T i Li u download t Th Vin T i Li u Trc Tuyn />lời nói đầu
Đất nớc ta đã bỏ qua giai đoạn phát triển T Bản để tiến lên Chủ
nghĩa xã hội và hiện nay trong giai đoạn trớc mắt chúng ta đang quá độ
đi lên chủ nghĩa xã hội hoàn chỉnh.
Tuy nhiên, muốn tiến lên Chủ nghĩa xã hội ngay trong thời kỳ quá
độ chúng ta phải xây dựng xong nền móng kinh tế vững chắc. Vì vậy
Đảng ta đã quyết định chyển đổi từ nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung
sang nền kinh tế thị trờng theo định hớng xã hội chủ nghĩa. Trong cơ chế
thị trờng này cùng với sự hội nhập làm ăn kinh tế song phơng giữa các
quốc gia với nhau đã tạo ra "một bức tranh còn nhiều bỏ ngỏ" ấy là sự
thiếu hụt về hệ thống phân phối của các doanh nghiệp Việt Nam cả về số
lợng, chất lợng cũng nh nhiều vấn đề khác nữa về kênh phân phối, mặt
khác kênh phân phối có vai trò hết sức quan trọngtrong việc tiêu thụ, tạo
dựng hình ảnh Công ty, nhất là đối cới các doanh nghiệp Nhà Nớc trong
việc xây dựng tổ chức hệ thống kênh phân phối.
Vậy em chọn đề tài" Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của
công ty Bia Hà Nội". Em đã lấy cụ thể là công ty Bia Hà Nội để phân
tích nhằm góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động cuả kênh phân phối nói
chung và của quí Công ty nối riêng.
Trong quá trình nghiên cứu, tìm hiểu và phân tích cùng với phơng
pháp nghiên cứu duy vật biện chứng, logic học với những thông tínơ cấp
và thứ cấp đợc thu thập tại Công ty bia Hà Nội, qua thực tế, em đã đợc sự
giúp đỡ nhiệt tình của các thầy cô giáo trong và ngoài khoa, của quí
Công ty mà đặc biệt là thầy PGS-TS: Tăng Văn Bền, cô Hoa đã tận tâm h-
ớng dẫn đề em có thể hoàn thành đợc đề tài này.
Mặc dù em đã rất cố gắng nhng vẫn không tránh khỏi những thiều
sót. Vậy em kính mong các thầy cô cùng quí Công ty chỉ bảo và giúp đỡ
để em có thể hoàn thiện tốt hơn cho các lần nghiên cứu sau.
Em xin chân thành cảm ơn!

1

tại sao chúng ta lại không sử dụng kênh phân phối để lu thông những sản
phẩm đi khắp mọi miền của Tổ Quốc sẽ thuận tiện và hữu ích biết mấy.
Tuy nhiên, có những ngành sản xuất rất đặc thù và mang tính thời
vụ, tức liên quan đến sự khác biệt giữa thời gian sản xuất và thời gian
tiêu dùng. Nó có thể do tính chất thời vụ của xản xuất, hay tính chất thời
2
T i Li u download t Th Vin T i Li u Trc Tuyn />vụ của tiêu dùng. Do đó có những công ty sản xuất mặt hàng này chỉ tập
trung ở một thời gian nhất định chứ không thể sản xuất sản phẩm ấy liên
tục đuợc. Xong tiêu dùng của con ngời thì liên tục, điều này đã làm cho
các công ty rất khó hoặc tốn rất nhiều chi phí nếu nh họ lu kho toàn bộ
sản phẩm làm cho vấn đề quay vòng vốn cho Nhà máy sản xuất tiếp sản
phẩm thời vụ khác rất khó khăn.
Ví dụ: Nhà máy chế biến hoa quả với sản phẩm vải thiều đóng hộp
là mặt hàng có tính thời vụ và chỉ khi nào đến vụ vải thiều Nhà máy mới
có thể chế biến lọai sản phẩm này đợc.
Song cũng có khi do tiêu dùng có tính thời vụ mà có thể các công
ty phải sản xuất liên tục mới cung cấp đủ cho nhu cầu thời vụ của ng ời
tiêu dùng, vậy các sản phẩm sản xuất ra để ở đâu? Nếu để toàn bộ ở Nhà
máy thì không thể đợc, vì khi ấy chi phí dự trữ, kho tàng cũng nh vốn là
rất khó. Do đó các công ty đã tận dụng kho tàng của các trung gian làm
cho đồng vốn quay vòng nhanh, sẽ đảm bảo đợc nguồn vốn sản xuất cũng
nh có thể cung cấp sản phẩm một cách kịp thời, nhanh chóng, đảm bảo.
Ví dụ: sản phẩm phân bón chẳng hạn, với nớc ta vẫn là một nớc
nông nghiệp, vì thế tính thời vụ trong tiêu dùng thể hiện rất rõ ràng, chỉ
khi nào đến thời điểm thì nhu cầu về phân bón mới cao, còn không là rất
ít. Vậy ngời tiêu dùng muốn có phân bón cung cấp kịp thời và đầy đủ vào
thời vụ của họ.
Nếu nh chúng ta đứng trên góc độ marketing thì kênh đợc xem nh
là một bộ phận của chiến lợc phân phối, một phần của chiến lợc
marketing- mix của doanh nghiệp vì trong marketing- mix gồm:

