MỤC LỤC
Phần mở đầu - Lý do chọn đề tài………………………………………………………….……….4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1. Động viên và thuyết phục……………………………………………………….…… ……5
1.1.1. Động viên………………………………………………………………………5
1.1.2. Thuyết phục……………………………………………………………………………5
1.2. Học thuyết về nhu cầu…………………………………………………………………… ……6
1.2.1. Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow……………………………………… ………6
1.2.2. Thuyết hai nhân tố của Herzberg…………………………………………………… 7
CHƯƠNG 2: TÀI ĐỘNG VIÊN THUYẾT PHỤC CỦA ANNE MULCAHY
2.1. Giới thiệu về Xerox và Anne Mulcahy……………………………………………………… 9
2.1.1. Lịch sử hình thành tập đoàn Xerox………………………………………………… 9
2.1.2. Tiểu sử của bà Anne Mulcahy……………………………………………………… 10
2.2. Những hành động của bà Anne Mulcahy…………………………………… ……………….11
2.2.1. Việc động viên nhân viên…………………………………………………………….12
a) Ưu điểm………………………………………………………………………… 14
b) Nhược điểm…………………………………………………………………… 14
2.2.2. Việc thuyết phục khách hàng…………………………………………………… ….15
a) Ưu điểm………………………………………………………….……………….16
b) Nhược điểm………………………………………………………………………16
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ
3.1. Mục tiêu…………………………………………………………………………………… …17
3.2 Giải pháp:……………………………………………………………………………………….17
3.2.1 Giải pháp cho nhân viên………………………………………………………………17
3.2.1.1 Giải pháp cho nhân viên bị sa thải………………………………………… 17
3.2.1.2 Giải pháp nhân viên ở lại công ty ………………………………………… 18
3.3.1.3. Giải pháp về truyền thông………………………………………………….21
3.3.2 Giải pháp cho khách hàng:……………………………………………………………21
***
Kết luận…………………………………………………………………………………………… 22
Phụ lục………………………………………………………………………………………………23

cần được động viên bằng những nhu cầu khác nhau trong công việc và trong cuộc sống
riêng. Nhận biết và thỏa mãn được các nhu cầu này giúp ta có thể khai thác được tối đa năng
lực của người khác.
Động viên là làm cho người khác mong muốn hành động. Khi được tạo cơ hội và
nhận được sự khuyến khích đúng lúc, nhân viên sẽ nhiệt tình và tích cực hơn.
Có nhiều các khác nhau để động viên người khác. Trước đây, mọi người thường
động viên một chiều từ trên xuống dưới, cấp trên động viên cấp dưới. Hiện nay, trong
những công ty quản lý tốt, nhân viên cấp dưới có khả năng làm nhiều hơn chứ không chỉ là
tuân theo mệnh lệnh, và đôi khi cấp trên cũng cần sự động viên của cấp dưới. Với tư cách là
một người quản lý, chúng ta có thể dùng những kĩ năng động viên để gây ảnh hưởng không
chỉ cho cấp dưới mà cả đồng nghiệp và quản lý cấp cao của chúng ta.
Quản lý cấp cao: Động viên cấp trên để thấy được rằng những điều mà chúng ta yêu
cầu phù lợp với các mục đích của họ như cải thiện hệ thống thông tin bằng một hệ thống
mới.
Đồng nghiệp: Động viên đồng nghiệp để thấy được rằng bằng sự giúp đỡ và hỗ trợ
của mỗi chúng ta, họ đang đi đến mục đích của họ như kết hợp thành một kế hoạch chung vì
lợi ích của văn phòng.
Cấp dưới: Động viên cấp dưới để thấy rằng tuân theo những mong muốn của chúng
ta sẽ đem lại cho họ sự thỏa mãn như chịu trách nhiệm toàn bộ công việc.
1.1.2. Thuyết phục
Thuyết phục là khả năng cần thiết để thành công trong mọi quan hệ cá nhân và kinh
doanh. Hơn thế nữa thuyết phục không chỉ đưa ra một trường hợp có lý mà còn là sự trình
bày thông tin và ý tưởng theo những cách thu hút cảm xúc của con người.
