Website: Email : Tel : 0918.775.368
LỜI MỞ ĐẦU
Từ xưa đến nay, nguồn lực con người luôn là nguồn lực quan trọng nhất
đối với mọi tổ chức. Chính nguồn lực này sẽ quyết định đến sự thành công hay
thất bại của tổ chức. Vậy làm sao để có được một nguồn lực đảm bảo về số
lượng và chất lượng để đáp ứng được yêu cầu phát triển sản xuất kinh doanh,
tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường của doanh nghiệp?
Hoạt động tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực là những hoạt động rất quan
trọng đối với mọi tổ chức. Nếu làm tốt công tác này thì sẽ đảm bảo cho tổ chức
có được những người phù hợp với vị trí công việc của tổ chức, góp phần nâng
cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và tăng cường lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp.
Là một công ty lớn trong lĩnh vực xây lắp và sản xuất, công ty cổ phần
Sông Đà 11 cũng rất chú trọng đến những hoạt động này nhằm thu hút, lựa chọn
được những người có trình độ cao, đáp ứng được những yêu cầu công việc và
tăng khả năng cạnh tranh của công ty.
Qua thời gian thực tập tại công ty cổ phần Sông Đà 11, tôi nhận thấy công
tác tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực của công ty vẫn còn nhiều tồn tại. Được sự
hướng dẫn của Th.S Nguyễn Đức Kiên nên tôi đã quyết định chọn đề tài: “Hoàn
thiện công tác tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực tại công ty cổ phần Sông Đà
11”.
Mục đính nghiên cứu
+ Làm rõ cơ sở lý luận và tầm quan trọng của đề tài
+ Nghiên cứu tình hình tuyển dụng thực tế tại công ty cô phần Sông Đà 11,
SV: Quách Thái Sơn lớp: Quản trị Nhân lực 46
A
1
Website: Email : Tel : 0918.775.368
+ Trên cơ sở đó phân tích đánh giá và đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện
công tác này.
Phương pháp nghiên cứu

SV: Quách Thái Sơn lớp: Quản trị Nhân lực 46
A
3
Website: Email : Tel : 0918.775.368
CHƯƠNG I :CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN MỘ VÀ TUYỂN
CHỌN NHÂN LỰC
1. Tuyển mộ nhân lực
1.1 Khái niệm
Tuyển mộ là quá trình tìm kiếm , thu hút và xác định một tập hợp các ứng
viên có chất lượng với số lượng thích hợp để đáp ứng các nhu cầu về hiện tại và
tương lai của tổ chức về lực lượng lao động.
1
1.2 Vai trò của tuyển mộ
Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến quá trình tuyển chọn. vì trong
thực tế có người lao động rất phù hợp với vị trí cần tuyển nhưng lại không có
thông tin tuyển mộ nên họ không có cơ hội nộp đơn xin việc và không được
tuyển chọn. Không những vậy, nếu trong quá trình tuyển mộ, số lượng lao động
nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn nhu cầu tuyển chọn thì chắc chắn chất lượng
của quá trình tuyển dụng sẽ không được cao.
Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng tới việc tuyển chọn mà còn ảnh hưởng rất
nhiều đến các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như: Hoạt động đánh
giá thực hiện công việc, thù lao lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực,
các mối quan hệ lao động… Sự tác động qua lại giữa tuyển mộ với các chức
năng khác của quản trị nhân lực được minh họa theo Hình I – 1.
2
1
Th.S Nguyễn Đức Kiên, 2008. Giáo án Quản trị nhân lực.
2
Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2005. Quản trị nhân lực. Tr. 95,96.
SV: Quách Thái Sơn lớp: Quản trị Nhân lực 46