chiến lợc riêng. Bên cạnh đó công ty cũng có thể thu thập đợc thông tin
về những khách hàng tiềm ẩn, hiện có, các thành viên của kênh cũng nh
các lực lợng khác trong môi trờng marketing.
-Khuyễn mãi: soạn thảo và truyền bà những thông tin về sản
phẩm, nhằm kích thích tăng nhu cầu, tăng thị phần bán của doanh nghiệp,
nói cách khác là nhằm thu hút khách hàng.
- Thơng lợng: các thành viên sẽ thơng lợng, phân công rõ ràng
quyền hạn, trách nhiệm cũng nh về việc chuyển giao quyền sở hữu hay
quyền sử dụng.
- Đặt hàng: ý đồ mua hàng của các thành viên kênh gửi cho nhà
sản xuất biết đợc mức nhu cầu của các thành viên kênh là bao nhiêu để
nhà sản xuất thuận tiện cho công tác kế hoạch giao hàng.
- Tài trợ: các thành viên của kênh có thể có khả năng dự trữ hàng,
vì vậy họ sẽ là ngời ứng vốn trớc cho nhà sản xuất khi họ mua số hàng đó
về để dự trữ, chứ không phải để bán ngay.
- Chấp nhận rủi do: đã tham gia vào đâu thì chúng ta phải chấp
nhận những rủi do riêng của nó và các thành viên kênh cũng không nằm
ngoài vòng qui luật đó. Họ sẽ phải chịu rủi do về các hoạt động của kênh
marketing.
- Làm chủ tài sản vật chất: khi đã chuyển quyền sở hữu, các
thành viên của kênh sẽ là ngời chủ sản phẩm và họ phải tự bảo quản cũng
nh lu thông số hàng đó đến ngời tiêu dùng cuối cùng. Còn công ty chỉ là
4
T i Li u download t Th Vin T i Li u Trc Tuyn />ngời hớng dẫn, giúp đỡ những công việc mà các thành viên kênh không
đảm nhiệm đợc.
- Thanh toán: các thành viên của kênh khi mua hàng của doanh
nghiệp thì phải có nhiệm vụ thanh toán cho doanh nghiệp theo những ph-
ơng thức mà hai bên thoả thuận.
- Quyền sở hữu: khi hàng hoá chuyển qua tổ chức hay cá nhân này
thì hàng hoá đó không còn thuộc chủ sở hữu của tổ chức hay cá nhân đã