Thuyết phục vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật. Tính khoa học ở chổ
nó dựa trên thu thập và phân tích thông tin có nguyên tắc, sự hiểu biết vững chắc về hành vi
con người, và khả năng giao tiếp tốt. Tính nghệ thuật ở chổ nó đòi hỏi khả năng thiết lập
niềm tin. Và Bất kỳ ai cũng có thể tăng khả năng thuyết phục của mình.
3
Ngày nay, thuyết phục trở thành một kỹ năng quan trọng hơn bao giờ hết vì 2 lí do
chính:

con người.
Maslow cho rằng làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ làm hơn so với việc làm
thỏa mãn các nhu cầu ở cấp cao vì các nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể được thỏa
mãn từ bên ngoài. Ông còn cho rằng đầu tiên là các nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạt động, nó
đòi hỏi được thỏa mãn và như vậy, nó là động lực thúc đẩy con người – nó là nhân tố động
viên. Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì nó không còn là yếu tố động viên nữa, lúc đó
các nhu cầu ở cấp độ cao hơn xẽ xuất hiện.
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với nhà quản trị
đó là muốn động viên nhân viên thì điều quan trọng là bạn phải hiểu người lao động của bạn
đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn đưa ra các giải pháp phù hợp
cho việc thõa mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ
chức.
1.2.2. Thuyết hai nhân tố của Herzberg
Herzberg đã phát triển thuyết động viên của ông ta bằng cách đề nghị các chuyên gia
làm việc trong các Xí nghiệp công nghiệp liệt kê các nhân tố làm họ thỏa mãn và các nhân
tố làm cho họ được động viên cao độ. Đồng thời yêu cầu họ liệt kê các trường hợp (nhân tố)
mà họ không được động viên và bất mãn. Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc
nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức thông thường của chúng ta. Chúng ta thường cho
rằng đối ngược với thõa mãn là bất mãn và ngược lại. Tức là chỉ có hai tình trạng là bất mãn
5
và thỏa mãn. Herzberg cho rằng có một số nhân tố động viên – và các nhân tố này là khác
biệt với các yếu tố liên quan tới sự bất mãn – còn được gọi là các nhân tố duy trì hay lưỡng
tính. Đối với các nhân tố động viên nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thõa mãn từ đó động viên
người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu giải quyết không tốt thì sẽ
tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng bất mãn.
Thuyết hai nhân tố của Herzbeg có những ẩn ý quan trọng đối với nhà quản trị:
Thứ nhất, những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra
sự bất mãn. Vì vậy, bạn không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng cách xóa
bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.
Thứ hai, việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả hai

7
thành Tập đoàn Xerox năm 1961. Máy 914 – sở dĩ nó được gọi như vậy là do máy có thể
sao chép được những tờ giấy khổ 9x14 inches – đã bán ra được 10.000 chiếc trong 2 năm
đầu có mặt trên thị trường. Điều này khiến cho Xerox trở thành một ngôi sao triển vọng,
giúp doanh thu thuần tăng từ 1, 7 triệu bảng năm 1960 lên 15,1 triệu bảng vào năm 1963.
Cuối cùng máy 914 không sản xuất nữa vào năm 1974. Trong vòng đời của nó, đã có
200.000 máy bán ra khắp thế giới. Những sản phẩm thành công khác gồm có máy photo để
bàn 813 – ra mắt năm 1963, và máy 2400 (được đặt tên theo số lượng bản sao mà máy có
thể sao được trong 1 giờ) – ra mắt năm 1964. Tuy nhiên, Xerox không chỉ mang đến cho
chúng ta máy photocopy mà còn cho ra đời cả máy fax đầu tiên là Telecopier 1 vào năm
1966 lần máy in laser đầu tiên là máy 9700 vào năm 1977.
2.1.2. Tiểu sử của bà Anne Mulcahy

Anne Mulcahy sinh ngày 21/10/1952 tại Rockville Centre, New York. Lớn lên trong
một gia đình có tới bốn anh em trai, Anne từ nhỏ đã phải luôn chứng tỏ rằng con gái cũng
không hề kém cỏi, phải đấu tranh với bố mẹ để được cư xử ngang bằng với các anh. Sự nuôi
nấng dạy dỗ này không chỉ cho bà biết cách phê bình mà còn phải biết cách lắng nghe như
thế nào– khả năng này đã giúp bà có thể đưa ra những quyết định trong lúc khó khăn.
