1
Tình huống:
1.đưa Bánh Pizzeria đến nhà - 1
2.phân bón - 1
3.Airline - 1
4.cty cơ khí tự hiệu chuẩn - 2
8.1.nhà máy chế biến thịt - 3
8.2.lô hàng 6123 chờ để thương lượng
- 3
9.JIS 34 35 37 - 4
10.tại phòng mua hàng,chuyên gia
đánh giá hỏi nhà cung cấp mới cho sp 4
11.xưởng may MK - 4
12.gạch ceramic - 5
13.Bê tông - 5
14.trưởng phòng kế hoạch của 1 cty - 6
15.đgia tại phân xưởng of nhà máy sp -
6
16.bpkdoanh - 7
18.KCS - 8
19.QMR-9
1
TH1:
A,Vẽ ra 1 quá trình có thể từ khi khách hàng gọi điện đặt bánh đến khi giao hàng cho
khách hàng: Nhận đt của kh → Tư vấn loại bánh kh cần mua → Khi kh cần mua lấy tt cá
nhân(tên,đchi,sđt) → Viết hóa đơn thanh toán → Cử nhân viên giao bánh(kèm hóa đơn)
cho kh và nhậ tiền bánh + tiền dịch vụ
B,Xác định chỉ số đo lường cl để qtrinh trên thực sự có ý nghĩa.Bao gồm:
Thời gian:thời gian dịch vụ giao bánh nhanh hay chậm
Chất lượng phục vụ:có tận tình chu đáo ko?
Chất lượng bánh giao cho KH:mùi vị,hình thức,nóng hay nguội?

TH3:
A,Những yếu tố dẫn đến tình trạng trên là:
Quy trình đào tạo nhân viên kém nên nhân viên thường làm mất hành lý,làm hỏng
hoặc làm quá chậm do họ không được đào tạo về quy trình sắp xếp hành lý.Vì không
được hướng dẫn bài bản từng bước trong quá trình làm việc nên những nhân viên phục vụ
khuân vác hành lý không biết cách sắp xếp và kiểm tra hành lý trong khi vận chuyển làm
cho hành lý bị mất mát,hư hỏng,khiến KH không hài lòng và ảnh hưởng đến uy tín của
cty.
Phương pháp quản lý không quá tốt,các cán bộ điều hành không quản lý được nhân
viên của mình,thường xuyên để nhân viên làm mất mát,hư hỏng hành lý cho khách.Đáng
lẽ trong trường hợp nhân viên của mình từng làm mất mát,hư hỏng hành lý của
khách.Đáng lẽ trong trường hợp nhân viên của mình làm mất mát,hư hỏng hành lý thì các
cán bộ điều hành phải tìm cách khắc phục,tìm ra nguyên nhân tại sao nhân viên của mình
lại làm mất hành lý của khách,nhưng họ lại thờ ơ vô trách nhiệm đổ lỗi cho nhau.Cứ mỗi
chuyến bay bị chậm giám đốc cty lại tự hỏi ai bị mất hành lý và tại sao?ai là người bị
hỏng hành lý và bị hỏng như thế nào?tại sao hành lý bị chuyển quá chậm như vậy?k có 1
hành động nào mình chứng đã có quá trình tự kiểm điểm rút ra sai phạm và tìm cách khắc
phục.Chính điều này đã khiến cho tình trạng trên tiếp tục tiếp diễn và ngày càng có nhiều
chuyến bay bị chậm giờ bay.