Hình ảnh của Công ty ảnh hưởng đến quyết định
nộp đơn tuyển vào vị tuyển dụng của công ty đó.
TU
YỂ
N
M
Ộ
T
u
y
ể
n

c
h
ọ
n
Đ
á
n
h

g
i
á

t
ì
n
h

a
o
Đ
à
ot
ạ
o

v
à

p
h
á
t

t
r
i
ể
n
M
ứ
c

l
ư

v
i
ệ
c

t
h
u

h
ú
t

n
g
ư
ờ
i

c
ó

t
r
ì
n
h

đ
ộ

n
g

Website: Email : Tel : 0918.775.368
1.3 Nguồn và phương pháp tuyển mộ
Khi có nhu cầu tuyển dụng, các tổ chức có thể thực hiện tuyển mộ từ lực
lượng lao động ở bên trong tổ chức cũng như từ thị trường lao động bên ngoài.
Mỗi nguồn đều có những ưu nhược điểm riêng, tùy vào từng trường hợp cụ thể
mà tổ chức quyết định tuyển mộ từ nguồn nà
1
o.
1.3.1 Nguồn nội bộ - nguồn ứng viên từ trong nội bộ tổ chức
Nguồn ứng viên nội bộ là những người đang làm việc trong tổ chức. Khác
với đề bạt, bổ nhiệm nội bộ, hình thức này được thực hiện công khai, có tiêu
chuẩn rõ ràng với tất cả các ứng viên từ bên trong nội bộ doanh nghiệp.
Hình thức này thường được ưu tiên hàng đầu do có những ưu điểm sau đây
so với tuyển mộ ứng viên từ bên ngoài:
+ Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, tinh
thần trách nhiệm, thái độ nghiêm túc, ít bỏ việc.
+ Nhân viên của doanh nghiệp sẽ rất thuận lợi trong quá trình thích nghi
với công việc mới. Họ đã được làm quen với những đặc điểm, mục tiêu, định
hướng cũng như văn hóa của doanh nghiệp.
+ Hình thức tuyển mộ từ trong nội bộ tổ chức sẽ tạo động lực thi đua hăng
hái giữa các thành viên trong tổ chức, kích thích họ làm việc sáng tạo, tích cực,
tạo ra năng suất lao động tăng cao.
Tuy nhiên, việc tuyển mộ từ nội bộ tổ chức cũng có những khó khăn nhất
định:
+ Nhân viên cũ của doanh nghiệp đã quen với cách làm việc trước đây và
họ sẽ rập khuôn lại theo cách làm việc đó, thiếu sáng tạo, không dấy lên được
1

A
7
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Ưu điểm của phương pháp này là tiếc kiệm được thời gian và nếu người
giới thiệu có trách nhiệm thì dễ tuyển được người có năng lực thực sự.
Nhược điểm của phương pháp này là nếu người giới thiệu thiên vị và người
tuyển cả nể thì có thể tuyển phải người không đủ trình độ năng lực để đáp ứng
yêu cầu công việc. Và việc này cũng dễ dẫn đến tình trạng hối lộ trong tuyển
dụng làm thoái hóa biến chất cán bộ.
• Phương pháp sử dụng danh mục các kỹ năng
Trong bản này thường lưu trữ các thông tin về cá nhân trong doanh nghiệp
về các yếu tố như: trình độ hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình làm
việc đã trải qua, phẩm chất nhân viên. Khi có vị trí cần tuyển, cán bộ tuyển dụng
sẽ căn cứ vào danh mục này để lựa chọn ra những người phù hợp.
Ưu điểm của phương pháp này là tiết kiệm được thời gian cũng như kinh
phí để thông báo, thông tin ứng viên là chính xác, người được tuyển dụng đáp
ứng được tốt những yêu cầu ban đầu của công việc đặt ra.
Tuy nhiên phương pháp này cũng có hạn chế là danh mục các kỹ năng này
có thể là những thông tin cũ, không còn chính xác nữa, vì theo thời gian, các kỹ
năng của nhân viên không còn được như cũ nữa. Hơn nữa, phương pháp này dễ
gây tâm lý cảm thấy không công bằng trong các nhân viên do phương pháp này
không công khai trước tất cả mọi người. Phương pháp này chỉ phù hợp khi quy
mô doanh nghiệp lớn.
1
1.3.2 Tuyển mộ từ bên ngoài doanh nghiệp
Nguồn bên ngoài bao gồm những lao động tự do trên trị trường, nhân viên
của các tổ chức, doanh nghiệp khác, sinh viên mới tốt nghiệp hoặc cán bộ hết
tuổi lao động nhưng vẫn muốn làm việc và có khả năng làm việc…
1
Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2005. Quản trị nhân lực. Tr. 100 - 103