Tốt nghiệp phổ thông, Anne thi vào khoa báo chí trường Marymount ở Terrytown, bang
New York (một chi nhánh của trường đại học Fordham) và năm 1974 bà nhận được bằng cử
nhân tiếng Anh, nhưng rồi chẳng bao lâu sau bà thất vọng về con đường đã chọn.
8
Mulcahy bắt đầu tham gia vào Xerox với vị trí một nhân viên bán hàng trong suốt 16
năm và từng bước tiến lên các vị trí cao hơn. Năm 1976, Anne quyết định rẽ ngoặt sang một
hướng mới: xin vào phòng kinh doanh của Công ty Xerox. Làm một công việc hoàn toàn
trái nghề, nhưng từng bước từng bước tự tin, tới những năm 90 Anne đã dần dần đứng vào
các vị trí lãnh đạo.
Từ năm 1992 – 1995, Mulcahy trở thành phó giám đốc nhân sự, chịu trách nhiệm về
các chiến lược nhân sự, các quan hệ lao động, bồi thường và lợi ích cho người lao động, đào
tạo nhân công và phát triển nghiệp vụ quản lý. Mulcahy còn là phó giám đốc và trưởng

Xerox có ý định bàn bạc với chuyên gia của Blackstone Group về các thủ tục tuyên bố phá
sản. Chính tin này đã làm cho các trợ lý đối ngoại của Xerox phải thức trắng đêm để viết
một bài báo phản bác.
Và thế là tháng 5/2000 hội đồng quản trị đưa ra một quyết định chưa từng có trong
lịch sử công ty- trao chức tổng giám đốc vào tay một người phụ nữ chính là bà Anne
Mulcahy. Người phụ nữ này đã dùng tài năng và trí tuệ của mình từng bước khôi phục lại vị
thế của công ty. Bà đã đưa ra rất nhiều giải pháp hay để cứu công ty, nhưng chúng tôi xin đề
cập và chỉ phân tích những giải pháp mà chúng tôi cho là tiêu biểu nhất:
2.2.1. Việc động viên nhân viên
Trong năm đầu tiên ở chức vụ tổng giám đốc, bà đã di chuyển đến 100,000 dặm để
nói chuyện với nhân viên ở khắp mọi nơi, nói chuyện và động viên họ. Bà nêu ra cho họ
thấy những mục tiêu, chiến lược của công ty trong tương lai. Đồng thời, thông qua những
chặng đường miệt mài ấy, Anne Mulcahy đã tìm ra được nguyên nhân chính dẫn đến cuộc
khủng hoảng lần này. Đó là Xerox đã không chịu theo con đường cải tiến liên tục, chỉ duy
trì những nền tảng sẵn có, sản xuất những chiếc máy in, photocopy đã từng được người tiêu
dùng trên toàn thế giới tin dùng cách đó hơn thập kỉ. Khi những đối thủ như HP, IBM mạnh
dần lên, Xerox mới nhận thức được thị phần của mình đang dần rơi vào tay HP và IBM. Tỷ
số lợi nhuận trên doanh thu của công ty rơi xuống mức âm, khả năng sinh lời của công ty
không còn nữa, không còn đủ tiền để chi trả cho những khoản định phí khác.
Cụ thể là trong năm 2000, tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu của Xerox rơi xuống mực
dưới 0%, khả năng chi trả của công ty không còn nữa.
10
Hình 2 – Tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu của Xerox (Xem phụ lục)
Trong hoàn cảnh khủng hoảng của công ty, Mulcahy đã đề ra ba hướng đi chính. Một
là cần củng cố các chỉ số tài chính của công ty, bằng cách bán lại những cổ phiếu không có
hiệu quả và ký hợp đồng tín dụng mới để huy động vốn.