B,Nguyên nhân gốc rễ là do sự lãnh đạo yếu kém nên không có được phương pháp
quản lý tốt cho hãng của mình.Vào lúc 9h vào tất cả các buổi sáng 1 hiện tượng thường
xảy ra các giám đốc chi nhánh của hãng tại các sân bay khác nhau điện báo về tình hình
khách bay của ngày hôm trước cũng như tình hình hạ cánh chậm của các chuyến bay.Có
quá nhiều chuyến bay bị chậm và các giám đốc chi nhánh đã chuyển lời trách tới các nhà
điều hành của họ nhưng vẫn không cải thiện được tình hình.Vì sự lãnh đạo yếu nên không
quản trị được cấp dưới để cho cấp dưới làm việc tắc trách,việc tuyển dụng và đào tạo
nhân sự không tốt nên thường xuyên làm mất hành lý của khách làm cho chuyến bay bị
chậm và gia tăng chi phí chuyến bay.Tình trạng này diễn ra trong 1 thời gian dài mà
không có biện pháp khắc phục nào
Biện pháp khắc phục

Nhưng ở tình huống trên công ty đã sử dụng rất nhiều thiết bị giám sát và đo lường tự
hiệu chuẩn,như vậy là hoàn toàn vi phạm so với TCVN ISO 9000.Tuy tình huống không
nói gì về CL sản phầm nhưng chắc chắn sẽ AH đến CL sản phẩm nếu công ty sử dụng
thiết bị tự hiệu chuẩn.Vì nếu công ty sử dụng các thiết bị đó sẽ dẫn tới những sai sót và
nhầm lẫn do không có 1 chuẩn mực nào cụ thể và thống nhất về việc đo lường CL sp,từ
đó dẫn đến tình trạng sp không đạt yêu cầu nhưng vẫn được bán cho người tiêu dùng,và
nếu KH sử dụng sp không đạt yêu cầu thì uy tín của công ty sẽ bị giảm sút.
Ngoài ra công ty chỉ có 1 trong 6 thiết bị được tự hiệu chuẩn như vậy là quá ít và sẽ
ảnh hưởng đến CL sp
Vì vậy tình trạng trên của công ty là không thể chấp nhận được vì tình trạng đó AH
rất nhiều đến CL sp.
B,Ta có thể nhận thấy ngay được nguyên nhân ảnh hưởng đến Cl sp của công ty này
là các thiết bị giám sát và đo lường là tự hiệu chuẩn không thống nhất và cụ thể để nhân
viên làm theo.Do vậy mấu chốt ở đây chính là phải hiệu chuẩn thiết bị theo đúng quy định
của công ty,cũng như của nhà nước … Các thiết bị đo lường và giám sát có thể hiệu
chuẩn theo TCVN ISO 9000…Hoặc các quy định khác phù hợp với công ty.
Khi các thiết bị đã được hiệu chuẩn chúng ta có thể sử dụng phần mêm máy tính để
theo dõi và đo lường các yêu cầu đã quy định,phải khẳng định khả năng thỏa mãn việc
AD nhằm tới của chúng.Việc này phải được tiến hành trước lần sử dụng đầu tiên và được
xác nhận lại khi cần thiết.
Công ty không nên để tình trạng tự hiệu chuẩn các thiết bị mà cần có quy định rõ
ràng…
TH 8.1
a.cách thức mua hàng của công ty vi phạm nguyên tắc 4 :”cách tiếp cận theo quá
trình” và nguyên tắc 8:”quan hệ hợp tác cùng có lợi với nhà cung cấp”
b.Trước hết cách thức mua hàng của công ty đã vi phạm nghiêm trọng nguyên tắc
4:”cách tiếp cận theo quá trình”
Theo nguyên tắc này cần quản lý chất lượng ở mọi khâu liên quan tới việc hình thành
chất lượng đó là khâu nghiên cứu khách hàng,thiết kế sản xuất,dịch vụ sau bán hàng.Như
vậy việc ông trưởng phòng gọi điện cho 1 công ty bao bì để mua hàng mà không có xác

không chỉ về tài chính mà còn về hình ảnh,uy tín của doanh nghiệp.do đó việc thương
lượng thành công là rất quan trọng.
Như ta đã biết khách hàng là 1 yếu tố cấu thành trong mô hình quản trị chất
lượng,đóng vai trò quan trọng trong việc xác định đầu vào,vì vậy thỏa mãn khách hàng là
chỉ tiêu quan trọng trong việc xác định đầu ra của hệ thống quản lý chất lượng.
Trong trường hợp này,lô hàng 6123 tuy đã đáp ứng tiêu chuẩn chất lượng nhưng
không thỏa mãn yêu cầu của khách hàng.