A
9
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Việc quảng cáo nên có những câu khuyến khích người đọc hoặc nghe
quảng cáo phải nhanh chóng có hành động liên lạc với doanh nghiệp.
Ưu điểm của phương pháp này là thông tin tuyển dụng nhanh chóng được
thông báo rộng khắp trên quy mô lớn, giúp thu hút được lượng lớn ứng viên
tham gia xin việc.
Tuy nhiên, việc thực hiện tuyển mộ theo phương pháp này chịu rất nhiều
tốn kém, chỉ phù hợp với doanh nghiệp có tiềm lực tài chính đủ mạnh. Hơn nữa,
do thu hút được quá nhiều ứng viên nên việc tuyển chọn gặp nhiều khó khăn
hơn vì có nhiều những hồ sơ xin việc không chất lượng, đặc biệt là đối với
những thông tin quảng cáo không rõ ràng.
• Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và
giới thiệu việc làm
Phương pháp này rất phù hợp đối với những công ty không có bộ phận
chuyên trách về quản trị nhân sự. Các trung tâm này thường được đặt trong các
trường đại học, cao đẳng, các địa phương… Phương pháp này theo lý thuyết thì
rất hiệu quả vì nó làm cầu nối giữa người lao động và doanh nghiệp, giúp họ tìm
đến nhau một cách thuận lợi nhất. Nhưng thực tế ở Việt Nam, phương pháp này
còn rất nhiều bất cập, gây tốn kém cho cả doanh nghiệp và người tìm việc, trong
khi đó tỷ lệ người tìm được việc còn rất thấp.
• Phương pháp thu hút ứng viên thông qua các hội chợ về việc làm
Tại hội chợ việc làm, các tổ chức cử cán bộ của mình đến để giới thiệu về
tổ chức mình, các vị trí cần tuyển người, yêu cầu đối với những ứng viên đó và
giải đáp những thắc mắc của họ.
Ưu điểm của phương pháp này là các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với
nhiều nhà tuyển dụng, làm cho họ tìm được vị trí công việc phù hợp nhất.
SV: Quách Thái Sơn lớp: Quản trị Nhân lực 46
A

A
11
Website: Email : Tel : 0918.775.368
quá trình tuyển chọn và số người sẽ được chấp nhận vào bước tiếp theo. Trong
quá trình lập kế hoạch tuyển mộ cần xác định chính xác và hợp lý tỷ lệ này. Tỷ
lệ này phụ thuộc vào tình trạng thị trường lao động, chất lượng của nguồn lao
động, độ phức tạp của công việc…Khi lập kế hoạch tuyển mộ cần chú ý đến yếu
tố công bằng cho tất cả mọi người lao động.
• Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ
Để tuyển mộ được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí
việc làm còn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công việc
nào nên lấy người từ bên trong tổ chức, vị trí nào thì nên lấy từ bên ngoài tổ
chức và đi kèm đó là phương pháp tuyển phù hợp. Thông thường, đối với các
chức vụ cao như giám đốc, các phó giám đốc, trưởng, phó phòng… thì ưu tiên
nguồn nội bộ hơn, còn các vị trí nhân viên thì thường sử dụng nguồn bên ngoài
hơn.
Tùy theo từng trường hợp cụ thể mà ta chọn một trong các phương pháp
như: Các trung tâm giới thiệu việc làm, các quảng cáo, áp phích, quảng cáo trên
báo chí là hay thu được kết quả tốt nhất.
• Xác định thời gian và địa điểm tuyển mộ
Lựa chọn vùng tuyển mộ là yếu tố rất quan trọng quyết định đến sự thành
công của quá trình tuyển mộ. Nếu như tuyển lao động có chất lượng cao thì nên
tập trung ở vùng đô thị, các trương đại học, trung cấp… Nhưng nếu tuyển lao
động phổ thông thì ta nên tập trung vào vùng nông thôn, như vậy hiệu quả sẽ
được tăng cao. Khi đã xác định được địa chỉ tuyển mộ thì cần phải lập kế hoạch
về thời gian tuyển mộ căn cứ vào mục tiêu của tổ chức đã xây dựng tương ứng
(về quy mô, tốc độ tăng trưởng).
1.4.2 Tìm kiếm người xin việc
SV: Quách Thái Sơn lớp: Quản trị Nhân lực 46
A