địa điểm để trao đổi. Tuy có khả thi hơn, nhng về thực chất nó vẫn là trao
đổi trực tiếp hay phân phối trực tiếp, mặc dù nó đã làm giảm chi phí vận
5
T i Li u download t Th Vin T i Li u Trc Tuyn />chuỷên và thời gian vì họ tập trung tại một nơi để trao đổi nh chợ là một
nơi tập trung cho cả ngời mua và ngời bán. Kênh marketing có trung gian
xuất hiện khi các nhà buôn hay các doanh nghiệp chấp nhận rủi ro, làm
chủ tồn kho và dự trữ để trao đổi các sản phẩm đó cho các hộ gia đình và
họ hoạt động nh những trung gian ở thị trờng trung tâm. Loại hình trao
đổi này đã làm tăng hiệu quả của vận tải, cũng nh làm giảm số lợng các
trao đổi cần thiết, đồng thời làm cho tốc độ quay vòng vốn nhanh, khối l-
ợng hàng hóa dự trữ cũng nh việc thiết lập hàng tồn kho đã làm xuất hiện
bán lẻ và rồi hệ thống kênh này cũng không phát huy đợc hết khả năng
trao đổi trong nền kinh tế hiện đại ngày nay.
Khi ấy kênh phân phối qua nhiều giai đoạn đã hình thành từ việc
chỉ có trung gian bán lẻ thì ngày nay trong kênh còn có thể có các nhà
bán buôn, đại lý, môi giới, ngời bán lẻ, cuối cùng là ngời tiêu dùng và
thành viên của kênh không thể bỏ qua là nhà sản xuất (nhà cung ứng).
Nh ta thấy, tính tơng đối của chúng khi chuyên môn hóa và phân công
lao động ngày càng cao thì tính hiệu quả sẽ cao. Với việc ta đặt địa vị
kênh phân phối cũng vậy, nếu chúng ta giảm thiểu càng ít các tiếp xúc
trực tiếp bao nhiêu cũng có nghĩa là tính hiệu quả trong kênh sẽ càng cao
vì mỗi khâu họ sẽ có thời gian, sức lực, tài chính để tập trung vào công
việc chứ không dàn trải, tơng ứng với nó là cấp độ trung gian tăng lên th-
ờng làm tăng tính hiệu quả hay mức độ hiệu quả tiếp xúc. Tuy nhiên đây
cũng chỉ là một trong nhiều yếu tố để xác định tính hiệu quả của tiếp xúc.
Sơ đồ cấp độ trung gian tăng lên làm giảm số lợng tiếp xúc:
3 nhà sản xuất tiếp xúc
với 3 nhà bán lẻ 3 nhà bán lẻ tiếp xúcvới
với 9 lần tiếp xúc trực tiếp 3 nhà sản xuất thông
6

Nhà SX. A
Nhà SX. C
Nhà SX. B
Nhà SX. A Nhà SX .B
Nhà bán buôn
Nhà BL. B
Nhà BL. A
Nhà BL. C
Nhà BL.B
Nhà BL. A Nhà BL.C
T i Li u download t Th Vin T i Li u Trc Tuyn />hóa nh là cách mô tả tốt nhất kênh marketing vì họ hy vọng sẽ có đợc
những dự trữ tồn kho thuận lợi từ những nhà sản xuất (cung ứng) và tránh
rủi ro liên quan. Vậy với những ngời tiêu dùng cuối cùng thì sao, họ lại
quan niệm theo cách riêng của họ kênh marketing đơn giản nh là có
nhiều trung gian đứng giữa họ là ngời sản xuất. Với những nhà hoạt động
thị trờng, những nhà làm marketing thì kênh phân phối là một trong
những quyết định chính của ngời quản lý marketing phải làm. Do đó dới
con mắt của những nhà làm marketing, kênh phân phối đợc quan niệm
rằng:" là sự tổ chức các tiếp xúc(Các quan hệ) ở bên ngoài để quản lý
các hoạt động nhằm đạt tới các mục tiêu phân phối của nó. Đó là sự
kết hợp hữu cơ giữa ngời sản xuất và trung gian nhằm thực hiện bán
sản phẩm cho ngời sử dụng hay ngời tiêu dùng cuối cùng để thỏa mãn
tối đa nhu cấu của họ". Vậy chúng ta cần làm sáng tỏ về các từ ngữ:
-"Sự tổ chức các quan hệ" có nghĩa là kênh marketing gồm các
công ty hay tổ chức những ngời tham gia vào chức năng đàm phán, mua
và bán hàng, chuyển quyền sở hữu hàng hóa và dịch vụ mới là các thành
viên cửa kênh. Còn không thì họ chỉ là những ngời làm thuận lợi cho việc
phân phối hàng hóa và dịch vụ nh: công ty Vận tải, Bảo hiểm, Ngân
hàng,..
- " Bên ngoài" có nghĩa là kênh marketing không phải là một cấu