Hai là, Anne Mulcahy mạnh dạn giải quyết vấn đề hiệu quả hoạt động của Xerox
bằng cách cắt giảm những chi phí hành chính và áp dụng dịch vụ thuê ngoài đối với những
lĩnh vực mà công ty khó có khả năng cạnh tranh. Mulcahy tiến hành cải tổ cơ cấu công ty,
cắt giảm 22 ngàn nhân viên, dồn tất cả nguồn lực vào những thị trường mà công ty có lợi

Thứ hai, bà mạnh dạn cắt giảm tới 30% đội ngũ nhân viên để giảm bớt gánh nặng về
tài chính cho công ty. (Xem phần phụ lục về Luật Lao động Hoa Kì). Trong khủng hoảng,
thời gian là yếu tố sống còn, lúc này bà phải chọn lựa giữa lợi ích của công ty với lợi ích của
một nhóm những nhân viên bị giảm biên chế. Bà đã sáng suốt đặt mục tiêu của công ty lên
hàng đầu. Nếu công ty tồn tại thì vẫn còn cơ hội nghề nghiệp cho 55.000 nhân viên còn lại,
nếu công ty không còn thì 55.000 chỗ làm cũng không tồn tại nữa. Hơn thế nữa, việc cắt
giảm nhân sự cũng phù hợp với chiến lược mới của Xerox là những công việc nào có thể
được thuê làm bên ngoài thì chuyển cho lực lượng thuê làm bên ngoài đảm nhận.
b) Nhược điểm
Mặc dù giải pháp bà đưa ra có rất nhiều ưu điểm nhưng vấn đề nào cũng có mặt trái
của nó. Thứ nhất, đối với những nhân viên bị sa thải, họ sẽ rơi vào khó khăn. 22 ngàn nhân
viên bị mất việc, tương đương với 22 ngàn con người không có thu nhập. Họ không thể tìm
ngay được công việc mới. Gia đình của họ sẽ gặp khó khăn về vấn đề tài chính, con cái họ
sẽ gặp khó khăn trong ăn, ở, học hành vì cha, mẹ chúng bị mất việc. Gia đình rời vào nợ
nần. Không chỉ là nỗi buồn về vật chất mà đó còn là nỗi buồn lớn về tinh thần, vì trong số
những nhân viên bị cắt giảm, có rất nhiều nhân viên còn tâm huyết với nghề nhưng không
12
được tiếp tục ở lại phục vụ công ty. Từ đó, họ có thể rơi vào tình trạng tâm lý chán nản,
tuyệt vọng. Sự hụt hẫng bị sa thải sau một thời gian dài làm việc chăm chỉ cho công ty đẩy
họ vào những suy nghĩ tiêu cực về cách hành xử thiếu tình người của lãnh đạo công ty.
Đối với người ở lại, tức những người không bị sa thải, họ cũng không kém phần lo lắng.
Họ thấy rằng những đồng nghiệp của mình cũng như mình, cùng làm chung với mình bị mất
việc hết, rồi có lẽ sẽ tới lượt họ bị cho thôi việc. Nếu mang tâm lý ấy, họ không thể làm tốt
công việc được giao, điều này ảnh hưởng không nhỏ đến thành uqả của công ty.
Thứ hai, việc tuyên bố sa thải tới hơn 20.000 nhân viên trong khoảng thời gian chưa tới
1 năm tạo nên một đánh giá tiêu cực về tình hình công ty trên phương tiện báo đài. Người ta
sẽ có cái nhìn bi quan về Xerox, tác động này ảnh hưởng nặng về đến tinh thần nhân viên và
ban lãnh đạo.
2.2.2. Việc thuyết phục khách hàng
Bà cũng gặp các khách hàng của mình, để lắng nghe những lời than phiền cũng như

hoạt động tại 130 nước trên thế giới, phục vụ 5 triệu khách hàng.
Những người theo dõi hoạt động của công ty Xerox thấy rằng thành công chính của
bà Mulcahy là đã đưa được công ty vào vị trí để đáp ứng các nhu cầu về dữ kiện trong thế
kỷ 21 này mà không bỏ mất thị phần của những sản phẩm lâu đời khác như máy
photocopier và đó là điều không phải ai cũng làm được.
a) Ưu điểm
Trong thời kì khủng hoảng, Mulcahy đã hành động rất đúng đắn trong việc tự mình
đi đến gặp gỡ từng khách hàng, từng đối tác của mình. Sự tiếp xúc với nhân vật cấp cao
nhất của tập đoàn Xerox làm cho khách hàng và đối tác tin tưởng một điều là Xerox không
hề lùi bước trước khó khăn, mà vẫn đang đồng tâm nỗ lực vượt qua giai đoạn khó khăn.