13
Website: Email : Tel : 0918.775.368
+ Các tiêu chuẩn dung để loại bỏ những người xin việc đã hợp lý chưa, đã
bao quát hết được các trường hợp loại bỏ chưa?
+ Những thủ tục để thu thập và lưu trữ thông tin về ứng viên có gây phiền
toái hay không? có quá phức tạp không? và có cần thiết không?
+ Tỷ lệ đầu loại đã phù hợp với kế hoạch đề ra trước đó không? Tỷ lệ này
không nên quá cao hay quá thấp. Tùy vào từng công việc cụ thể cần tuyển người
mà tỷ lệ này nên xác định một cách hợp lý. Đối với vị trí công việc quan trọng
thì tỷ lệ này phải cao hơn so với những vị trí công việc có tính chất quan trọng
thấp hơn.
1
2. Tuyển chọn nhân lực
2.1 Khái niệm
Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo theo nhiều khía cạnh
khác nhau dựa vào yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với
các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển
mộ.
Cơ sở của việc tuyển chọn là những yêu cầu đề ra trong bản mô tả công
việc và bản yêu cầu đối với những người thực hiện công việc.
2
2.2 Vai trò của tuyển chọn
Tuyển chọn là khâu quan trọng, bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp tổ
chức giảm được các chi phí cho việc tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh
được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện công việc. Để quá trình tuyển
chọn được diễn ra một cách hiệu quả thì cần phải có những tiêu chuẩn và công
cụ tuyển chọn chính xác và hiệu quả.
1
Th.S Nguyễn Đức Kiên, 2008. Giáo án Quản trị nhân lực.
2

1
Th.S Nguyễn Đức Kiên, 2008. Giáo án Quản trị nhân lực.
SV: Quách Thái Sơn lớp: Quản trị Nhân lực 46
A
15
Website: Email : Tel : 0918.775.368
+ Trắc nghiệm: là hình thức dùng các trắc nghiệm khoa học tâm lý để đánh
giá về năng lực, hành vi, đặc điểm tâm lý của người lao động…Từ đó, tổ chức
có thể đánh giá khả năng tiềm ẩn cũng như nguy cơ tiềm ẩn của ứng viên, tìm ra
đặc điểm của ứng viên xin việc. Tuy nhiên, công cụ này phụ thuộc rất nhiều vào
trình độ của người đánh giá cũng như chất lượng của trương trình. Các hình thức
trắc nghiệm hiện nay thường sử dụng đó là trắc nghiệm IQ, EQ, kiến thức tổng
quát, trắc nghiệm thực hiện công việc, trắc nghiệm giấy bút.
+ Phỏng vấn: là hình thức sử dụng trao đổi trực tiếp để khai thác các thông
tin về ứng viên. Với hình thức này, tổ chức có thể đánh giá về ứng viên khá toàn
diện, nhưng tiêu tốn rất nhiều thời gian và hiệu suất là không cao.
+ Thẩm tra: tổ chức có thể liên lạc với nơi làm việc cũ, nơi đào tạo của ứng
viên để xem thông tin ứng viên cung cấp đã chính xác chưa. Nếu không chính
xác thì có thể nói không nên tuyển dụng nhân viên này vì họ đã có biểu hiện
thiếu trung thực ngay từ ban đầu.
+ Khám sức khỏe: đây cũng là một công cụ rất cần thiết khi ra quyết định
tuyển dụng, tổ chức cần kiểm tra xem ứng viên có đáp ứng được yêu cầu về sức
khỏe cho công việc cần người không.
1
2.4 Quy trình tuyển chọn.
Quy trình tuyển chọn là tiến trình đánh giá những người dự tuyển theo
nhiều khía cạnh khác nhau để tìm ra những người phù hợp với công việc nhất.
Quy trình tuyển chọn nên được thực hiện theo 9 bước sau:
• Bước 1: Tiếp đón và phỏng vấn sơ bộ
Cuộc phỏng vấn đầu tiên này phải diễn ra trong bầu không khí cởi mở và

