PHẦN I
I. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CHI NHÁNH
CÔNG TY VẬT LIỆU ĐIỆN VÀ DỤNG CỤ CƠ KHÍ:
1. Qúa trình hình thành của Chi nhánh công ty vật liệu điện và dụng cụ
cơ khí:
ELMACO-tên gọi trong giao dich của Công ty vật liệu điện và Dụng cụ cơ
khí là một doanh nghiệp Nhà nước hoạt trong lĩnh vực sản xuất và lưu thông vật
tư. Vật liệu điện và Dụng cụ cơ khí là tên gọi hai nhóm hàng chính thức mà hiện
nay Công đang kinh doanh. Ngay sau khi thành lập Tổng Công Ty, ngày 22
tháng 12 năm 1971, Bộ Vật Tư đã chính thức quyết định thành lập Công Ty Vật
liệu và Dụng cụ cơ khí để tổ chức kinh doanh các mặt hàng Vật liệu điện và
Dụng cụ cơ khí.
Từ đầu năm 1990, ELMACO đã tổ chức hàng lọt các nhóm tiền trạm khảo
sát thị trường các khu vực kinh tế trọng điểm để chuẩn bị cho việc mở rộng thị
trường một cách qui mô và bài bản hơn. Từ cuối năm1990 đến đầu năm 1992,
sau bước khảo sát điều tra cơ bản, ELMACO đã chính thức triển khai các Chi
nhánh tại hầu hết các địa bàn trên cả nước trong đó có Thành Phố Đà Nẵng.
Năm 1993, theo Nghị định 388/HĐBT, Công ty được thành lập lại theo
Quyết định số 613/TM-TCCB ngày 28-5-1993 của Bộ Trưởng Bộ Thương Mại
và từ năm 1994, Công ty trực thuộc Bộ Thương Mại.
Tên gọi : Công Ty Vật liệu điện và Dụng cụ cơ khí.
Electrical Materials And Mechanical Instruments Corporation
Tên giao dịch: ELMACO.
Cơ quan chủ quản: Bộ Thương Mại.
Giấy phép kinh doanh số: 108808 ngày 29/6/1993.
Văn phòng chính: Số 240-242 đường Tôn Đức Thắng-Quận Đống Đa-Hà
Nội.
1
Vào tháng 3 năm 1993, ELMACO đã thành lập Chi nhánh mình tạI Đà
Nẵng và các Thành Phố khác.
Đến nay ngoài hệ thống tại Hà NộI được tăng cường và mở rộng, ELMACO

trong tương lai. Đó là tạo được uy tín và quan hệ rộng rãi với khách hàng. Đến
nay Chi nhánh ELMACO Đà Nẵng đã tự mình xác lập thế đứng trong kinh tế thị
trường và vẫn không ngừng đổi mới nhiều mặt để giữ vững thế đứng đó và phát
triển trong điều kiện kinh tế thế giới đang toàn cầu hoá. Mặc dù con đường phát
triển ở phía trước còn nhiều khó khăn, trở ngại và cũng như trong bối cảnh nền
kinh tế thế giới hết sức phức tạp nhưng con đường phát triển mà Chi nhánh
ELMACO Đà Nẵng đã xác định vẫn sẽ tiếp tục phấn đấu không hề mệt mỏi.
Trong 11 năm qua, Chi nhánh ELMACO Đà Nẵng đã, đang và sẽ tiếp tục không
xa rời mục tiêu chiến lược là đưa Chi nhánh lên vị thế ngày càng vững mạnh và
có uy tín trong lĩnh vực thương mại theo định hướng xã hội chủ nghĩa không chỉ
trên lý thuyết mà là hiện thực sinh động của đời sống kinh tế trong những thập
niên tới. Có được một chiến lược kinh doanh hợp lý chắc chắn Chi nhánh
ELMACO Đà Nẵng sẽ đạt được kết quả mong muốn.
3. Chức năng và nhiệm vụ của Chi nhánh Công ty Vật liệu điện và
Dụng cụ cơ khí:
Chi nhánh Công ty Vật liệu điện và Dụng cụ cơ khí Đà Nẵng thực hiện các
chức năng kinh doanh đa dạng cụ thể bao gồm: Kinh doanh các loại hàng Vật
liệu điện và Dụng cụ cơ khí.
Để thực hiện được chức năng trên, Chi nhánh ELMACO Đà Nẵng có nhiệm
vụ sau:
- Kinh doanh theo đúng ngành nghề đã đăng ký và phù hợp với mục đích
thành lập, xây dựng và thực hiện kế hoạch kinh doanh.
3
- Phấn đấu thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh ngày càng cao. Xây
dựng và đào tạo đội ngũ cán bộ kinh doanh, cán bộ quản lý có trình độ ngày càng
cao để thực hiện công tác quản lý, kinh doanh có hiệu quả trong tình hình kinh tế
hiện nay.
- Quản lý khai thác sử dụng bảo toàn và phát triển có hiệu quả các nguồn
vốn, mở rộng kinh doanh và đảm bảo đầu tư.
- Nghiên cứu và thực hiện các biện pháp đổi mới các mặt hàng, nâng cao

