các thành viên kênh như người bán buôn và bán lẻ, người sản xuất có thể đạt được sự
tiết kiệm tương đối nhờ việc tập trung các nguồn lực của mình chỉ vào lĩnh vực sản
thể chế và luật pháp, hành vi cố hữu của khách hàng và các yếu tố cạnh tranh thường
hạn chế các doanh nghiệp trong việc thay đổi về hình thức cũng như quy mô.
Thứ hai, nếu từng đối tác tham gia kênh, một nhà cung cấp hoặc trung gian phân
phối, bằng cách áp dụng tiến bộ công nghệ trong kinh doanh có thể nâng cao hiệu quả
hoạt động, tuy nhiên về cơ bản không có người giữ vai trò bánh lái và hướng dẫn hoạt
động của cả hệ thống kênh nói chung. Các nhà điều hành doanh nghiệp cấp cao (CEO)
thì có những ý tưởng bao quát, nhưng không nắm bắt được thông tin chi tiết, trong khi
chuyên gia cấp cao về marketing thì chỉ nhìn nhận các quyết sách về tiếp cận thị trường
của doanh nghiệp là những vấn đề có tính sách lược, không phải ứng dụng. Trong doanh
nghiệp, chiến lược kênh phân phối thường thuộc trách nhiệm của bộ phận kinh doanh,
SVTH : NGUYỄN NGỌC CHIẾN - 06VQT1 Trang 11
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
trong khi động cơ lớn nhất của họ là bán sản phẩm, họ chưa từng tham gia xây dựng
chiến lược kênh phân phối hay tham mưu về các quyết định cải tiến kênh. Vị trí quản lý
toàn hệ thống phân phối bị bỏ trống, không có người đánh giá thực trạng hệ thống các
kênh phân phối trước các thay đổi của thị trường, như năng lực chuyển giao công nghệ,
các hoạt động cạnh tranh và hành vi mua sắm của khách hàng.
Thứ ba, do thiếu sự quản lý, nên công tác quản lý kênh vì thế chỉ mang tính hình
thức và chưa phát huy được vai trò của công tác thiết kế kênh.
4.1. Những nội dung và đặc điểm cơ bản của quản trị kênh phân phối:
- Phạm vi hoạt động của kênh phân phối là bao trùm toàn bộ hoạt động của kênh,
liên quan đến tất cả mọi thành viên kênh phân phối từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng
cuối cùng.
- Quản lý kênh phân phối bao gồm quản lý cả một dòng chảy trong kênh. Một hệ
thống kênh hoạt động có hiệu quả hay không phụ thuộc vào các dòng chảy của nó có
được điều hành thông suốt không .Tất cả các dòng chảy như: đàm phán,chuyển quyền
sở hữu, thông tin, tiền tệ…phải được xúc tiến, quản lý hiệu quả để đạt được các mục
tiêu phân phối của hệ thống kênh.tất cả các dòng chảy khác trong kênh phải được quản
lý tốt trước khi các hoạt động phân phối vật chất được tiến hành.Các dòng chảy trong
kênh vận động rất phức tạp làm cho việc quản lý chúng khó khăn và phức tạp.
cao, có thể được nhà sản xuất xem xét cẩn thận trên hàng loạt các tiêu chuẩn rộng rãi có
liên quan, để đảm bảo thoả mãn các nhu cầu thị trường. Thêm vào đó, khi phân phối
các sản phẩm có giá trị đơn vị rất cao, đạt được hay mất đi một đơn hàng riêng lẻ có tầm
quan trọng với người sản xuất.
4.2.2. Đề xuất các điều chỉnh kênh phân phối:
Mục đích là sửa đổi hoạt động của các thành viên kênh hơn là coi nó là đầu nút
cuối cùng, người quản lý kênh cần nỗ lực tìm ra tại sao các thành viên kênh này hoạt
động kém hiệu quả .Tuy nhiên để làm rõ việc việc đó phải cố gắng tìm hiểu các nhu cầu
và vấn đề của các thành viên kênh hoạt động kém và xác định chính xác các nguyên
nhân thất baị.Vấn đề có thể đi từ sai lầm quản lý cơ bản của các thành viên kênh tới việc
trợ giúp cho họ kém hiệu quả của nhà sản xuất.