Chuyến đi của bà xóa tan đi nỗi hoài nghi, hoang mang của khách hàng và đối tác khi nghe
tin Xerox suy sụp. Một khi thái độ của khách hàng và đối tác giành cho Xerox được cải
thiện thì họ mới sẵn sàng đầu tư, cho Xerox vay và cùng với Xerox nỗ lực thoát khủng
hoảng.
b) Nhược điểm
Dù chuyến đi của Mulcahy là để mang xây dựng lòng tin đối với khách hàng và đối
tác, nhưng không ít thì nhiều vẫn gây ra những tin xấu về chuyến đi. Một khi lãnh đạo cao
nhất của công ty phải đi xin những khoản vay thì chứng tỏ là tình hình công ty tồi tệ lắm,
nguy cơ phá sản đã cận kề. Nó tạo ra tâm lý ngờ vực, hoang mang cho khách hàng và những
cổ đông của công ty.
14
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ
3.1. Mục tiêu
Ở doanh nghiệp nào cũng vậy, hoạt động sản xuất và kinh doanh không phải bao giờ
cũng phát triển chỉ theo một hướng mũi tên tăng trưởng, mà đôi khi cũng phải đối mặt với
khó khăn, suy thoái. Rất có thể năm nay, hoạt động sản xuất mở rộng đến nỗi công ty luôn ở
trong tình trạng thiếu nhân công, nhưng chỉ năm tới thôi, khi sản xuất thu hẹp lại, có thể
công ty sẽ không kịp làm quen với nhân viên của mình trước khi họ ra đi. Như một con lắc
dao động, các công ty phải luân phiên trải qua quá trình tuyển dụng và cắt giảm nhân sự
trong suốt thời gian tồn tại của mình. Đôi khi công ty còn phải đối mặt với nguy cơ phá sản

Họ bị ra đi vì trình độ của họ có phần kém hơn những người ở lại, hay vì công
việc của họ đang làm không thật cần thiết cho công ty lúc này, nếu được giới
thiệu một khóa học nâng cao trình độ, họ sẽ thấy có niềm tin hơn, lạc quan hơn.
Nhu cầu về tinh thần:
 Vì công ty đang gặp khó khăn lớn trong tài chính, không thể trợ cấp cho toàn
thể đội ngũ nhân viên bị sa thải, ban lãnh đạo công ty nên cố gắng cử bộ phận
truyền thông của mình đi thăm hỏi một vài nhân viên có hoàn cảnh đặc biệt khó
khăn, trợ cấp một phần nho nhỏ hay tặng quà cho con cái họ, làm như vậy công
ty bạn sẽ không bị cho là cư xử tồi với nhân viên của mình.
Để động viên tinh thần, trấn an tâm lý của họ sau một đợt cắt giảm đột ngột chúng tôi
nghĩ nên hứa hẹn về một cơ hội được quay trở lại làm việc với công ty sau khi công ty đã
hồi phục. Đa số những người ra đi đều là những người đã có một thời gian làm việc lâu dài
với công ty, dù đã có những chuyện không hay xảy ra nhưng họ vẫn sẽ có một tình cảm đặc
biệt với nơi họ đã gắn bó, chuyện ra đi chỉ là bất đắc dĩ, là giải pháp cấp bách ngay tức thời,
vì vậy nếu động viên rằng một ngày nào đó họ sẽ được quay trở lại công ty, họ sẽ rất vui và
cảm thấy được an ủi phần nào.
3.2.1.2 Giải pháp nhân viên ở lại công ty
Để động viên những người còn lại, với tư cách là giám đốc nhân sự công ty, chúng ta
cần hiểu rằng giai đoạn tái lập phải được thực hiện trước khi các động cơ làm việc trước đây
của nhân viên có thể phát huy tác dụng. Sau khi cắt giảm nhân sự, bạn nên dành thời gian
tập trung khôi phục thái độ và cảm xúc của người lao động như họ đã từng có trong thời kỳ
tăng trưởng của công ty.