phụ thuộc vào laọi hàng hóa hay dịch vụ, có những sản phẩm tơi sống, dễ
thối nát, chủ yếu ngời ta dùng kênh ngắn. Còn nếu là những sản phẩm
nh bia chai, bia lon họ có thể dùng cả kênh ngắn lẫn kênh dài.
Với những hàng t liệu sản xuất, do đặc thù của chúng là ngời mua
với số lợng lớn, giá trị sản phẩm lớn, tính năng kỹ thuật khá phức tạp, do
đó ngời ta thờng dùng kênh ngắn hay kênh trực tiếp.
- Chiều rộng của kênh: nó đợc biểu hiện bằng số lợng các trung
gian ở một cấp độ phân phối trong kênh. Điều này ũng có nghĩa nó ảnh
hơng rđến các chiến lợc phân phối của công ty là: phân phối ồ ạt phân
phối độc quyền phân phối lựa chọn.
Quyết định về các loại trung gian có mặt ở trong kênh: ở đây
đợc hiểu là trên cùng một cấp độ của kênh chứ không phải trên
toàn bộ kênh.
Quyết định về số lợng các kênh: thờng đợc sử dụng để phân phối
hàng hóa và tỷ trọng hàng hóa đợc phân bổ ở một kênh và đây là một
quyết định cực ký khó khăn, vì nó liên quan đến việc xác lập cấu trúc
kênh phân phối của công ty và trên thực tế các phơng án cấu trúc kênh có
thể đa ra nhng việc lợng hóa chúng còn nhiều nan giải.
5-Cơ cấu các thành viên tham gia kênh phân phối
5.1. Những ngời tham gia vào kênh
Để tham gia vào bất kỳ tổ chức nào đi chăng nữa những ngời muốn
tham gia đều phải có những tiêu chuẩn cũng nh phải thực hiện đọc các
chức năng củatổ chức mình tham gia thì mới đợc coi là thành viên chính
thức. Trong hệ thống kênh cũng vậy không phải bất kỳ ai tham gia cũng
có thể trở thành thành viên của kênh. Mặc dù trong kênh có rất nhiều đối
tợng tham gia và chỉ có những ngời thực hiện chức năng đàm phán, mua
bán, trao quyền sở hữu và nếu không họ sẽ là những ngời bổ trợ.
9
T i Li u download t Th Vin T i Li u Trc Tuyn />Sơ đồ: Phân loại những ngời tham gia vào kênh.
Để đa ra đợc các kiểu kênh khác nhau, trớc hết chúng ta cần phải

buôn
Nhà
bán
lẻ
Người
tiêu
dùng
Cty
kho
hàng
Cty tài
chính
Cty
bảo
hiểm
Các tổ chức bổ trợ
Cty
NC
mar
Cty
vận
tải
T i Li u download t Th Vin T i Li u Trc Tuyn />-Trung gian bán lẻ: Bao gồm cá nhân, tổ chức, doanh nghiệp kinh
doanh bán hàng hoá cho ngời tiêu dùng cuối cùng hay các dịch vụ cho
thuê nhằm tăng cờng cho việc bán hàng.
6. Các dòng chẩy trong kênh marketing:
Một khi có một kênh marketing xuất hiện sẽ có rất nhiều dòng chảy
xuất hiện trong nó. Những dòng chảy này cung cấp sự kết nối các thành
viên trong kênh và các tổ chức khác trong phân phối hàng hoá và dịch vụ.
Sơ đồ: 5 dòng chảy chính trong kênh marketing

đó thông qua sơ đồ trên.
6.1. Dòng chảy sản phẩm: Thể hiện sự di chuyển vật chất thực sự
của sản phẩm về không gian và thời gianqua tất cả các thành viên tham
gia vào quá trình này từ địa điểm sản xuất đến địa điểm tiêu dùng cuối
cùng.
6.2. Dòng đàm phán: Thể hiện sự tác động qua lại lẫn nhau giữa hai
bên mua và bán liên quan đến quyền sở hữu sản phẩm và nó khiên quan
đến sự trao đổi song phơng giữa ngời mua và ngời bán ở tất cả các cấp độ
của kênh.
6.3. Dòng chẩy quyền sở hữu: Thể hiện sự chuyển quyền sở hữu sản
phẩm từ ngời sản xuất đến ngời tiêu dùng cuối cùng và ở đây lại một lần
nữa Công ty vận tải không tham gia dòng chẩy này vì nó không sở hữu
sản phẩm trong quá trình vận chuyển nó chỉ tạo thuận lợi cho sự trao đổi.
6.4. Dòng chảy thông tin: Chúng ta thấy Công ty vận tải tái xuất
hiện ở dòng này và dòng chảy thông tin từ ngời ssx đến ngời tiêu dùng
cuối cùng đều là thông tin 2 chiều. Tất cả các thành viên đều tham gia
vào dòng chảy thông tin và các thông tin này phải đợc chuyển qua
chuyển lại giữa từng cặp thành viên. Nó bao gồm những thông tin nh:
Mua, bán, xúc tiến, chất lợng, số lợng, thanh toán, địa điểm giao nhận
6.5. Dòng chảy xúc tiến: thể hiện sự hỗ trợ về truyền tin sản phẩm
của ngời sản xuất cho tất cả các thành viên kênh dới các hình thức quảng
cáo, bán hàng cá nhânở đây có sự tham gia của các đại lý quảng cáo
cung cấp và thực hiện dịch vụ quảng cáo.
12
T i Li u download t Th Vin T i Li u Trc Tuyn />7. Sơ đồ các kiểu kênh phân phối:
Sơ đồ thể hiện các loại kênh phân phối.
13
Trong đó:
A: Nhà sản xuất
B: Đại lý