SVTH : NGUYỄN NGỌC CHIẾN - 06VQT1 Trang 13
2
CHƯƠNG
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
SVTH : NGUYỄN NGỌC CHIẾN - 06VQT1 Trang 14
THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ HỌAT
ĐÔNG KÊNH PHÂN PHỐI TIÊU THỤ
SẢN PHẨM CỦA
CÔNG TY VINAMILK
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
CHƯƠNG 2:
THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ HỌAT ĐÔNG KÊNH PHÂN PHỐI TIÊU
THỤ SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY VINAMILK
1. Tổng quan về Công ty Vinamilk
Quá trình hình thành và phát triển công ty
Vinamilk là tên gọi tắt của Công ty Vinamilk (Vietnam Dairy Products Joint Stock
Company). Công ty chuyên sản xuất, kinh doanh sữa và các sản phẩm từ sữa, cũng như
thiết bị máy móc liên quan tại Việt Nam. Theo thống kê của Chương trình Phát triển
Liên Hiệp Quốc, đây là công ty lớn thứ 15 tại Việt Nam vào năm 2007.(1).
sông Cửu Long. Cũng trong thời gian này, Công ty cũng xây dựng Xí Nghiệp Kho Vận
có địa chỉ tọa lạc tại: 32 Đặng Văn Bi, Thành phố Hồ Chí Minh.
2003: Công ty chuyển thành Công ty Vinamilk (Tháng 11). Mã giao dịch trên sàn giao
dịch chứng khoán là VNM.
2004: Mua thâu tóm Công ty Cổ phần sữa Sài Gòn. Tăng vốn điều lệ của công ty lên
1,590 tỷ đồng.
2005: Mua số cổ phần còn lại của đối tác liên doanh trong Công ty Liên doanh Sữa Bình
Định (sau đó được gọi là Nhà máy Sữa Bình Định) và khánh thành Nhà máy Sữa Nghệ
An vào ngày 30 tháng 06 năm 2005, có địa chỉ đặt tại Khu Công Nghiệp Cửa Lò, Tỉnh
Nghệ An.
• Liên doanh với SABmiller Asia B.V để thành lập Công ty TNHH Liên Doanh
SABMiller Việt Nam vào tháng 8 năm 2005. Sản phẩm đầu tiên của liên doanh
mang thương hiệu Zorok được tung ra thị trường vào đầu giữa năm 2007.
2006: Vinamilk niêm yết trên thị trường chứng khoán Thành phố Hồ Chí Minh vào ngày
19 tháng 01 năm 2006, khi đó vốn của Tổng Công ty Đầu tư và Kinh doanh Vốn Nhà
nước có tỷ lệ nắm giữ là 50.01% vốn điều lệ của Công ty.
• Mở Phòng Khám An Khang tại Thành phố Hồ Chí Minh vào tháng 6 năm 2006.
Đây là phòng khám đầu tiên tại Việt Nam quản trị bằng hệ thống thông tin điện
SVTH : NGUYỄN NGỌC CHIẾN - 06VQT1 Trang 16
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
tử. Phòng khám cung cấp các dịch vụ như tư vấn dinh dưỡng, khám phụ khoa, tư
vấn nhi khoa và khám sức khỏe.
• Khởi động chương trình trang trại bò sữa bắt đầu từ việc mua thâu tóm trang trại
Bò sữa Tuyên Quang vào tháng 11 năm 2006, một trang trại nhỏ với đàn bò sữa
khoảng 1.400 con. Trang trại này cũng được đi vào hoạt động ngay sau khi được
mua thâu tóm.