tìm hiểu các đặc điểm tâm lý cá nhân như khả năng tập trung, định hướng, phản
ứng chính xác, tưởng tượng, tư duy, khuynh hướng tình cảm, ý chí, nghị lực…
SV: Quách Thái Sơn lớp: Quản trị Nhân lực 46
A
17
Website: Email : Tel : 0918.775.368
+ Các trắc nghiệm về kiến thức: vừa có thể đánh giá về kiến thức, vừa kiểm
tra khả năng suy luận, phân tích tổng hợp của ứng viên. Đa số các bài trắc
nghiệm này được soạn dưới dạng một bài viết.
+ Trắc nghiệm về sự thực hiện công việc: đánh giá trực tiếp khả năng thực
hiện công việc bằng cách giao cho ứng viên thực hiện một phần nào đó của công
việc hoặc đặt họ vào một hoàn cảnh thực tế để họ xử trí. Ví dụ cho giáo viên
giảng thử một bài trước đồng nghiệp hoặc học sinh; để ứng viên kế toán sử lý
các nghiệp vụ kế toán phát sinh trong một kỳ nhất định.
+ Trắc nghiệm về thái độ và sự nghiêm túc: được sử dụng rộng rãi trong
một số trường hợp để đánh giá thái độ của người dự tuyển đối với các vấn đề
khác nhau liên quan tới công việc.
Ngoài bốn loại trắc nghiệm trên còn có một số loại trắc nghiệm khác như
trắc nghiệm kiến thức tổng quát, trắc nghiệm trí thông minh…
• Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn
Phỏng vấn tuyển chọn là một cuộc đàm thoại chính thức và tỉ mỉ nhằm
đánh giá xem ứng viên có được chấp nhận hay không. Phỏng vấn giúp tổ chức
đánh giá ứng viên về các khía cạnh cá nhân mà đơn từ, hồ sơ và các trắc nghiệm
khác không làm được hoặc không thể hiện rõ ràng.
Mục đích của phỏng vấn là thu thập thêm các thông tin về cá nhân; giới
thiệu và đề cao tổ chức; cung cấp và giải thích thông tin về mọi mặt cho ứng
viên.
Hiện nay người ta thường áp dụng nhiều loại phỏng vấn để thu thập thông
tin:
+ Phỏng vấn theo mẫu: các câu hỏi được nghiên cứu, chuẩn bị từ trước và

SV: Quách Thái Sơn lớp: Quản trị Nhân lực 46
A
19
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Bước này nhằm đảm bảo cho các ứng viên có đủ sức khỏe để có thể làm
việc lâu dài với tổ chức. Thực hiện bước này do các chuyên gia y tế đảm nhiệm.
Phòng chuyên trách về nhân lực cần cung cấp thông tin về thể lực cho các vị trí
việc làm để các chuyên gia y tế dựa vào đó để tuyển chọn. Bước này cần thực
hiện một cách nghiêm túc, tránh hình thức, qua loa.
• Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp
Bước này nhằm thống nhất hóa giữa quyết định của bộ phận tuyển dụng và
cán bộ quản lý trực tiếp. Tránh tình trạng ứng viên không phù hợp được với yêu
cầu của người lãnh đạo trong tương lai của mình.
• Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn
Nhà tuyển dụng thẩm tra lại các thông tin về ứng viên để ra quyết định cuối
cùng, tránh tình trạng thông tin cung cấp trong hồ sơ là giả mạo, không chính
xác. Có nhiều cách để thẩm tra các thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ mà
người lao động đã làm việc, đã khai trong đơn xin việc, hoặc là nơi đã cung cấp
các văn bằng chứng chỉ… Các thông tin thẩm tra lại là những căn cứ chính xác
để các nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng.
• Bước 8: Tham quan công việc
Giúp ứng viên biết trước được môi trường làm việc trong tương lai của
mình. Cần tạo điều kiện để cho những người xin việc tham quan hoặc nghe
giảng về công việc sau này họ phải làm. Điều này giúp cho họ biết được một
cách khá chi tiết về công việc như: độ phức tạp của công việc, tình hình thu
nhập, sự thỏa mãn đối với công việc. Từ đó tránh tình trạng nhân viên mới bỏ
việc vì thực tế làm việc không như họ tưởng tượng trong qua trình tìm kiếm, xin
việc làm.
• Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng
SV: Quách Thái Sơn lớp: Quản trị Nhân lực 46