Việc đầu tiên doanh nghiệp cần làm là tìm hiểu nhu cầu của khách hàng cà tìm hiểu
nguyên nhân vì sao khách hàng không thỏa mãn.Khi đã biết được nguyên nhân sự không
thỏa mãn của khách hàng thì doanh nghiệp nên thuyết phục khách hàng về chất lượng và
sự đảm bảo của sản phẩm.Cần lưu ý rằng dù cho khách hàng khó tính đến mấy thì vẫn
phải giữ thái độ bình tĩnh và tôn trọng khách hàng.Bởi lẽ trong nền kinh tế thị trường
ngày càng phát triển thì khách hàng có nhiều sự lựa chọn cề các loại hàng hóa dịch
vụ.Nếu doanh nghiệp không hướng tới việc thỏa mãn nhu cầu của khách hàng thì doanh
nghiệp đó sẽ không tồn tại lâu trên thị trường.
Trong trường hợp này khách hàng không thỏa mãn về sản phẩm 6123 thì doanh
nghiệp cần chỉ rõ cho họ thấy được là sản phảm đã đạt tiêu chuẩn ISO9001:2000.Vì vậy
mà khách hàng có thể tin tưởng hoàn toàn vào sản phẩm.Doanh nghiệp này cũng cần hứa
hẹn đáp ứng các nhu cầu theo mong muốn của khách hàng và định hướng cho họ thấy
được tính năng,chất lượng sản phẩm của công ty.Khi khách hàng đã được giải đáp những
vướng mắc và được tư vấn về chất lượng sản phẩm thì chắc chắn họ sẽ tin tưởng vào
doanh nghiệp.Khi đó cuộc thương lượng sẽ thành công và doanh nghiệp sẽ tạo được mối
quan hệ tốt đẹp với khách hàng.
TH 9:
a/ Theo tình huống ta thấy mặc dù ko có hồ sơ gì về việc phòng kinh doanh đã thỏa
thuận với KH sx theo 3 TC: JIS 34,JIS 35,JIS 37:2001.Tuy nhiên trong ng tắc 1: hướng về
khách hàng của 8 ng tắc QTCL của TCVN ISO 9000 thì tổ chức phái đáp ứng yêu cầu của
KH và nỗ lực đáp ứng vượt mong đợi của KH.Như vậy trong tình huống này đã có 5 lô
hàng đc sx trong 6 tháng qua và ko có khiếu nại j' từ phía KH do đó có thể coi là đã thỏa
mãn nhu cầu KH

dễ dàng.
• Tránh bị lừa bởi các công ty ma
• Khi trở thành kh lâu năm của NCC sẽ đc hưởng nhiều đặc quyền,đặc lợi.
• Khi 2 bên làm việc lâu năm với nhau sẽ hiều về nhau hơn => có những kế hoạch cung
ứng và nhận hàng thuận lợi cho hđ của cả 2 phía.
TH 11:
a/Đọc tình huống trên ta nhận thấy hiện tượng ở phân xưởng may MK ko thể chap
nhận đc.Tình huống cho thấy công nhân may sử dụng rất nhiều dưỡng bằng bìa cứng để
kiểm soát đg may cho đúng kích thc,tuy nhiên trên rất nhiều dưỡng lại ko thấy có bất kỳ 1
dấu hiệu kiểm soát nào.Như vậy phân xưởng đã ko kiểm soát dưỡng mà CN sử dung,có
thể dẫn đến tình trạng dưỡng ko đảm bảo chất lượng,ko đúng tiêu chuẩn,ko đủ kích cỡ…
để làm chuẩn cho CN may làm theo.Tuy ở đây ko nói đến chất lượng hàng may của phân
xưởng ntn,nhưng ta có thể thấy chất lượng hàng may có thẻ sẽ ko đạp chất lượng,đá ứng
nhu cầu khách hàng,vì dưỡng mà CN may sử dụng ko đc kiểm soát dưới bất cứ hình thức
nào,dẫn đến việc CN có thể may sai kích cỡ vì dưỡng bị lỗi do ko đc kiểm soát
Hơn nữa nhân viên kỹ thuật của xưởng thường tạo ra những dưỡng như vậy để hướng
dãn cho CN mới và đây là cách làm thong thường trong nghành may,chính vì vậy mà các
dưỡng càng cần đc kiểm tra,kiểm soát để đảm bảo chất lượng,để công nhân mới dc học
nhanh hơn,đúng hơn,làm theo những dưỡng đã đc kiếm soát chất lượng,CN mới sẽ ko
mắc lỗi do kỹ thuật