2007: Mua cổ phần chi phối 55% của Công ty sữa Lam Sơn vào tháng 9/2007, có trụ sở
tại Khu công nghiệp Lễ Môn, Tỉnh Thanh Hóa.
*Lĩnh vực kinh doanh chính
Thị trường đầu ra: 30% doanh thu của VNM là thu được từ thị trường quốc tế còn
trưởng 20 – 25%/năm, được người tiêu dùng tín nhiệm và liên tiếp được bình chọn là
sản phẩm đứng đầu TOPTEN hàng Việt Nam chất lượng cao 8 năm liền 1997-2004.
Doanh thu nội địa tăng trung bình hàng năm khoảng 20% - 25%. Vinamilk đã duy trì
được vai trò chủ đạo của mình trên thị trường trong nước và cạnh tranh có hiệu quả với
các nhãn hiệu sữa của nước ngoài. Một trong những thành công của Vinamilk là đa dạng
hoá sản phẩm đáp ứng nhu cầu của tất cả các đối tượng khách hàng từ trẻ sơ sinh, trẻ
em, thanh thiếu niên, người lớn, người có nhu cầu đặc biệt.Với tốc độ tăng trưởng của
công ty cùng với chiến lược thâm nhập vào thị trường quốc tế, công ty có kế hoạch đầu
tư mới một số dây chuyền sản xuất, xây dựng nhà máy. Đồng thời để mở rộng hoạt
động kinh doanh, công ty cũng đầu tư vào một số lĩnh vực mới. Kế hoạch đầu tư phát
triển như sau:
- Xây dựng thêm các nhà máy sữa ở một số địa phương có tiềm năng phát triển về thị
trường tiêu thụ và có nguồn nguyên liệu sữa bò tươi;
- Đầu tư chiều sâu, đổi mới công nghệ và trang thiết bị cho các đơn vị hiện có;
- Xây dựng nhà máy sản xuất các sản phẩm mới như bia, cà phê;
- Liên doanh xây dựng cao ốc nhằm đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh...
Phạm vi kinh doanh và họat động
Công ty được phép lập kế họach và tham gia vào tất cả các họat động kinh doanh theo
quy định của Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh và tiến hành tất cả các biện pháp
khác có ích hoặc thích hợp để đạt đựợc mục tiêu của công ty.
SVTH : NGUYỄN NGỌC CHIẾN - 06VQT1 Trang 18
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
Công ty có thể tiến hành họat động kinh doanh trong các lĩnh vực khác được Pháp luật
cho phép và đựợc Hội đồng quản trị phê chuẩn.
Chiến lược phát triển :
Mục tiêu của công ty là tối đa hóa giá trị của cổ đông và theo đuổi chiến lược phát triển
kinh doanh dựa trên những yếu tố chủ lực sau:
• Củng cố, xây dựng và phát triển một hệ thống các thương hiệu cực mạnh đáp
ứng tốt nhất các nhu cầu và tâm lý tiêu dùng của người tiêu dùng Việt Nam.
• Phát triển thương hiệu Vinamilk thành thương hiệu dinh dưỡng có uy tín khoa
Ưu điểm của mô hình này là tạo ra sự năng động, tự chủ trong quá trình kinh doanh,
hình thức kinh doanh đa dạng, luôn bám sát và xử lý nhanh chóng, kịp thời những biến
động của thị trường. Các mệnh lệnh, chỉ thị của Ban Giám Đốc được truyền đạt nhanh
đến các đơn vị.
Chức năng và nhiệm vụ chủ yếu của các phòng ban.
- Ban giám đốc: Thực hiện tổ chức quản lý điều hành toàn bộ hoạt động kinh
doanh của công ty. Đứng đầu là Tổng Giám đốc chịu trách nhiệm quản lý chung,
được cố vấn bởi Hội Đồng Quản Trị.
