BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG NGUYỄN ĐỨC HIỂN HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI
TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU BÌNH ĐỊNH
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Đà Nẵng – Năm 2012 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng
được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Tác giả
Nguyễn Đức Hiển MỤC LỤC
MỞ ĐẦU 1
1. Cơ sở chọn đề tài 1
2. Mục đích nghiên cứu 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2
4. Phương pháp nghiên cứu 3
5. Bố cục đề tài 3
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu 3
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TỔ CHỨC VÀ QUẢN TRỊ HỆ
THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI 8
1.1. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ VÀ CHỨC NĂNG CỦA KÊNH PHÂN
PHỐI 8
1.1.1. Khái niệm 8
1.1.2. Vai trò của trung gian phân phối 8
1.1.3. Chức năng của kênh phân phối 9
1.2. TỔ CHỨC VÀ HOẠT ĐỘNG CỦA KÊNH PHÂN PHỐI 10

2.3.3. Quản trị hoạt động kênh phân phối 47
2.3.4. Đánh giá các thành viên của kênh phân phối 49
2.4. NHỮNG VẤN ĐỀ CÒN TỒN TẠI TRONG THIẾT KẾ VÀ
QUẢN TRỊ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY XĂNG
DẦU BÌNH ĐỊNH 50
2.4.1. Những tồn tại trong thiết kế 50
2.4.2. Những tồn tại trong quản trị 50

2.4.3. Chất lượng của hệ thống kênh phân phối 51
2.4.4. Tổ chức quản lý hoạt động của các thành viên kênh 52
CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN
VIỆC THIẾT KẾ VÀ QUẢN TRỊ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN
PHỐI TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU BÌNH ĐỊNH 54
3.1. NHỮNG CĂN CỨ ĐỂ XUẤT 54
3.1.1. Định hướng phát triển chung 54
3.1.2. Mục tiêu phát triển cụ thể 58
3.1.3. Khả năng về nguồn lực của Công ty 58
3.2. NHỮNG CƠ HỘI VÀ THÁCH THỨC CỦA CÔNG TY XĂNG
DẦU BÌNH ĐỊNH ĐẾN NĂM 2020 59
3.2.1. Những cơ hội 59
3.2.2. Những thách thức 60
3.3. GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN VIỆC THIẾT KẾ VÀ QUẢN
TRỊ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU
BÌNH ĐỊNH 61
3.3.1. Hoàn thiện việc thíết kế kênh phân phối 61
3.3.2. Hoàn thiện việc quản trị kênh phân phối 69
3.3.3. Hoàn thiện bộ máy quản lý Marketing 77
3.4. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ 81
3.4.1. Kiến nghị với các cơ quan quản lý Nhà nước 81
3.4.2. Kiến nghị với Tập đoàn xăng dầu Việt Nam 82

nhu cầu của khu vực miền Trung và Trung trung bộ gồm các sản phẩm xăng
dầu, dầu mỡ nhờn, gas. Công ty kế thừa hệ thông kênh phân phối chuyên sâu
2
và rộng khắp và đây cũng là vũ khí cạnh tranh khá hiệu quả để củng cố và
phát triển vị thế của Công ty trên thương trường.
Tuy nhiên trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt cũng như những
biến đổi và tác động từ các yếu tố của môi trường kinh doanh, hệ thống kênh
phân phối của Công ty đã có những bất cập, ảnh hưởng tới hiệu quả kinh
doanh. Với mục tiêu tìm hiểu những ưu nhược điểm từ hệ thống kênh phân
phối để từ đó có thể đưa ra một số giải pháp nâng cao hiệu quả phân phối và
khắc phục những nhược điểm còn tồn tại. Chính vì vậy, trên cơ sở những kiến
thức và kinh nghiệm thực tế có được trong quá trình công tác tại Công ty xăng
dầu Bình Định, em đã chọn đề tài: “Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại
Công ty xăng dầu Bình Định” để nghiên cứu.
2. Mục đích nghiên cứu
- Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận chung về lĩnh vực xăng dầu; củng
cố hệ thống kênh phân phối và hoàn thiện hệ thống kênh phân phối xăng dầu
- Phân tích, đánh giá hoạt động của hệ thống kênh phân phối xăng dầu
tại Công ty trong thời gian qua, tổng kết những kết quả đạt được qua các năm
và những vấn đề còn tồn tại trong quá trình hoạt động.
- Đưa ra những định hướng phát triển hệ thống kênh phân phối trên thế
giới và những giải pháp để hoàn thiện và phát triển hệ thống kênh phân phối
xăng dầu tại Công ty xăng dầu Bình Định.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu là hệ thống kênh phân phối xăng dầu của Công
ty hiện đang áp dụng thực tế
- Phạm vi nghiên cứu của đề tài là vấn đề hoàn thiện và phát triển hệ
thống kênh phân phối tại Công ty xăng dầu Bình Định. Đề tài không đi sâu
vào phân tích hiệu quả về mặt xã hội mà chỉ tập trung vào lợi ích kinh tế gắn
liền với hệ thống kênh phân phối xăng dầu của Công ty xăng dầu Bình Định.