Đến năm 1954 với chiến tháng Điện Biên Phủ, buộc Pháp phải rút
về nớc, khi ấy Nhà máy đợc chuyển quyền sở hữu cho nớc Việt Nam Dân
chủ Cộng hòa. Nhng trong các năm 1954 1957, Nhà máy cha thể hoạt
động đợc vì máy móc thiết bị hầu nh đã bị đa về Pháp, các giống men bị
phá huỷ. Đứng trớc những khó khăn ấy, với lòng quyết tâm của các anh
chị em công nhân, cộng thêm sự giúp đỡ nhiệt tình của các chuyên gia
Tiệp Khắc, nên ngày 15 - 08- 1958 Nhà máy đã cho nấu thử mẻ bia đầu
tiên và từ đó chính thức đa vào hoạt động với công suất đạt 6 triệu lít bia/
năm. Trong giai đoạn từ năm 1981 1989, Nhà máy Bia Hà Nội đã
nâng công suất lên 30 triệu lít bia/năm. Vào năm 1990 Nhà máy đã tiến
hành đầu t mở rộng, lắp đặt dây chuyền chiết bia chai của Đức và đến
năm 1993, sản lợng của Nhà máy đạt tới 50 triệu lít bia/ năm.
Ngày 09 12 1993, Chính phủ nớc Cộng hòa Xã hội Chủ
nghĩa Việt Nam đã ban hành nghị định 288 đổi tên Nhà máy thành công
ty Bia Hà Nội, tên giao dịch là:
HA NOI BEER COMPANY (viết tắt là: HABECO)
Trụ sở chính của công ty (nơi sản xuất) ở 183 Hoàng Hoa
Thám - Quận Ba Đình - Hà Nội. Với chức năng của mình, công ty cung
cấp cho thị trờng 3 loại sản phẩm: Bia lon, bia chai, bia hơi.
14
T i Lià ệu download từ Thư Viện T i Lià ệu Trực Tuyến />1.2.C¬ cÊu lao ®éng cña C«ng ty:
BiÓu 1: ®¬n vÞ tÝnh: Ngêi
BiÓu 2: ®¬n vÞ tÝnh: Ngêi
§éi ngò lao ®éng cã tay nghÒ Sè lîng ( ngêi)
C«ng nh©n c¬ khÝ
BËc thî: 2/7
3/7
4/7
5/7
6/7

120
640
500
140
Tr×nh ®é:
§H
C§
TC
S¬ cÊp
Phæ th«ng
70
10
50
155
403
75
12
70
150
360
95
15
77
173
280
15
T i Li u download t Th Vin T i Li u Trc Tuyn />Nhìn vào cơ cấu lao động ở biểu1 và biểu 2: Chúng ta thấy số lao động
qua các năm 2000, 2001, 2002 về tổng số lao động đã giảm đi và đấy là xu thế
tất yếu của bất kỳ doanh nghiệp sản xuất theo xu hớng ngày càng hiện đại,
chuyên môn hoá nh Công ty bia Hà Nội. Chúng ta thử nhìn lại chặng đờng