- Phòng Kế toán tài vụ: Có nhiệm vụ điều hành và giám sát các hoạt động tài chính
trong công ty, lập các quỹ cho kinh doanh, thực hiện công tác hạch toán, thống kê, sổ
sách kế toán, xác định lỗ lãi cho từng thời kì, thực hiện các nghĩa vụ tài chính đối
với Nhà nước như: đóng thuế, lệ phí, và các khoản tiền liên quan tới các loại hợp
SVTH : NGUYỄN NGỌC CHIẾN - 06VQT1 Trang 20
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
đồng của công ty, xây dựng bảng tổng kết tài sản, thực hiện các giao dịch chuyển đổi
ngoại tệ cho các hoạt động kinh doanh. Đánh giá hoạt động kinh doanh của công ty
trong từng năm.
- Phòng Tổ chức hành chính: Có nhiệm vụ tuyển chọn đào tạo nhân viên, nâng cao
trình độ chuyên môn cho từng cán bộ và là bộ phận tham mưu cho ban giám đốc
trong việc phân công tổ chức đồng đều các nhân viên có năng lực sắp xếp họ vào
những vị trí thích hợp. Tổ chức cơ cấu bộ máy của công ty, quản lý tình hình nhân sự
toàn công ty và chăm lo đời sống cho các bộ công nhân viên theo quy định của Nhà
nước và của công ty.
- Phòng Marketing: Có nhiệm vụ chủ yếu là lập kế hoạch, chiến lược tiếp thị sao cho
có hiệu quả cao, nghiên cứu đánh giá nhu cầu thị trường, phát hiện ra nhu cầu thị
trường, định vị khách hàng, nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh để giúp Ban Giám Đốc
đưa ra những quyết định kinh doanh đúng đắn. Có nhiệm vụ đưa ra những tiêu chí sản
phẩm và gói dịch vụ phù hợp. Tiến hành công việc khảo sát tư vấn cho khách hàng trong
việc lựa chọn những giải pháp, sản phẩm và dịch vụ phù hợp với nhu cầu thực tế của
khách hàng dựa trên tiêu chí tối ưu hoá lợi ích và tối thiểu hoá chi phí…Tóm lại, bộ
Lợi nhuận khác - - -
Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 955.381. 000. 000 662.774. 000. 000 602.600. 000. 000
Chi phí thuế TNDN hiện hành - - -
SVTH : NGUYỄN NGỌC CHIẾN - 06VQT1 Trang 22
Đơn vị tính: Đồng (ngoại trừ tiền cổ tức tính cho
mỗi cổ phiếu)
Năm 2009 Năm 2008 Năm 2007
Tài sản - - -
Tài sản ngắn hạn 3.172.434. 000. 000 1.996.391. 000. 000 2.406.477. 000. 000
Tiền và các khoản tương đương tiền 117.819. 000. 000 156.895. 000. 000 500.312. 000. 000
Các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn 654.485. 000. 000 306.730. 000. 000 22.800. 000. 000
Các khoản phải thu ngắn hạn 654.720. 000. 000 511.623. 000. 000 748.600. 000. 000
Hàng tồn kho 1.669.871. 000. 000 965.826. 000. 000 1.081.501. 000. 000
Tài sản ngắn hạn khác 75.539. 000. 000 55.318. 000. 000 53.264. 000. 000
Tài sản dài hạn 2.252.683. 000. 000 1.613.012. 000. 000 1.491.459. 000. 000
Các khoản phải thu dài hạn 762. 000. 000 860. 000. 000 4.018. 000. 000
Tài sản cố định 1.646.962. 000. 000 1.071.980. 000. 000 757.373. 000. 000
Tài sản cố định hữu hình 1.022.646. 000. 000 746.661. 000. 000 558.790. 000. 000
