
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

HUỲNH THỊ LY LY
VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
(BALANCED SCORECARD) TRONG ĐÁNH GIÁ
KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
CHẾ TẠO KẾT CẤU THÉP VNECO.SSM
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Đà Nẵng – Năm 2015





LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn này hoàn toàn trung thực và
chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Tác giả luận văn
Huỳnh Thị Ly Ly




CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KẾT CẤU THÉP VNECO.SSM 39
2.1. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN KẾT CẤU THÉP
VNECO.SSM 39
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển công ty 39
2.1.2. Đặc điểm tổ chức bộ máy quản lý của công ty 42
2.1.3. Vị thế của công ty so với các doanh nghiệp khác trong cùng
ngành 44
2.1.4. Triển vọng phát triển của ngành 44
2.2. MỤC TIÊU, CHIẾN LƯỢC TRUNG VÀ DÀI HẠN CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN CH
Ế TẠO KẾT CẤU THÉP 46
2.3. ĐẶC ĐIỂM HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ TẠO
KẾT CẤU THÉP VNECO.SSM 48
2.3.1. Phạm vi, địa bàn, lĩnh vực kinh doanh của công ty 48
2.3.2. Sản lượng sản phẩm/giá trị dịch vụ qua các năm 48
2.3.3. Nguồn nguyên vật liệu của công ty 49
2.3.4. Trình độ công nghệ 50
2.3.5. Đặc điểm môi trường kinh doanh 50
2.4. THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘ
NG TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN CHẾ TẠO KẾT CẤU THÉP VNECO.SSM 54
2.4.1. Phương diện tài chính 54
2.4.2. Phương diện khách hàng 59
2.4.3. Phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ 62
2.4.4. Phương diện học hỏi phát triển 63
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 65




DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

BSC: Thẻ điểm cân bằng (balanced scorecard).
CBCNV: Cán bộ công nhân viên
ĐHĐCĐ: Đại hội đồng cổ đông
HĐQT: Hội đồng quản trị
MCE: Hiệu quả chu kỳ sản xuất
ROI: Tỷ lệ lợi nhuận trên vốn đầu tư
TSCĐ: Tài sản cố định
WTO: Tổ chức thương mại thế giới
SXKD: Sản xuất kinh doanh
SP/DV: Sản phẩm/ dịch vụ 
DANH MỤC CÁC HÌNH

Số hiệu
hình
Tên hình Trang
1.1 Balanced Scorecard đưa ra một mô hình để chuyển
chiến lược thành những hành động cụ thể
12
1.2 Mối quan hệ nhân quả giữa các thước đo của khía cạnh
Khách hàng 27
1.3 Chuỗi giá trị của khía cạnh nội bộ 29
1.4 Mô hình mối quan hệ nhân – quả của 04 phương diện 34
1.5 Mô hình mối quan hệ nhân – quả của các thước đo 36


a công ty thì đòi hỏi
công ty cần phải xây dựng chiến lược phát triển tốt, lập kế hoạch triển khai
chiến lược khoa học và xây dựng, đưa vào một hệ thống đo lường kết quả
hoạt động phù hợp.
Làm thế nào để khẳng định vai trò và vị trí của công ty, củng cố và
nâng cao năng lực của công ty để hội nhập với khu vực và thế giới là một câu
2



hỏi lớn đòi hỏi công ty phải xây dựng một chiến lược tốt, một kế hoạch triển
khai chiến lược khoa học, một hệ thống đo lường kết quả phù hợp.
Qua thực tế tìm hiểu, tác giả thấy rằng phương pháp Thẻ điểm cân bằng
là một giải pháp tốt, giúp công ty chuyển tầm nhìn, chiến lược thành mục tiêu
hành động và thước đo cụ th
ể để đánh giá kết quả hoạt động tốt hơn, phù hợp
hơn. Có như vậy thì việc đánh giá thành tích hoạt động của từng bộ phận
được nâng cao, sự đo lường kết quả hoạt động công bằng, khi đó sẽ khuyến
khích từng cá nhân, từng cán bộ công nhân viên, và các bộ phận nỗ lực hơn
nữa, tích cực ra sức đóng góp hoàn thành mục tiêu chung của công ty, giúp
công ty ngày càng nâng cao uy tín, chất lượ
ng và khẳng định được thương
hiệu. Từ những lí do trên tác giả quyết định chọn đề tài " Vận dụng thẻ điểm
cân bằng (Balance Scorecard) trong đánh giá kết quả hoạt động của công
ty Cổ phần chế tạo kết cấu thép Vneco.ssm”
2. Mục tiêu nghiên cứu
Luận văn được thực hiện nhằm:
- Hệ thống hóa những vấn đề vận dụ
ng Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá
kết quả hoạt động của tổ chức.

* Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Qua nghiên cứu về hệ thống Thẻ điểm cân bằng, nhằm giúp công ty
vận dụng hệ thống Thẻ điểm cân bằng để đánh giá kết quả hoạt động. Trên cơ
sở đó đưa ra một số kiến nghị nhằm giải quyết những khó khăn củ
a công ty,
góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh, thực thi chiến lược thành
công để có thể đứng vững và phát triển trong nền kinh tế cạnh tranh gay gắt
như hiện nay.
5. Bố cục đề tài
Đề tài gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về Thẻ điểm cân bằng và đánh giá kết quả
hoạt động.
Chương 2: Thực trạng đánh giá kết quả hoạ
t động tại Công ty cổ phần
chế tạo kết cấu Thép VNECO.SSM
Chương 3: Vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá kết quả hoạt
4



động tại Công ty cổ phần chế tạo kết cấu Thép VNECO.SSM
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Thuộc đề tài nghiên cứu ứng dụng, tác giả có tham khảo một số nghiên
cứu sau để phục vụ cho luận văn của mình như:
a. Đề tài nghiên cứu
 Lý Nguyễn Thu Ngọc, (2009), “Vận Dụng Bảng Cân Bằng Điểm Trong
Đánh Giá Thành Quả Hoạt Động Tại Trường Cao Đẳng Sư
Phạm Trung
Ương Thành Phố Hồ Chí Minh”
Nghiên cứu này áp dụng phương pháp đánh giá thành quả hoạt động

Việt Nam và thế giới.
+ Tác giả đã vận d
ụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả
hoạt động của công ty bằng việc thiết lập các mục tiêu và thước đo đo lường
các mục tiêu trên bốn phương diện. Những mục tiêu và thước đo này không
phải là bất biến và luôn phù hợp. Để thực hiện thành công thẻ điểm cân bằng
cũng có nghĩa là thành công trong chiến lược phát triển công ty, công ty cần
có sự đồng thuận và kết h
ợp của tất cả các bộ phận.
 Vận dụng bảng cân bằng điểm trong đánh giá kết quả hoạt động tại trường
Cao đẳng Đức trí Đà Nẵng, nghiên cứu của tác giả Phạm Thị Thu Quỳnh
(2013)
+ Vận dụng Balanced Scorecard để xây dựng các mục tiêu và thước đo
cho trường Cao đẳng Đức trí Đà Nẵng, giúp cho trường vượt qua những khó
khăn hiện tạ
i trong việc huy động nguồn lực để thực hiện các mục tiêu và
đánh giá kết quả hoạt động theo những mục tiêu đã được cụ thể hóa.
 Xây dựng phương pháp đánh giá thành quả hoạt động dựa trên Bảng cân
bằng điểm tại công ty B.S Việt Nam Footwear của tác giả Đoàn Đình Hùng
Cường năm 2008, tác giả chỉ ra:
+ Trình bày mối quan hệ nhân quả của các khía cạnh của bảng cân b
ằng
điểm.
Thông qua các mối quan hệ này bảng cân bằng điểm đã thông dịch và
truyền đạt chiến lược vào trong các hoạt động.
+ Mô tả khái quát hoạt động, những thuận lợi, khó khăn và phương
6







tiễn ứng dụng bảng điểm cân bằng của một số doanh nghiệp tại Việt Nam.
Tuy nhiên, việc đánh giá kết quả hoạt động bằng cách vận dụng Thẻ
điểm cân bằng áp dụng cho một đơn vị hành chính sự nghiệp như trường Cao
đẳng Đức Trí là khác hoàn toàn với một doanh nghiệp cổ phần như Công ty
cổ phần chế tạo kết cấu Thép hay hình thức và
đặc điểm hoạt động của công
ty MSC, Công ty cổ phần Dệt may Hòa Thọ và Công ty cổ phần chế tạo kết
cấu Thép là hoàn toàn khác nhau, điều này yêu cầu tác giả chỉ dừng lại ở mức
độ tham khảo tổng quát cho nghiên cứu của mình như cách xây dựng bài viết,
dàn bài, và tổng quan về cơ sở lý luận.
8



CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM
CÂN BẰNG (BALANCE SCORECARD - BSC) VÀ
ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG
1.1. KHÁI NIỆM KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG VÀ CHỈ TIÊU ĐO LƯỜNG
KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY
1.1.1. Khái niệm kết quả hoạt động

ty phải đối mặt, và khi tính toán các hệ số này, số liệu trong quá khứ được sử
dụng và không thể hiện được dự báo về lợi ích trong tương lai. Các hệ số này
đơn thuần chỉ thể hiện kết quả dự
a trên giá trị ghi sổ mà chưa tính đến giá trị
thị trường.
Đồng thời cũng có các thước đo được sử dụng rộng rãi để đánh giá kết
quả hoạt động của doanh nghiệp: giá trị thị trường gia tăng (MVA) và giá trị
kinh tế gia tăng (EVA).
 Hiện nay đo lường kết quả hoạt động bao gồm cả thước đo tài chính
và thước đo phi tài chính: Sử dụng th
ẻ điểm cân bằng để đánh giá kết quả
hoạt động của doanh nghiệp thông qua 4 khía cạnh: tài chính, khách hàng,
quy trình hoạt động nội bộ, học hỏi phát triển, giúp các nhà quản lý có một cái
nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của tổ chức và có thể đánh giá một
cách toàn diện mức độ hoàn thành và hiệu quả của các mục tiêu đề ra.
1.2. TỔNG QUAN VỀ BALANCE SCORECARD – BSC
1.2.1. Nguồn g
ốc và sự phát triển của Balance Scorecard
Trước thập kỷ 90, hệ thống quản trị của hầu hết các đơn vị vẫn chủ yếu
dựa trên các chỉ số tài chính và ngân sách để đo lường mức độ thành công.
Một hệ thống như vậy khiến các đơn vị có xu hướng tập trung vào ngắn hạn
và các chỉ số tài chính chỉ là kết quả cuối cùng phản ánh quá khứ. Nếu chỉ
dựa
vào chỉ số tài chính, các nhà quản trị sẽ gặp khó khăn trong việc kết nối mục
tiêu của các bộ phận, cá nhân với mục tiêu của đơn vị, khó cân bằng ưu tiên
giữa ngắn hạn và dài hạn.
Những năm đầu thập niên 1990, nhiều nhà khoa học nghiên cứu về kế
toán quản trị đã bổ sung thêm cho kế toán quản trị một số công cụ nhằm góp
phần hoàn thành t
ốt hơn chức năng kiểm soát, đo lường và đánh giá kết quả

ệp trong thời đại ngày nay nữa. Thẻ điểm cân bằng
được thiết kế để đưa ra một cái nhìn cân đối về tất cả các nhân tố trong một
doanh nghiệp và đưa ra công thức đánh giá hoạt động sao cho phù hợp. Mục
tiêu không nằm ở chỗ có một hệ thống đánh giá mới, mà là cuối cùng ta có
một hệ thống quản lý, giám sát hiệu quả hơn.
11



1.2.2. Khái niệm thẻ điểm cân bằng (BSC)
Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến
lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc
thiết lập một hệ thống để đo lường kết quả hoạt động trong một tổ chức trên
bốn phương diện: tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động n
ội bộ và học hỏi
và phát triển, được minh họa qua Hình 1.1
BSC giữ lại các chỉ số tài chính truyền thống. Những chỉ số này phản
ánh tình hình hoạt động tài chính của doanh nghiệp trong quá khứ, vốn chỉ
phù hợp với những doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế công nghiệp,
trong đó, đầu tư vào năng lực dài hạn và mối quan hệ khách hàng không phải
là nhân tố mang lại thành công.
Bốn phương diệ
n này cho phép tạo ra sự cân bằng đó là:
- Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn – mục tiêu dài hạn.
- Cân bằng giữa những đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông,
khách hàng - những đánh giá nội bộ liên quan đến qui trình xử lý, đổi mới,
học hỏi và phát triển.

- Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được (tương lai) – những kết
quả trong thực tế (quá khứ).

như tài sản vô hình đặc biệt là các tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của tổ chức
và năng l
ực của tổ chức vì không đưa ra được giá trị đáng tin cậy. Thêm nữa,
các thước đo tài chính chỉ đưa ra các kết quả trong quá khứ mà thường thiếu
đi sức mạnh dự báo và các thước đo tài chính thường được sử dụng để đánh
giá thành quả của các nhà quản lý cấp cao, không thể sử dụng để đánh giá kết
quả hoạt động của nhân viên cấp thấp hơn.
Hy sinh lợ
i ích trong dài hạn để đạt được các mục tiêu ngắn hạn.
Các hoạt động tạo ra giá trị dài hạn trong tổ chức có thể bị ảnh hưởng bởi các
mục tiêu tài chính ngắn hạn như tối thiểu hóa chi phí bằng cách cắt giảm lao
động. Điều này sẽ dẫn đến một sự thu hẹp về qui mô. Giáo sư Wayne Cascio
(trường đại học kinh doanh Colorado) đã chứng minh rằng thu hẹp qui mô
không chỉ làm tổ
n thương nhân viên bởi việc sa thải họ mà còn phá hỏng giá
trị của tổ chức trong dài hạn.
Việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ những mục
đích tài chính trong ngắn hạn. Nhiều tổ chức lợi dụng tài khoản chờ phân
bổ chi phí để tăng lợi nhuận, khai khống doanh thu và gian lận trong các
14


khoản phải thu để đạt mức tăng trưởng mong muốn trong báo cáo. Vì việc
đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức chỉ dựa vào các kết quả tài chính thể
hiện trên các báo cáo tài chính nên tình trạng các chỉ số tài chính bị “chế
biến” theo mục đích của người đứng đầu tổ chức thường xuyên xảy ra. Thông
tin cung cấp cho bên ngoài không còn khách quan và hoàn toàn khác so với
thông tin nội bộ của tổ chức.
Để đ
áp ứng yêu cầu về hệ thống đánh giá kết quả hoạt động trong thời

b. Sự gia tăng của tài sản vô hình
Thế mạ
nh của các tổ chức trong thời đại công nghiệp như sự chuyên
môn hóa, ứng dụng khoa học công nghệ để có máy móc thiết bị hiện đại và
khai thác chúng phục vụ cho việc sản xuất sản phẩm hàng loạt, sự cắt giảm
chi phí, quản lý tốt tài chính, tài sản và các khoản nợ… đã không còn tạo ra
lợi thế cạnh tranh cho các tổ chức mà thay vào đó, lợi thế cạnh tranh của các
tổ chức là khả
năng huy động và triển khai tài sản vô hình. Sự gia tăng giá trị
của tài sản vô hình đã đưa đến một yêu cầu đòi hỏi hệ thống đánh giá kết quả
hoạt động của tổ chức phải ghi nhận đầy đủ giá trị và quản lý tài sản vô hình
để ngày càng mang lại nhiều nguồn lợi cho tổ chức.
Khác với nguồn hình thành của tài sản hữu hình, tài sản vô hình có thể
được tạ
o ra từ việc:
- Phát triển những mối quan hệ với khách hàng để duy trì lòng trung
thành của khách hàng hiện tại và phát triển những phân khúc thị trường mới.
- Phát triển những dòng sản phẩm và dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu
cầu những khách hàng tiềm năng.
- Sản xuất sản phẩm và cung cấp dịch vụ chất lượng cao chi phí thấp
sẵn sàng phục vụ khách hàng.
- Xây dựng kỹ năng và độ
ng lực thúc đẩy nhân viên để họ không ngừng
phát triển khả năng, chất lượng và sự hưởng ứng trong công việc.
- Triển khai công nghệ thông tin, hệ thống cơ sở dữ liệu.
16


Ngày nay nhiều tổ chức đã thấy được sức mạnh của các tài sản vô hình
và ra sức đầu tư để có được các tài sản này. Theo nghiên cứu của viện