khả năng thu hút thêm nhiều khách hàng tiềm năng thậm chí là khách hàng
của đối thủ cạnh tranh.
Tác giả đã tham khảo các sách và giáo trình khác như: Quản Trị
Marketing của Philip Kotler. - Dịch giả: PTS Vũ Trọng Hùng. Nxb Lao động
Xã hội. Quản Trị Marketing, Chủ biên: PGS.TS Trương Đình Chiến. NXB:
Đại học Kinh tế quốc dân. Từ đó giúp bản thân nắm vững kiến thức về quản
trị kinh doanh liên quan đến lĩnh vực phân phối hàng hóa và lựa chọn ra cách
tiếp cận phù hợp nhất cho đề tài nghiên cứu.
Nhằm có cái nhìn hoàn thiện về công tác thiết kế và quản trị kênh phân
phối, đạt hiệu quả, tác giả đã tham khảo một số luận văn về giải pháp hoàn
thiện kênh phân phối xăng dầu của các đơn vị để có định hướng cụ thể cho đề
cương của mình. Qua đó đánh giá được những ưu điểm và nhược điểm của
những mô hình quản lý hệ thống của đơn vị và đưa ra những giải pháp nhằm
hoàn thiện kênh phân phối, nâng cao năng suất tiêu thụ sản phẩm. Tùy vào
quy mô, đặc điểm riêng của mỗi đơn vị mà tác giả đã chọn lọc, lựa chọn
những giải pháp thích ứng trong công tác quản lý và hoàn thiện kênh phân
phối tại đơn vị mình.
- Đề tài “Hoàn thiện và phát triển hệ thống kênh phân phối sản phẩm
bảo hiểm nhân thọ tại Bảo Việt Nhân Thọ”, tác giả Nguyễn Ngọc Tuấn, do
cán bộ hướng dẫn khoa học PGS.TS. Nguyễn Văn Định, thực hiện năm 2007.
Tác giả đã sử dụng phương pháp chủ yếu là phương pháp tổng hợp, phân tích,
so sánh để phân tích và đánh giá các kết quả số liệu thống kê trong quá khứ từ
đó rút ra những ưu nhược điểm, đánh giá những mạnh, điểm yếu của hệ thống
kênh phân phối để làm cơ sở đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện công
tác Quản trị kênh phân phối cho doanh nghiệp.
5
- Đề tài: “Giải pháp phát triển kênh phân phối trên thị trường nội địa
của công ty cổ phần cửa sổ nhựa Châu Âu-Eurowindow”, tác giả: Đỗ Thị
Thu Hoà, GVHD: TS Nguyễn Thông Thái, thực hiện năm 2010. Tác giả áp
dụng phương pháp nghiên cứu dựa trên dữ liệu sẵn có, thống kê và thu thập