16
Giải pháp cho tâm lý lo lắng của người ở lại :
 Cách tốt nhất để khắc phục hay điều chỉnh những suy nghĩ tiêu cực, hệ quả của việc
cắt giảm nhân sự, là đảm bảo cho người lao động được tiếp cận thông tin một cách
thường xuyên, chính xác và trực tiếp. Trước khi thu hẹp quy mô công ty, lãnh đạo
thường giữ kín mọi thông tin trong công ty, nếu không thì cũng giới hạn hoặc giảm
thiểu lượng thông tin cung cấp. Kết quả của việc che giấu thông tin là người lao
động có cảm giác nghi ngờ các thông tin tiếp theo. Vì thế, sau khi việc cắt giảm

rằng với lần cắt giảm nhân sự cuối cùng này, công ty sẽ có thể đạt được mục tiêu
chiến lược đã đề ra, và khi đó thì mục tiêu của tôi cũng sẽ đạt được”.
 Giải pháp để khôi phục tinh thần: Các vấn đề khác cần tập trung thực hiện ở giai
đoạn khôi phục tinh thần làm việc cho nhân viên sau khi cắt giảm nhân sự là củng cố lại tổ
chức, triển khai hệ thống hợp lý để phân bổ lại từng phân đoạn của quá trình sản xuất,
kinh doanh. Đây cũng là dịp để bạn nhận diện và xác định những nhà lãnh đạo mới trong
công ty mà bạn có thể giao trọng trách.
 Nâng cao trình độ chuyện môn: Hướng đi trong tương lai của Xerox là chuyển từ
sản xuất qua dịch vụ, công ty đã hoạt động sản xuất trong suốt quá trình từ khi thành lập
cho đến bây giờ, hàng ngàn nhân viên cũng đã quen với điều đó, chính vì vậy ban lãnh đạo
công ty nên có những khóa học nâng cao trình độ nghiệp vụ, nâng cao hiểu biết cũng như
kỹ năng của nhân viên về dịch vụ để đảm bảo họ có thể làm việc tốt trong tương lai với
hình thức kinh doanh mới của công ty. Như chúng tôi đã nêu ở trên nếu bạn không tạo
niềm tin vững chắc cho những người ở lại thì họ sẽ làm việc trong trạng thái lúc nào cũng
lo lắng sợ một ngày nào đó sẽ bị sa thải, đặc biệt là khi công ty đang chuyển giao công
nghệ. Làm như vậy là bạn đã đáp ứng được nhu cầu thứ 4 của nhân viên trong sơ đồ
Maslow đó là nhu cầu được tôn trọng.
 Sáng tạo slogan nâng cao tinh thần làm việc: Nếu là bà Mulcahy thì một giải pháp
mới trong lúc này chúng tôi muốn đưa ra đó là thiết lập một câu slogan cho toàn công ty
trong thời kỳ khủng hoảng, ví dụ như: “Lửa thử vàng, gian nan thử Xerox!”… Nó sẽ được
treo, dán ở khắp nơi trong công ty, ở ngay cổng vào, ở ngay đầu dãy các phòng ban, ở nhà
máy sản xuất…nó sẽ được đưa lên wedsite của công ty, được ban lãnh đạo công ty sử
dụng như một câu động viên, khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên mỗi ngày. Một
không khí hăng say, quyết tâm sẽ bao trùm lên khắp công ty, và bản thân mỗi nhân viên sẽ
tự thấy có niềm tin hơn để làm việc. Đây cũng chính là lúc đáp ứng cái nhu cầu cao nhất
18
của nhân viên trong sơ đồ Maslow, đó là nhu cầu được thể hiện. Khi bạn đưa ra một câu
slogan đầy sự thách thức như vậy, các nhân viên sẽ thấy được vai trò quan trọng của mình,
họ sẽ vì công ty mà muốn đóng góp, muốn cống hiến và con đường duy nhất để mọi người
thấy được điều đó là bạn sẽ tự thể hiện năng tài năng và trình độ của mình.