TNH
1. Tióửn mỷt
2. Tióửn gổới
NH
3. ỏu tổ
ngừn haỷn
4. Khoớan phaới
thu
5. Tọửn kho
6. TSL khaùc
B.TSC vaỡ
TDH
2.819.687.
288
2.131.417
1.262.416
0
1.972.291.
666
831.201.78
9
12.800.000
0
0,08
0,04
0,69
,95
29,4
8
0,45

0
0,99
4,15
0
80,5
5
14,3
1
0
0
Tọứng taỡi
saớn
2.819.687.
288
100 2.524.227.
951
100 5.425.901.7
85
100
Nguọửn
vọỳn
2001 2002 2003
Sọỳ tióửn TT
(%)
Sọỳ tióửn TT
(%)
Sọỳ tióửn TT
(%)
A. Nồỹ phaới traớ
1. Nồỹ ngừn

12.781.335
99,45
0,04
0
0
0,51
5.418.666.99
1
5.417.597.82
3
1.069.168
0
7.234.794
0
7.234.794
99,8
5
0,02
0
0
0,13
5
- quy
2. Lồỹi nhuỏỷn
õóứ laỷi
Tọứng nguọửn
vọỳn
2.819.687.2
88
100 2.524.227.9

Bng 2:
BANG BAẽO CAẽO KT QUA THU NHP CUA CHI
NHAẽNH ELMACO Aè NễNG
VT : ọửng
Nm
Chố tióu
2001 2002 2003
Sọỳ tióửn TT
(%)
Sọỳ tióửn TT
(%)
Sọỳ tióửn TT (%)
1. Tọứng doaỷnh
thu
2. Doanh thu
thuỏửn
3. Giaù vọỳn
haỡng baùn
4. Laợi gọỹp
5. Chi phờ hoaỷt
õọỹng
6. Lồỹi nhuỏỷn
trổồùc thuóỳ
7. Thuóỳ thu
nhỏỷp 32%
8. Lồỹi nhuỏỷn
sau thuóỳ
10.496.03
9.823
10.496.03

12.781.335
4.090.027,2
8.691.307,8
91,36
8,64
8,55
0,09
0,03
0,06
18.359.793.7
99
18.359.793.7
99
16.927.806.5
64
1.431.987.23
5
1.424.752.44
1
7.234.794
2.315.134,08
4.919.659,92
92,2
7,8
7,76
0,04
0,01
0,03
(Nguọửn tổỡ phoỡng kóỳ toaùn cuớa Chi nhaùnh
Elmaco aỡ Nụng)