Cuối cùng,trưởng phòng kỹ thuật cũng khẳng định các mẫu đó cần đc kiểm soát
Ở đây phân xưởng đã vi phạm nguyên tắc 2: cai trò lãnh đạo,nguyê n tắc 4: cách tiếp
cạu theo quá trìh,nguyên tắc 5: cách tiếp cận theo hệ thống quản lý.Phân xưởng đã lãnh
đạo,quả lý các dưỡng ko đảm bảo chất lượng,ko đáp ứng yêu cầu của CN may cũng như
của khách hàng
Do đó tình tràn của phân xưởng hiện giờ là ko chấp nhận đc,phân xưởng phải thay
đổi cách quản lý,kiểm soát đối với dưỡng mà CN sử dụng,để đảm bào dưỡng đủ tieu
chuẩn sử dụng cho CN may đúngg kích cỡ
b/ Giải thích tịa sao phải quy định về việc kiểm soát các mẫu như khẳng định của
trưởng phòng kỹ thuật? Dấu hiệu nào chứng tỏ các dưỡng đó đc kiểm soát

doanh nghiệp có thể tận dụng.Chứ ko nên như doanh nghiệp trên những sản phẩm cuối
dây chuyền ko đc chú trọng nên cho làm sp loại 2.Với mức chi phí để sx sp loại 1 nhưng
lại thành nhiều sp loại 2 chất lg thấp hơn thì chắc chắn DN sẽ ko tiết kiệm đc chi phí
trong sx và ko đảm bảo chất lg cho sp mà mục tiêu DN đã đề ra.Hơn nữa,trog cùng 1 dây
chuyền sx mà loạt đầu tốt thì làm loại 1 còn về sau ko đc chú trọng làm lại 2,như vậy sẽ
làm cho công nhân trong dây chuyền sx coi nhẹ công việc của mình vì nếu có hỏng,có sa
cũng ko sao vì sp đó sẽ thành sp loại 2.Điều này sẽ làm giảm trách nhiệm của công nhân
trong công việc.Nếu sp loại2 thực sự đc ưa chuộng hơn trên thị trường thì doanh nghiệp
nên xác định lại mục tiêu 1 cách cụ thể cho từng loại sp.DN ko nên làm việc này 1 cách
chóng vánh trọng 1 dây chuyền để rồi sp thực tế là loại 1 nhưng ko đc chú trọng nó trở
thành sp loại 2 làm giảm chất lượng trong sp
b/ Các biện pháp để cải tiến tình hình
-Ko nên trong cùng 1 dây chuyền mà sx cả 1 loại sp
-Xác định rõ mục tiêu mà DN hướng tới,CHú trọng tập trung sx sp loaij1,loại 2 với
quy mô sx ra sao?Sp nào là sp chính của DN trên thị trường? Để từ đó có hoạch định
chiến lc phù hợp cho mục tiêu mà DN đặt ra
-Nếu đã nắm đc nhu cầu của thị trường thì DN nên tập trng khai thác thị trường 1
cách có hệ thống và có báo cáo cụ thể…để DN có những điều chỉnh phù hợp trong sx sao
cho sp trên thị trường tiêu thụ mạnh và trải rộng để có thể thu về cho mình lợi nhuận cao
nhất có thể
-Mở rộng quy mô sx cho sp
TH 13
A,Đọc tình huống ta nhận thấy chính sách CL của cty là không phù hợp.vì để cụ thể
hóa chính sách luôn thỉa mãn nhu cầu KH và ngày càng cải tiến CL,mục tiêu CL của cty
chuyển xs và cung ứng cột điện và cấu kiện bê tông dược thiết lập là tăng doanh thu hàng
năm lên 10%,ta có thể thấy để nâng cao CL mà cty lại đặt mục tiêu tăng doanh thu lên 10
%,như vậy là không hợp lý,tình huống này đã vi phạm nguyên tắc 2 : sự lãnh dạo và
nguyên tắc 5 :cách tiếp cận theo hệ thống quản lý.lãnh đạo cty thống nhất mục đích,định
hướng vào môi trường nội bộ của cty,huy động toàn bộ nguồn lực để đạt được mục tiêu
của cty đó là nguyên tắc sự lãnh đạo.tuy nhiên ở tình huống này cty đã không làm như

đạo.theo nguyên tắc này người lãnh đạo thiết lập sự thống nhất về mục đích và hương đi
của tổ chức.họ tạo ra và duy trì môi trường nội bộ trong đó mọi người đều được huy động
đầy đủ để đạt được mục tiêu của tổ chức.