Trước hết chúng tôi xin được nhắc lại tài năng của nhân vật chính, không phải ai
khác bà chính là người đã kéo “con bò lên khỏi miệng hố”, bà là người đã tạo ra một phép
màu kỳ diệu cho công ty, Mulcahy đã trở thành người làm hồi sinh công việc kinh doanh
của Xerox giống như một huyền thoại, trước con mắt ngạc nhiên của hàng ngàn nhân viên
cũng như của báo chí, khách hàng… Xerox phục hồi nhanh chóng nhờ những đại phẫu toàn
diện của người phụ nữ đứng đầu công ty và điều này đã giúp Xerox có khả năng đương đầu
với những đối thủ như Ricoh, và Canon … bà xứng đáng được mệnh danh là Nữ Hoàng của
Xerox. Bà đã sử dụng tình trạng phá sản đã cận kề của công ty mình như chất xúc tác để
hoàn thiện dịch vụ khách hàng, xây dựng những mối quan hệ đối tác mới và xem xét chính
sách kinh doanh trong lĩnh vực nghiên cứu và phát triển sản phẩm. Những nỗ lực của cá
nhân bà Anne Mulcahy đã đóng góp một phần rất lớn trong việc đưa công ty từ chỗ lung lay
bên bờ vực phá sản đến chỗ đứng vững vàng như ngày nay.
Chính vì thế, chúng tôi thấy nhà lãnh đạo cần tuỳ hoàn cảnh cụ thể để vận dụng
thuyết nhu cầu vào việc phát hiện nhu cầu của từng nhân viên, hình thành và phát triển các
kỹ năng khuyến khích nhân viên một cách thích hợp. Một nhà lãnh đạo giỏi không chỉ biết
sử dụng khôn khéo phong cách lãnh đạo của mình; sử dụng đúng quyền hạn, quyền lực; vận
dụng sáng tạo tâm lý của một người lãnh đạo mà còn phải biết động viên, thuyết phục nhân
viên cũng như khách hàng một cách tốt nhất có thể, phải đặt lợi ích của công ty lên trên lợi
ích của cá nhân; luôn tỉnh táo trong mọi hoàn cảnh, sáng suốt trước mọi sự cố bất trắc; luôn
sẵn sàng đối mặt với khó khăn, khủng hoảng; tạo sợi dây vô hình kết nối nhân viên trong
suốt quá trình vực dậy công ty.
20
Phụ lục
1. Tỷ số lợi nhuận trên doanh thu trong một kỳ nhất định được tính bằng cách lấy lợi nhuận
ròng hoặc lợi nhuận trước thuế trong kỳ chia cho doanh thu trong kỳ. Đơn vị tính là %.
Cả lợi nhuận ròng lẫn doanh thu đều có thể lấy từ báo cáo kết quả kinh doanh của công ty.
Công thức tính tỷ số này như sau:
Tỷ số lợi nhuận trên doanh thu = 100%
x
Lợi nhuận ròng (hoặc lợi nhuận trước

làm phụ trội quá 40 giờ.
Ví dụ, nếu một người lao động thông thường nhận $8.00 mỗi giờ, mức lương giờ phụ trội
của người lao động đó sẽ là $12.00 mỗi giờ. [$8.00 (mức lương thông thường) +$4.00 (một
nửa mức thông thường) = $12.00 (mức lương giờ phụ trội)]
Luật về giờ lao động phụ trội của tiểu bang bao gồm một danh sách 20 chủng loại công việc
mà việc làm giờ phụ trội không bắt buộc phải trả lương. Bạn có thể có quyền được trả lương
giờ phụ trội theo luật liên bang, ngay cả khi bạn không có quyền giờ phụ trội của tiểu bang.
Để biết thêm thông tin, vui lòng liên hệ Bộ Lao Động Hoa Kỳ tại www.dol.gov/esa hoặc gọi
điện theo số (617) 624-6700.
VIỆC THANH TOÁN TIỀN LƯƠNG Từ “Tiền lương” bao gồm những khoản tiền trả
cho công việc làm theo giờ, tiền thưởng, tiền nghỉ, tiền lễ, và hoa hồng, như đã định nghĩa
trong Phần 148.
Người sử dụng lao động phải trả tiền lương cho người lao động trong vòng những khoảng
thời gian sau:
• Nếu người lao động làm việc 5 hoặc 6 ngày trong một tuần lịch, ngày trả lương phải trong
vòng 6 ngày kể từ ngày cuối của chu kỳ trả lương.