2001 giảm 5,93% so với năm 2000 nhng sản lợng tiêu thụ vẫn tăng và đây là
nghệ thuật cắt giảm chi phí của Công ty mà trực tiếp là phòng Kế Hoạch Tiêu
Thụ mặc nhiên đã đóng góp, làm lợi cho Công ty 596 triệu đồng. Đây là một
trong những thành tích đáng khích lệ của phòng, không những vẫn đảm nhiệm
hoàn thành suất sắc việc tiêu thụ mà còn làm lợi cho Công ty, tăng lợi nhuận
cũng nh nâng cao phần đóng góp cho Nhà Nớc.
16
T i Li u download t Th Vin T i Li u Trc Tuyn />Bản báo cáo kết quả kinh doanh của Công ty năm 2000-2001
Chỉ tiêu
Năm 2000 Năm2001 Chênh lệch
Số tuyệt đối Số tơng
đối(%)
Tổng doanh thu 404.029 437.605 33.576 8,31
Doanh thu thuần 218.829 239.810 18.001 9,59
Giá vốn hàng bán 121.574 137.842 16.268 13,38
Lợi nhuận gộp 97.255 101.969 4.714 4,85
Cphí bán hàng 10.063 9.467 -596 -5,93
Cphí qlý DN 10.767 12.226 1.459 13,55
Lợi nhuận KD thuần 76.424 80.276 3.852 5,04
Lợi nhuận HĐTC 7.863 9.933 1.090 25,35
Lợi nhuận HĐBT 107 401 294 274,76
Lợi nhuận trớc thuế 83.375 90.569 7.194 8,63
Thuế TNDN 37.206 39.428 2.222 5,97
Lợi nhuận sau thúê 46.061 51.141 5.080 8,42
Lợi nhuận sau thuế cũng tăng 8,42% và điều này có ý nghĩa vô cùng quan
trọng vì bất kỳ Công ty nào khi kinh doanh đều tìm đến cái lợi nhuận cuối
cùng này, Với mức tăng nh vậy sẽ là điều kiện để cho Công ty mở rộng hoạt
động sản xuất, nâng cao đời sống của CBCNV Công ty an tâm công tác vì sự
phát triển của bia Hà Nội một nét văn hoá của ngời Tràng An. Tuy đạt đợc
nh vậy nhng Công ty vẫn gặp phải những khó khăn nhất là việc làm sao nâng

càng nhanh càng tốt, nếu nh địa điểm của việc mua cũng thuận tiện sẽ
đảm bảo đợc hiệu quả phân phối cũng nh hiệu quả của kênh phân phối vì
nó ngăn cản đợc hay xoá bớt đi sự e ngại khi phải đi mua xa, đồng thời
nó đảm bảo cung cấp sản phẩm bia nhanh chóng, kịp thời và đầy đủ nhất,
đảm bảo khách hàng khi cần sẽ có ngay.
- Ngoài ra công ty còn có một nhu cầu cho việc thiết kế hệ thống
kênh nhằm thoả mãn nhu cầu của nền kinh tế thị trờng. Điều này làm
chúng ta hiểu đợc rằng kể từ khi Nhà nớc ta có quy chế giảm bớt sự can
thiệp trực tiếp của Nhà nớc vào hoạt động của sản xuất kinh doanh bản
thân doanh nghiệp và đặc biệt là đối với doanh nghiệp Nhà nớc, nhằm tạo
sự năng động cho các doanh nghiệp. Bởi vì nền kinh tế kế hoạch hoá tập
trung thì việc xem xét đến nhu cầu thiết kế kênh là hoàn toàn không có
mà việc sản xuất đã có kế hoạch, phân phối ở đâu, số lợng bao nhiêu hay
giá cả nh thế nào đều đợc lên kế hoạch trớc, chỉ cần làm nh vậy là hoàn
thành kế hoạch chứ hiển nhiên không xem xét nhu cầu để mà phân phối.
Tuy nhiên để có những kế hoạch nh vậy thì Nhà nớc không phải không có
18
T i Li u download t Th Vin T i Li u Trc Tuyn />căn cứ mà hoàn toàn có căn cứ riêng của mình nhng thờng là áp đặt chứ ít
xuất phát từ nhu cầu của ngời tiêu dùng.
Vì vậy khi chuyển sang cơ chế thị trờng, việc thiết kế kênh phân
phối là không thể nào bỏ qua, cạnh tranh gay gắt giữa các công ty buộc
công ty phải xuất phát hay thay đổi, cách nhìn của mình về thị tr ờng và
đáp ứng nhu cầu thị trờng tức là chúng ta xây dựng hệ thống kênh nhằm
đáp ứng nhu cầu của ngời tiêu dùng chứ không phải đáp ứng cho nhu cầu
tiêu dùng của công ty. Tức công ty thấy hệ thống kênh cũ không còn phù
hợp nữa.
Bên cạnh đó trong quá trình hoạt động, một số đại lý lớn họ có đủ
sức mạnh để ảnh hởng tới chính sách của nhà sản xuất đồng thời mối
quan hệ ở trong kênh không phải lúc nào cũng yên bình, phẳng lặng mà
ngay trong kênh của công ty cũng vẫn diễn ra những xung đột nhỏ: bực