Doanh nghiệp phải luôn đáp ứng được nhu cầu hiện tại và tương lai.Nếu doanh
nghiệp khong có kế hoạch cho tương lai chúng ta sẽ tạo ra nhưng khoảng troongs không
đáp ứng được nhu cầu của doanh nghiệp.chúng ta chỉ chỉ yếu đến vấn đề trước mắt mà
không quan tâm gì đến tương lai thì chúng ta sẽ rơi vào thế bị động không chủ động được
với những diễn biến thay đổi trong tương lại,vì vậy mà chúng ta cần phải xây dựng được
một kế hoạch đào tạo hàng năm cho doanh nghiệp.
Trong bối cảnh áp lực cạnh tranh ngày càng cao trong nền kinh tế thị trường các
doanh nghiệp phải không ngừng cải tiến và phát triển để tang cường sức mạnh nâng cao
vị thế cạnh tranh.hòa cùng với quá trinhfc huyển đổi đó lực lượng lao động kể cả lao động
hiện tại và,lao động sắp được thu nhận với nhiều ngahnh nghề khác nhau,phải không
ngừng đào tạo và đạo tạo lại một cách sâu rộng.
Bằng con đường đào tạo các doanh nghiệp có cơ hội trang bị kỹ thuật công nghệ
mới,trang bị kỹ năng mới,đổi mới công nghệ đổi mới sản phẩm để thỏa mãn nhu cầu
ngày càng tăng của người tiêu dùng.
Công tác đào tạo tốt sẽ đem lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp và người lao
động,cung cấp thông tin cho nhu cầu đào tạo cho tương lai,trong tất cả các lĩnh vực của
cty.
Vì vậy doanh nghiệp phải có kế hoạch đào tạo thường xuyên để nâng cao trình
độ của nhân viên đáp ứng nhu cầu hiện tại và tương lai,phải dự báo được nhu cầu cả
tương lai để có kế hoạch phù hợp.
Để có thể đối mặt và vượt qua các thử thác mới,mỗi doanh nghiệp phải chuẩn bị
cho lực lượng lao động của mình một hành trang đầy đủ trước khi bắt tay vào công việc
mới.
TH 15
a.Trong tình huống này chúng ta không thể hoàn vào lời khẳng định của trưởng
phòng chất lượng được,mặc dù những sản phẩm đó của nhà máy chuyển giao khách hàng
vẫn hài lòng bởi vì:

phẩm,phải căn cứ vào những số liệu thực tế để đánh giá.
TH 16
A,- chúng ta đã có đủ cơ sở để có thể khẳng định được rằng tình trạng trên là không
thể chấp nhận về chất lượng giao hàng của cty.
Như chúng ta đã biết,các tiêu thức đẻ quản lý chất lượng dịch vụ và đo lường kết quả
cuối cùng,đầu tiên là phải xác định được tiêu chuẩn ban đầu để mọi người thống nhất moi
theo.Do vậy,để có thể khẳng định được chất lượng giao hàng của cty – chất lượng giao
hàng của cty là 1 sản phẩm dịch vụ - là vô hình,chất lượng sẽ được xác định bởi khách
hàng chứ không phải người cung ứng- người bán.khách hàng đánh giá chất lượng 1 dịch
vụ được cung ứng thông qua đánh giá người của cty đúng ra phục vụ và qua cảm giác chủ
quan của mình.Cùng một loại dịch vụ nhưng nhân viên khsac nhau đối với tungwf khách
hàng đánh giá họ cũng khách nhau.từ những kết quả nghiên cứu sâu rộng về hành vi và
đánh giá của khách hàng,các học giả người mỹ,ông zeithan V.A.parasuraman và
L.B.Leonard đã đưa ra nền tảng vững chắc để tìm hieur các đặc tính chất lượng phục
vụ.có 10 yếu tố quyết định chất lượng dịch vụ theo quan điểm khách hàng và các tác giả
trên đã tóm tắt thành 5 tiêu thức RATE.Như vậy chất lượng giao hàng của cty đã vi phạm
các tiêu thức sau:
1.Độ tin cậy(reliabilyti ) sự nhất quán trong vận hành và đáng tin caayjm thực hiện
đúng chức năng ngay từ đầu,khả năng thực hiện dịch vụ đã hứa hẹn 1 cách đang tin
cậy,thực hiện đúng và chính xác những lời hứa hẹn.