Để thực hiện nghiên cứu đề tài này, tác giả dựa trên những căn cứ về tình
hình thị trường xăng, dầu trong những năm tới của Ngành, của Nhà nước và
hiện trạng kênh phân phối xăng dầu của Công ty để đưa ra giải pháp hoàn
thiện cho công tác quản trị hệ thống kênh phân phối tại Công ty nhằm xúc tiến
hoạt động này ngày một vững chắc và bài bản hơn trong những năm sắp tới
cụ thể:
+ Nêu ra những căn cứ đề xuất về định hướng phát triển chung của
Ngành, của Nhà nước và mục tiêu phát triển cụ thể, trên cơ sở nguồn lực hiện
tại của Công ty. Tình hình dự báo nhu cầu tiêu thụ xăng, dầu trên cả nước đến
năm 2020 và dự báo nhu cầu tiêu thụ các sản phẩm dầu tới năm 2050. Thống
kê của Bộ Công Thương về mức tăng trưởng trung bình của sản lượng xăng
dầu tiêu thụ ở Việt Nam từ 2000 tới nay và dự báo tăng trưởng cho tới năm
2020.
+ Căn cứ Quyết định của Bộ Công Thương về việc phê duyệt quy hoạch
phát triển hệ thống sản xuất và hệ thống phân phối xăng dầu giai đoạn 2010 -
2020, định hướng đến năm 2025. Quy hoạch hệ thống bán lẻ xăng dầu trên
địa bàn Tỉnh đến năm 2015 của Sở Công Thương Tỉnh Bình Định và hệ thống
phân phối xăng dầu của Công ty xăng dầu Bình Định năm 2012.
Từ những căn cứ trên để công tác quản trị hệ thống kênh phân phối tại
Công ty xăng dầu Bình Định được hiệu quả tác giả sẽ sử dụng phương pháp
7
tư duy biện chứng và tư duy logic để phân tích thực trạng quá trình hoạt động
của hệ thống kênh phân phối tại Công ty xăng dầu Bình Định, từ đó sẽ đưa ra
những giải pháp thiết thực nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị hệ thống
kênh phân phối trong thời gian tới. Hy vọng các giải pháp này sẽ đem lại
nhiều thành công hơn cho nhà quản lý tại Công ty xăng dầu Bình Định khi
thiết kế và quản trị hệ thống kênh phân phối ở đơn vị mình để giữ vững được
thị phần chi phối, mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh và tạo sự cạnh
tranh quyết liệt với các đối thủ khác trên thị trường.
Do giới hạn về mặt thời gian và trình độ còn hạn chế nên luận văn không

9
mới có thể thu được tiền hàng để chi trả những chi phí trong các khâu của quá
trình sản xuất kinh doanh. Ngược lại, phân phối hàng hoá không hiệu quả sẽ
dẫn tới những ách tắc trong kinh doanh và có thể doanh nghiệp không chi trả
được chi phí dẫn tới phá sản. Thực tế này không chỉ đặt ra đối với doanh
nghiệp sản xuất mà cả doanh nghiệp thương mại - loại hình doanh nghiệp
hoạt động trong khâu phân phối lưu thông hàng hoá.
Ngoài ra, các Công ty còn nhận thấy rằng cạnh tranh thành công, họ
không phải chỉ cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn đối thủ cạnh tranh mà
còn phải thực hiện tốt hơn khả năng sẵn sàng ở Công ty: ở đâu? khi nào? và
như thế nào đối với nhu cầu thường trực và không thường trực của người tiêu
dùng. Doanh nghiệp chỉ có thể thực hiện được mục tiêu an toàn, lợi nhuận và
vị thế khi công việc phân phối hàng hoá của mình được thực thi một cách có
hiệu quả cao.
1.1.3. Chức năng của kênh phân phối
Một kênh phân phối làm công việc chuyển hàng hóa từ nhà sản xuất tới
người tiêu dùng. Họ lấp được khoảng cách về thời gian, không gian và quyền
sở hữu giữa người tiêu dùng với các sản phẩm hay dịch vụ. Những thành viên
của kênh phân phối phải thực hiện tốt những việc như thu thập thông tin cần
thiết để hoạch định marketing và tạo thuận tiện cho sự trao đổi sản phẩm và
dịch vụ. Triển khai và phổ biến những thông tin có sức thuyết phục về sản
phẩm nhằm thu hút khách hàng. Tìm ra và truyền thông đến khách hàng
tương lai nhằm tìm kiếm nhiều đối tác khác để gia tăng sản phẩm bán ra. Định
dạng nhu cầu và phân phối sản phẩm thích ứng với nhu cầu của khách hàng
để cân đối nguồn hàng cung cấp cho thị trường, việc này bao gồm những họat
động như sản xuất, xếp hàng, tập hợp và đóng gói. Cố gắng thương lượng để
đạt được sự thỏa thuận cuối cùng về giá cả và những điều kiện khác liên quan
để có thể thực hiện được việc chuyển giao quyền sở hữu hay quyền sử dụng
10
sản phẩm. Tiếp đến phải đảm bảo phân phối, vận chuyển hàng hóa kịp thời