Tài sản cố định vô hình 20.715. 000. 000 9.141. 000. 000 9.264. 000. 000
Chi phí xây dựng cơ bản dở dang 603.601. 000. 000 316.178. 000. 000 189.319. 000. 000
Các khoản đầu tư tài chính dài hạn 401.018. 000. 000 422.771. 000. 000 609.960. 000. 000
Tài sản dài hạn khác 203.941. 000. 000 117.401. 000. 000 120.108. 000. 000
Nguồn vốn - - -
Nợ phải trả 1.073.230. 000. 000 874.665. 000. 000 1.651.018. 000. 000
Nợ ngắn hạn 933.357. 000. 000 785.525. 000. 000 1.581.146. 000. 000
Nợ dài hạn 139.873. 000. 000 89.140. 000. 000 69.872. 000. 000
Nguồn vốn chủ sở hữu 4.351.887. 000. 000 2.734.738. 000. 000 2.246.918. 000. 000
Vốn chủ sở hữu 4.224.315. 000. 000 2.669.912. 000. 000 2.154.586. 000. 000
Vốn đầu tư của chủ sở hữu 1.752.757. 000. 000 1.590.000. 000. 000 1.590.000. 000. 000
Thặng dư vốn cổ phần 1.064.948. 000. 000 54.217. 000. 000 54.217. 000. 000
Cùng với sự mở rộng về quy mô, do đó chi phí kinh doanh của công ty đã tăng
lên:
SVTH : NGUYỄN NGỌC CHIẾN - 06VQT1 Trang 23
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
+ Năm 2008 tổng chi phí kinh doanh đã tăng lên 69,97%. Nhìn mối tương
quan giữa doanh thu và chi phí ta thấy năm 2008 công ty đã hoạt động tốt vì tốc độ
tăng của chi phí đã lớn hơn mức tăng của doanh thu.
+ Năm 2009 so với năm 2008 chi phí đã tăng mức tương đối là 29,81%.
Như vậy mức tăng của chi phí năm 2009 so với năm 2008 đã giảm; mặt khác tốc độ
tăng chi phí này nhỏ hơn tốc độ tăng doanh thu là 40,16% nên nhìn chung năm 2009
công ty đã hoạt động rất hiệu quả.
* Về lợi nhuận
+ Lợi nhuận sau thuế năm 2009 của Vinamilk đạt 601,48 tỷ đồng, tăng
166,46% so với cùng kỳ năm trước; luỹ kế năm 2009 lãi 2.376 tỷ đồng, tăng 90%
so với năm 2008. Lãi cơ bản trên mỗi cổ phiếu (EPS) năm 2009 đạt 6.770 đồng,
riêng quý 4/2009 đạt 1.714 đồng.
+ Tính đến hết ngày 31/12/2009, tổng tài sản của Vinamilk đạt 8.531 tỷ
đồng; vốn chủ sở hữu đạt 6.455,77 tỷ đồng - trong đó, lợi nhuận chưa phân phối
là 892,644 tỷ đồng.
Tóm lại mặc dù có sự biến động trong kết quả kinh doanh 3 năm (2007 – 2009)
nhưng hoạt động kinh doanh của Công ty Vinamilk đã ổn định và ngày càng phát
triển.
1.3.2 Các lĩnh vực quản trị
1.3.2.1 Quản trị nhân lực
Trong nền kinh tế thị trường, muốn tồn tại và phát triển các doanh nghiệp phải
có được nguồn nhân lực dồi dào và hoạt động hiệu quả. Nhận thức được vai trò vô
cùng quan trọng đó của lực lượng lao động, Công ty Vinamilk đã có những chính
sách rất dúng đắn trong công tác sử dụng và đào tạo lao động.
Là một công ty chuyên phân phối và cung ứng các sản phẩm sữa chất lượng
cao, đòi hỏi các nhân viên của công ty phải năng động và có trình độ chuyên môn
- Thứ ba, công ty cũng không ngừng gia tăng mức dịch vụ sau bán hàng được
đánh giá qua các chỉ tiêu sau:
Chỉ tiêu 1: Sự hài lòng của khách hàng.
SVTH : NGUYỄN NGỌC CHIẾN - 06VQT1 Trang 25
Copyright: Tài liệu đại học ©