Có thể nhận thấy cty đã chưa thực hiện nhất quán đồng bộ việc giao hàng trong cả 3
tháng.tháng thì chậm 23% tháng tăng lên 25%,và tháng lại là 24%.Đồng thời khả năng
thực hiện dịch vụ cũng không đảm bảo có uy tín và đáng tin cậy,không giữ đúng lời hứa
và giao hàng không đúng hạn cho các đối tác.trong kinh doanh chữ tín lòng tin phải được
đặt lên hàng đầu,nhưng cty lại chauw làm được điểu ấy.cty phải có được sự tín nhiệm
tuyệt đối từ phía khách hàng.trung thực dang tin cậy uy tín của cty,tư cách cá nhân của
người phục vụ.tất cả đều phải được đặt lên vị trí hàng đàu.ngoài ra việc giao hàng không
đúng thời hạn còn 1 phẩn ảnh hường đến sự đảm bảo.
2.Sự đảm bảo (assurance) liên quan đến kiến thức tác phong kinh nghiệm,sự chuyên
nghiệp của người giao hàng cũng như là khả năng gây lòng tin và sự tín nhiệm của nhân

quyết định cuối cùng.Cần phải có những bằng chứng cụ thể để chứng minh điều mà ông
trường phòng nói là đúng hay sai.
Nếu như ông trưởng phòng này nói đúng,TCHT 07-95 và TCHT 09-95 vẫn đủ tiêu
chuẩn để đáp ứng và thỏa mãn được yêu cầu về chất lượng sản phẩm của xi măng pooc
lăng hỗn hợp – yêu cầu kỹ thuật,thì việc thay đổi tiêu chuẩn chất lượng cảu quá trình sản
xuất xi măng sẽ là hết sức tốn kém,đây sẽ là một việc làm thừa thãi,rất mất thời gian,ảnh
hưởng rất nhiều dến quá trình sản xuất cũng như là năng suất làm việc của cty xi
măng.Điều này sẽ gián tiếp gây ra những tổn thất rất lớn cho doanh nghiệp,nhưng việc
nâng cao chất lượng sp lại không có được 1 hiệu quả đáng kể cần thiết và như ý như
mong đợi của cty,lại gây ra những tốn kém và lãng phí về mặt thời gian và tiền bạc cũng
như công sức của công nhân cũng như là của người lãnh đạo.
Ngược lại nếu như việc soát xét các tiêu chuẩn cơ sở dùng để thử nghiệm xi măng
như TCHT 07-95,TCHT 09-95… lại chưa đủ cơ sở đảm báo cl cho xi măng pooclang hỗn
hợp – yêu cầu kĩ thuân,lại chưa đáp ứng được các yêu cầu của tiêu chuẩn TCVN 6260-
1997,và đặc biết nếu chất lượng sp,cl của xi măng chưa đủ độ tin cậy để đáp ứng cho các
yêu cầu chắc chắn,kiên cố,bền vững của các công trình xây dựng,chưa đủ lòng tin và uy
tín để kh,các cty xd có thể yên tâm có thể sử dụng thì việc thay thế toàn bộ các tiêu chuẩn
TCHT 07-95,TCHT 09-95… thành tiêu chuẩn TCVN 6260-1997 là 1 việc nên làm và bắt
buộc trưởng phòng KCS của cty xi măng HT phải làm trong tgian sớm nhất… Thay thế
lại toàn bộ 1 hệ thống tiêu chuẩn cũ để bổ sung đầy đủ và thích hợp sao cho tiêu chuẩn
mới có thể thích ứng nhanh chóng và sớm thích nghi được với các yêu cầu kĩ thuật của
những công trình xây dựng là 1 việc k khó,hết sức đơn giản và đem lại được những lợi ích
và uy tín lâu dài bền vững của cty.