từng bộ phận của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược xác định. Hoạch định
chiến lược trình bày những mục tiêu mà doanh nghiệp muốn đạt được trong
tương lai, những cách thức và các nguồn lực cần phảI có để đạt được mục tiêu,
nhân sự thực hiện và thời gian kcần thiết để tiến hành. Nó là quá trình nhằm tạo
lập và duy trì sự phù hợp giữa nguồn tài nguyên và mục tiêu của tổ chức với cơ
hội của thị trường.
Hoạch định chiến lược chủ trương một cách có hệ thống các quan niệm về
sự phát triển của doanh nghiệp trong tương lai, giúp doanh nghiệp nâng cao khả
năng nhận thức các cơ hội, chủ động đốI phó vớI những thay đổI của môi trường
.
Mục đích của việc hoạch định chiến lược là xác lập, duy trì và phát triển
các đơn vị kinh doanh và các sản phẩm của doanh nghiệp, để chúng đem lại lợi
nhuận và mức tăng trưởng mục tiêu cho doanh nghiệp .
Khi hoạch định chiến lược ta dựa trên 3 ý tưởng sau:
- Thứ nhất: Ta phải quản trị các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) như
một doanh mục đầu tư, trên cơ sở đó doanh nghiệp phảI đưa ra các quyết định là
những đơn vị kinh doanh nào cần được xây dựng, duy trì, thu hẹp, mở rộng từng
bước hay chấm dứt hoạt động. Mọi đơn vị kinh doanh chiến lược đều có một
tiềm năng sinh lời khác nhau và các nguồn tài nguyên của công ty cần được phân
bổ căn cứ vào khả năng sinh lờI của từng đơn vị kinh doanh chiến lược đó.
- Thứ hai: Dự đoán khả năng sinh lời trong tương lai của các đơn vị kinh
doanh trên cơ sở nghiên cứu tỷ lệ tăng trưởng của thị trường và vị trí, mức độ
tương ứng của doanh nghiệp.
- Thứ ba: ĐốI vớI đơn vị kinh doanh mình, doanh nghiệp cần xây dựng
một kế hoạch dài hạn nhằm đạt được những mục tiêu lâu dài của doanh nghiệp.
Như chúng ta đã biết, trong thực tế không có một chiến lược kinh doanh nào là
tốI ưu trong mọi lĩnh vực kinh doanh đốI vớI mọI đốI thủ cạnh tranh. MỗI
9
doanh nghiệp cần phảI xây dựng xem yếu tố nào là quan trọng nhất, yếu tố nào
là ít quan trọng đối với việc củng cố và cảI thiện vị trí của mình trong ngành và

một loạt những mục tiêu cụ thể. Mục tiêu là những thành quả hoặc kết quả mà
nhà quản trị muốn đạt được trong tương lai cho tổ chức của mình.
- Thành tố thứ hai: Phân tích môi trường kinh doanh.
Việc phân tích môi trường kinh doanh nhằm nghiên cứu bốI cảnh hoạt
động cả bên trong lẫn bên ngoài doanh nghiệp .
+ Phân tích bên trong doanh nghiệp chủ yếu nhấn mạnh các cường điểm
và nhược điểm hoặc điểm mạnh và điểm yếu của DN, đồng thời xem xét các
chiến lược cấp chức năng cần được xây dựng như thế nào để khai thác các điểm
mạnh và điều chỉnh các điểm yếu một cách tốt nhất .
+ Phân tích bên ngoaì doanh nghiệp chủ yếu chú trọng đến các cơ hộI và
rủi ro đe doạ trong quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
- Thành tố thứ ba: Kinh doanh và chọn chiến lược thích nghi :
11
Để có thể xây dựng và chọn chiến lược thích nghi, nhà quản trị chiến lược
cần qui chiếu vào chức năng nhiệm vụ và các mục tiêu của doanh nghiệp kết hợp
với việc phân tích môi trường kinh doanh để đề xuất các chiến lược khác nhau.
+ Chiến lược tổng thể của công ty còn gọi là chiến lược cấp công ty bao
trùm toàn bộ hoạt động của công ty,….
+ Chiến lược cạnh tranh, cũng còn gọi là chiến lược cấp kinh doanh: dành
cho từng lĩnh vực kinh doanh riêng biệt.
+ Chiến lược cấp chức năng áp dụng cho từng bộ phận chức năng riêng
biệt. Mỗi bộ phận chức năng có thể là một khối, phòng, ban hoặc khu vực hoạt
động.
Khi hoạch định chiến lược chúng ta phải xuất phát từ 3 căn cứ chủ yếu sau
mà người ta gọi là tam giác chiến lược: căn cứ vào khách hàng, căn cứ vào khả
năng của doanh nghiệp, căn cứ vào đối thủ cạnh tranh.
Khách hàng
Tam giác
chiến lược
Doanh nghiệp ĐốI thủ cạnh tranh