trong lòng mọi ngời từ những thứ nhỏ nhất nh lời ăn tiếng nói, tác phong
của nhân viên. Vì vậy công ty không những đang cố gắng hoàn thành
mục tiêu của marketing đối ngoại mà còn phải thực hiện chiến lợc
marketing đối nội.
2.1.3. Phân loại chức năng phân phối và phát triển các dạng
kênh thay thế có thể.
Đối với công ty mà nói, công ty muốn phân loại công việc phân phối
nhằm cho việc quản lý vĩ mô về kênh đợc thuận tiện và hiệu quả, nếu là những
kênh tơng đối phức tạp thì việc phân loại công việc sẽ giúp ích thông thoáng
trong kênh, tránh đi sự ỷ lại công việc cho ngời khác.
Để đa ra đợc số lợng kênh thay thế, công ty phải đa ra tất cả các loại
kênh có thể từ ngắn nhất đến dài nhất, công ty đã phải quyết định về số cấp độ
trung gian, có trờng hợp không có, có một, có hai, có ba. Rồi cả việc số lợng
các trung gian trong cùng một cấp độ, về dạng trung gian có thể nhà bán lẻ
đơn thuần hay cả bán lẻ, bán buôn, đại diện thơng mại...
Trên thực tế, việc đa ra đầy đủ các khả năng cũng nh việc lợng hoá
chúng là rất khó khăn. Có thể số lợng quá nhiều nên công ty đã không thể đa
ra đầy đủ toàn bộ khả năng, về cơ bản những loại kênh thiết yếu đã đợc công
ty đa ra và lợng hoá chúng.
2.1.4. Những nhân tố ảnh hởng đến cấu trúc kênh:
Nhân tố ảnh hởng là một yếu tố vô cùng quan trọng vì chỉ có thấy đợc
những ảnh hởng. Nó giúp cho việc đa ra những quyết định của ngời quản lý
mới chính xác và xác lập đợc mục tiêu marketing đối ngoai cũng nh đối nội
đạt hiệu quả. Vì bia là sản phẩm tơng đối đặc thù vì nó là hàng uống sẵn, nên
thời gian bảo quản cũng nh đảm bảo chất lợng của sản phẩm quan trọng. Công
ty thực tế đã không sử dụng những loại kênh quá dài nhằm hạn chế đợc thời
gian chết nh sản phẩm bia hơi là một minh chứng, nó là sản phẩm mà không
thể chuyển qua tay của nhiều trung gian rồi mới đến tay ngời tiêu dùng, thờng
thì công ty dùng kênh kênh ngắn cho sản phẩm này vì khả năng bảo quản về
nó khó và công phu hơn nhiều so với các sản phẩm bia chai hay bia lon.

một cấp)cũng rất phù hợp với đặc tính của sản phẩm bia nhng tỷ trọng
không cao ( chủ yếu là sản phẩm bia hơi) .
Còn chủ yếu là mức tiêu thụ thông qua 2 kênh a, c với loại hình
trong kênh gồm 2 trung gian: đại lý (nhà bán buôn,), nhà bán lẻ đã hình
thành lên kênh 2 cấp nhằm tăng khả năng kiểm soát chặt chẽ của công ty
tới hoạt động tiêu thụ qua các kênh đó, đồng thời còn hạn chế đến mức
tối đa có thể về thời gian chu chuyển bia qua các trung gian rồi mới đến
tay ngời tiêu dùng cuối cùng. Đảm bảo đợc khả năng phân phối hàng hóa
đi khắp các tình phía Bắc, đồng thời nâng cao tính chuyên môn hóa trong
21
Đại lý của Công Ty
Bia
Công
ty
Bia
Hà
Nội
Ngời
bán
lẻ
Ngời
Tiêu
dùng
cuối
cùng
Ngời bán buôn
Bia
T i Li u download t Th Vin T i Li u Trc Tuyn />phân phối, quay vòng vốn nhanh. Khi ấy nhà sản xuất có điều kiện nâng
cao năng suất lao động của mình, tăng khả năng bao phủ thị trờng. Tuy
nhiên nó cũng đem lại cho những ngời quản lý các khó khăn nếu nh ngời