KL: Dù có muốn nói gì thì nói,theo TCVN ISO 9000 thì đảm bảo cl là toàn bộ các hđ
có kế hoạch và hệ thống,được minh chứng là đủ mức cần thiết để tạo sự tin tưởng thỏa
đáng,rằng thực tế sẽ đáp ứng các yêu cầu về cl và cải tiến cl,là những hđ đc tiến hành
trong toàn bộ tổ chức nahwmf nâng cao hiệu quả và hiệu suất của hđ và qt để tạo thêm lợi
ích cho cả tổ chức và kh của tổ chức đó.Như vậy cải tiến cl có nghĩa là sự nỗ lực không
ngừng nhằm không những duy trì mà còn nâng cao hơn nữa cl.DO đó,cần phải luôn luôn
tiến hành song song 2 vđề có liên quan mật thiết hữu cơ với nhau: việc đảm bảo cl và cải

Dù hiệu quả kd của cty xi măng có tốt cỡ nào thì lúc nào tổ chức cũng phải xđ và sắp
xếp có hiệu quả việc trao đổi thông tin với kh có liên quan tới:
- Thông tin về sp xi măng
- Xử lí các yêu cầu hợp đồng hoặc đặt hàng kể cả có sửa đổi
- Phản hồi của kh kể cả khiếu nại… giải quyết và khắc phục những sự cố 1 cách nhanh
chóng ngay lập tức lấy lại hình ảnh và vị trí của cty trong lòng kh.
TH19:
A,Ông đại diện cl QMR của tổ chức đc đánh giá này hoàn toàn k hiểu về n~ yêu cầu
cũng như quy định qlcl sp…
Đgiá của ông nhằm khác phục n~ sai lỗi có 2 chỗ sai nên đã dẫn đến việc k tìm ra đc
nguyên nhân của sai lỗi nằm ở đâu và cách khắc phục lỗi sai đó ntn?
Tìm hiểu 1 vđề baoh trước tiên chúng ta cũng phải đi tìm hiểu nguyên nhân đã gây ra
lỗi sai đó nằm ở đâu? Rồi sau đó mới có thể tìm cách sửa chữa,khắc phục những biến cố
sai sót đó 1 cách phù hợp và mới có thể đạt đc hiệu quả lớn nhất.Đằng này chưa tìm hiểu
nguyên nhân ảnh hưởng sâu xa ngay lập tức ông đại diện cl QMR đã đổ lỗi cho nhân viên
chuyên gia đgiá và nhắc nhở khuyên nhủ cũng như chỉ bảo hộ nên sd các thiết bị đã đc
tiêu chuẩn trong tương lai.
Thứ nhất: việc này k loại bỏ đc nguyên nhân của sự k phù hợp do có thiết bị đo lường
k đc hiệu chuẩn vẫn đc dùng và được đưa vào sd 1 cách ngang nhiên.Rõ ràng các thiết bị
đã đc hiệu chuẩn trong Tl “là 1 thiết bị chưa đc hiệu chuẩn”,chưa đc thử nghiệm,chưa đc
đưa vào sd và do đó độ an toàn chính xác của nó sẽ là k cao,k đáng tin cậy,thiết bị dùng
để đo lường chưa đc chứng nhận và kiểm nghiệm 1 cách đầy đủ sẽ đem lại những hậu quả
khôn lường.Đồng thời việc đem 1 thiết bị hiệu chuẩn trong TL vào sd ở hiện tại rõ ràng là
k phù hợp.Các sp của hiện tại chỉ có thể thích nghi đc với những dụng cụ hiệu chuẩn
trong hiện tại chứ k thể nào đáp ứng đc các yêu cầu trong các dụng cụ dùng để hiệu chuẩn
trong TL.Việc này là hoàn toàn khập khiễng,vô căn cứ và k có cơ sở thực tiễn.Để dẫn đến
những sai sót gây ra những sai lầm và đem lại những hậu quả khôn lường,k tránh khỏi
những hậu quả đáng tiếc lâu dài trong việc thực hiện các hđ kiểm tra cl,đo lường và hiệu
chuẩn cl.
Thứ 2: Đvới những ng mà họ đc giao nhiệm vụ kiểm tra đánh giá và giám sat những