• Nếu người lao động làm việc 7 ngày hoặc ít hơn 5 ngày trong một tuần lịch, ngày trả
lương phải trong vòng 7 ngày kể từ ngày cuối của chu kỳ trả lương. Những người lao động
mà tự nguyện nghỉ việc (bỏ việc/về hưu) phải được trả lương đầy đủ vào ngày trả lương
thông thường kế tiếp. Nếu không có ngày trả lương thông thường, thì không được trễ hơn
ngày thứ Bảy sau đó. Những người lao động mà nghĩ việc không phải do tự nguyện (bị sa
thải/giảm biên chế) phải được trả lương đầy đủ vào ngày nghỉ việc.
KHẤU TRỪ Như là một luật lệ chung, người sử dụng lao động chỉ có thể khấu trừ thuế
liên bang và tiểu bang, an ninh xã hội và bất kỳ những khoản khấu trừ nào khác từ tiền
lương theo yêu cầu hoặc cho phép của luật định. Những khoản khấu trừ do người sử dụng
lao động thực hiệnkhông bao giờ được giảm lương của người lao động dưới mức lương giờ
tối thiểu trừ phi những khoản khấu trừ này là do luật quy định.
22
TRẢ LƯƠNG THEO GIỜ THỎA THUẬN LAO ĐỘNG Nếu một người lao động: (1)
được sắp lịch làm việc nhiều hơn ba giờ; (2) có mặt làm việc đúng giờ và sẵn sàng làm việc;

23
lao động có từ 50 lao động trở lên; nguời lao động đó đã làm việc cho người sử dụng lao
động trên 12 tháng; và người lao động đã làm việc trên 1,250 giờ cho người sử dụng trong
quãng thời gian 12 tháng trước đó.
QUYỀN KHIẾU KIỆN CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG Người lao động có quyền tự đại diện
bản thân và những người lao động khác có hoàn cảnh tương tự để khởi kiện cá nhân người
sử dụng lao động theo những điều luật về lương và giờ làm sau: M.G.L. Chương 149, các
phần 27, 27F, 27G, 27H, 33E, 52D, 148, 148A, 148B, 150, 150C, 152, 152A, 159C; và
Chương 151, các phần 1B, 19 và 20.
Người lao động thắng kiện trong những vụ khởi kiện của họ có quyền được truy lĩnh lương,
ba lần thiệt hai, chi phí luật sư và chi phí khiếu kiện. Đối với những vi phạm thuộc Chương
149 và Chapter 151, phần 19, người lao động trước hết phải khiếu nại với Văn Phòng Tổng
Luật Sư (và đợi 90 ngày hoặc được cấp phépcủa Tổng Luật Sư để tiếp tục khởi kiện cá nhân
trước khi thời hạn 90 ngày kết thúc) trước khi nộp đơn lên tòa án. Bất cứ vụ kiện nào trong
khuôn khổ những điều trên phải được nộp lên tòa án trong vòng ba năm sau khi có (những)
vi phạm. Đối với những vi phạm thuộc Chương 151, phần 1B và 20 (luật về lương ngoài giờ
và lương tối thiểu), người lao động không nhất thiết phải khiếu nại với Văn Phòng Tổng
Luật Sư, mà phảI nộp đơn lên tòa án trong vòng hai năm sau khi có (những) vi phạm.
GIỜI NGHỈ ĂN Người lao động mà làm việc nhiều hơn 6 giờ liên tiếp mỗi ngày được
quyền nghỉ giải lao 30 phút. Người lao động phải được miễn tất cả các trách nhiệm và phải
được cho phép rời khỏi cơ sở làm việc trong suốt thời gian nghỉ ăn. Nếu người lao động tự
nguyện đồng ý bỏ giờ nghỉ giải lao của mình, người lao động đó phải được thanh toán công
lao động cho thời gian làm việc đó.
Những trường hợp ngoại lệ đối với luật về nghỉ giải lao được đề cập trong Phần 101.
LAO ĐỘNG TRẺ EM Các luật đặc biệt áp dụng đối với việc sử dụng lao động dưới 18
tuổi. Các luật này quy định số giờ người lao động chưa đủ tuổi có thể làm và cấm người lao
động chưa đủ tuổi không được làm việc trong một số công việc nguy hiểm. Để biết thêm
thông tin về các luật này, vui lòng tham quan website www.mass.gov/ago/youthemployment
hoặc www.laborlowdown.com.
Giấy phép lao động: Tất cả thanh niên dưới 18 tuổi phải làm đơn xin phép lao động và