A
21
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Cần phải đánh giá xem quy trình tuyển chọn đối với từng vị trí công việc
đã hợp lý không? Những công việc nào phù hợp với quy trình tuyển chọn nào?
Có thể rút ngắn bớt quy trình tuyển chọn xuống hoặc gộp các bước thực hiện
tuyển chọn lại với nhau không? Việc đánh giá quy trình tuyển chọn giúp tổ chức
rút được kinh nghiệm cho những lần tuyển dụng tiếp sau, làm giảm thời gian
cũng như kinh phí của quá trình tuyển chọn nhân viên.
+ Tỷ lệ tuyển chọn = Số người xin việc được tuyển/Tổng số người nộp đơn
xin việc
Tỷ lệ này cho ta biết được có bao nhiêu phần số người được tuyển trong
tổng số những người nộp đơn xin việc. Nếu tỷ lệ này là thấp thì chứng tỏ chất
lượng quá trình tuyển chọn là cao và ngược lại.
+ Kết quả thực hiện công việc của ứng viên mới được tuyển trong quá trình
học việc. Nếu kết quả quá trình học việc này được cán bộ quản lý trực tiếp đánh
giá tốt thì chứng tỏ ứng viên được chọn cũng như quá trình tuyển chọn là rất tốt.
Chỉ tiêu này cũng được phản ảnh qua số lượng hợp đồng ký tiếp có thời hạn lâu
dài hơn với nhân viên mới.
1
1
Th.S Nguyễn Đức Kiên, 2008. Giáo án Quản trị nhân lực.
SV: Quách Thái Sơn lớp: Quản trị Nhân lực 46
A
22
Website: Email : Tel : 0918.775.368
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN
DỤNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 11
1. Những đặc điểm của công ty cổ phần sông đà 11 có ảnh hưởng đển công
tác tuyển dụng

Là mộ đơn vị thành viên qua hơn 45 năm phát triển và trưởng thành cùng
Tổng công ty Sông Đà, công ty cổ phần Sông Đà 11 đã tham gia thi công xây
lắp nhiều dự án quan trọng của đất nước về thủy điện, hệ thống đường dây điện
cao thế, hệ thống cấp thoát nước khu đô thị và công nghiệp… Đến nay công ty
cổ phần Sông Đà 11 đã có một đội ngũ hơn 1017 cán bộ kỹ thuật, cử nhân, công
nhân lành nghề (trong đó có hơn 199 cán bộ kỹ thuật có trình độ đại học và trên
đại học).
Định hướng và mục tiêu phát triển trong giai đoạn 2008 – 2010 của công ty
là xây dựng và phát triển công ty thành một đơn vị mạnh, lấy hiệu quả kinh tế -
xã hội làm thước đo chủ yếu cho sự phát triển bền vững. Phát huy nghành nghề
truyền thống, đồng thời đẩy mạnh đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ. Nâng cao
chất lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên. Hiên nay công ty đang hoạt động
theo mô hình công ty cổ phần và giao dịch trên TTGDCK Hà Nội (mã Ck là
sje).
Với bề dày hơn 45 năm xây dựng và phát triển, Công ty không ngừng lớn
mạnh về quy mô và tổ chức, đã và đang không ngừng đóng góp sức mình vào sự
nghiệp xây dựng tổ quốc.
1
1.3 Lĩnh vực kinh doanh
Lĩnh vực kinh doanh của công ty hiện nay bao gồm:
1
Công ty cổ phần Sông Đà 11, Sổ tay nhân viên, quá trình hình thành và phát triển, Tr. 3
SV: Quách Thái Sơn lớp: Quản trị Nhân lực 46
A
24
Website: Email : Tel : 0918.775.368
+ Xây lắp đường dây tải điện, trạm biến áp đến cấp điện áp 500KV; Xây
dựng các công trình thủy điện, thuỷ lợi, giao thông, bưu điện; Quản lý, vận
hành, phân phối điện năng các dự án do Tổng Công ty Sông Đà làm tổng thầu
xây lắp hoặc chủ đầu tư.