6 Hà Tây 724.860 38.974
7 Phú Thọ 936.120 56.256
8 Thái nguyên 704.490 40.392
9 Tuyên Quang 281.650 14.177
10 Yên Bái 205.860 11.611
11 Nam Định 122.000 1.364.300 160.954
12 Ninh Bình 646.510 42.039
13 Thái Bình 232.550 33.304
14 Thanh Hóa 35.700 401.150 11.856
15 Nghệ An, Hà Tĩnh 141.350 2.059
16 Hòa Bình 79.270 3.762
17 Hà Giang 111.460 6.914
18 Lạng Sơn 186.360 13.335
19 Cao Bằng 44.460 7.405
20 Lai Châu 47.390 3.326
21 Lao Cai 89.190 2.804
22 Hng Yên 266.800 15.032
23 Bắc Ninh 319.390 24.766
24 Vĩnh phú 391.020 26.944
25 Hà Nam 340.400 18.121
Tổng 1.129.788 25.174.120 1.700.899
23
T i Li u download t Th Vin T i Li u Trc Tuyn />Tình hình tiêu thụ bia Hà Nội qua kênh (c) năm 2000
STT Tên tỉnh Mức tiêu thụ (lít)
Bia hơi Bia chai Bia lon
1 Hà Nội 14.549.386 3.898.780 128.241
2 Hải Dơng 39.200 239.420 8.023
3 Hải Phòng 94.880 4.353
4 Quảng Ninh 69.930 1.505
5 Bắc Giang 115.680 3.232

nhất. Điều này càng khẳng định thêm sự lựa chọn phơng thức tiêu thụ là đại lý
của công ty là hoàn toàn hợp lý và hệ thống đại lý làm việc có hiệu quả. Nh
vậy doanh số bán ra của công ty chủ yếu là thông qua kênh (a) và (e), mà tỷ
trọng qua kênh (a) luôn cao hơn kênh (c) về 2 mặt hàng là bia chai và lon đã
thể hiện đây là hệ thống tiêu thụ mạnh và có thể là một điểm mạnh và có thể là
một điểm mạnh để cạnh tranh với các đối thủ khác. Có lẽ do khâu tuyển chọn
các thành viên làm đại lý của công ty là rất kỹ, khắt khe chứ không phải tuyển
chọn ồ ạt. Vì thế mà chất lợng các đại lý cũng phần nào có chất lợng cao hơn.
Đặc biệt là chế độ đãi ngộ của công ty, ấy là ngoài hoa hồng mà đại lý đợc h-
ởng còn đợc hởng những khoản khuyến mại của công ty. Ngoài ra những
thành viên tham gia làm đại lý đã là những nhà có vốn khá lớn và có kinh
nghiệm bán hàng (kinh doanh) về mặt hàng rợu, bia. Mặt khác công ty còn
luôn luôn kiểm tra giám sát hệ thống các đại lý của mình trả thù lao đầy đủ -
kịp thời và cứ cuối mỗi quí đại lý đợc thanh toán tiền thù lao theo kết quả hoạt
động bán hàng của đại lý. Có lẽ đó cũng là những lý do thúc đẩy các đại lý
thực hiện nghĩa vụ của mình tốt hơn.
Nhng riêng bia hơi là loại sản phẩm đặc thù, vì thời bảo quản là khó
khăn và thời gian ngắn hơn 2 loại bia kia vì thế chỉ có những đại lý lớn có nơi
làm lạnh bia mới có thể tiêu thụ nhiều đợc và điều này thể hiện rất rõ là thông
qua hệ thống đại lý của công ty mà bia hơi tiêu thụ qua kênh (a) ở: Hà Nội ,
Hải Dơng, Quảng Ninh , Bắc Giang, Nam Định, Thanh Hoá, còn ở kênh (c)
thì chỉ tiêu thụ ở Hà Nội, Hải Dơng, Bắc Ninh. Có lẽ để tiêu thụ bia hơi nó cần
phải có vốn lớn và xác xuất h hỏng cao hơn nhiều so với bia chai và bia lon
mà đặc biệt là quãng đờng vận chuyển bia hơi từ nhà máy đến các nhà buôn
cũng là vấn đề hết sức quan trọng vì nếu tuyến đờng quá dài nó sẽ ảnh hởng
đến chất lợng bia và điều này sẽ khiến cho ngời tiêu dùng nghĩ về sản phẩm
bia không nh thực tế của nó. Măt khác do vấn đề kinh tế của từng vùng, cũng
nh thói quen ăn uống của từng vùng là khác nhau.
Tuy số lợng các tỉnh tiêu thụ bia hơi ở kênh (a) nhiều hơn ở kênh (c) nh-
ng số lợng tiêu thụ ở kênh (c) lại nhiều hơn ở kênh (a) mà ở kênh (c) lại hầu