Người
bán lẻ
Khách
hàng
11
chủ sở hữu của các thành viên khác, hoặc trao cho họ độc quyền kinh tiêu,
hoặc có quyền lực mạnh đến nỗi các thành viên kia phải hợp tác. Hệ thống
marketing dọc có thể đặt dưới quyền kiểm soát của một người sản xuất, một
người bán sỉ hay một người bán lẻ. Hệ thống marketing dọc là một mạng lưới
kế hoạch hóa tập trung và quản lý có nghiệp vụ chuyên môn, được thiết kế
với ý đồ đảm bảo tiết kiệm trong khai thác và đạt mức tối đa ảnh hưởng của
thị trường. Hệ thống marketing dọc đang tiến tới kiểm soát hành vi của kênh
và loại trừ mâu thuẫn phát sinh do các thành viên độc lập của kênh theo đuổi
những mục tiêu riêng của mình. Nó tiết kiệm được là nhờ quy mô, khả năng
thương lượng và loại trừ được những dịch vụ trùng lặp. Hình 1.2. Kênh marketing dọc [7]

c. Hệ thống kênh Marketing ngang
Một bước phát triển nữa về mặt tổ chức kênh là sự sẵn sàng của hai hay
nhiều doanh nghiệp ở một cấp hợp lại với nhau để khai thác một cơ hội
marketing mới xuất hiện. Mỗi doanh nghiệp đều có thể thiếu vốn, bí quyết kỹ
thuật, năng lực sản xuất và các nguồn lực marketing để kinh doanh độc lập,
hoặc là họ ngại rủi ro, hoặc vì nhìn thấy tác dụng to lớn khi hợp tác với các
doanh nghiệp khác. Các doanh nghiệp có thể làm việc với nhau trên cơ sở tạm
thời hay lâu dài, hoặc lập một doanh nghiệp riêng. Adler gọi đó là marketing

khách hàng hơn, như sử dụng lực lượng bán hàng có kỹ thuật để bán những
thiết bị tương đối phức tạp. Ở Việt Nam, Công ty Vinamilk đang có chỗ
đứng vững chắc trên thị trường nội địa cũng phân phối sản phẩm của mình
vươn ra ngoài lãnh thổ Việt Nam và có mặt tại một số nước như Trung
Đông, Lào, Campuchia, Úc, Mỹ…Các sản phẩm của Vinamilk không chỉ
được người tiêu dùng Việt Nam tín nhiệm mà còn tạo được uy tín đối với thị
trường nước ngoài.
Tuy nhiên, những kênh phân phối mới cũng gây nên những khó khăn
nhất định trong việc quản trị hệ thống kênh. Chúng có thể làm nảy sinh những
13
mâu thuẫn khi các kênh phân phối tranh giành nhau cùng một số khách hàng,
và việc kiểm soát cũng trở nên phức tạp hơn khi những kênh phân phối mới
mang tính độc lập hơn. Vì thế các doanh nghiệp cần cân nhắc kỹ lưỡng những
vấn đề lợi hại nảy sinh để thiết kế và vận hành có hiệu quả hệ thống phân phối
với cấu trúc đa kênh.
1.2.2. Hoạt động của kênh phân phối
a. Các loại mâu thuẫn trong kênh
Mâu thuẫn chiều dọc tồn tại khi có mâu thuẫn giữa các cấp khác nhau
trong kênh phân phối. Ví dụ, General Motors đã có thời kỳ mâu thuẫn với các
đại lý của mình khi cố gắng thực hiện chính sách áp đặt về dịch vụ, định giá
và quảng cáo theo ý mình. Coca -Cola cũng có mâu thuẫn với những người
đóng chai sản phẩm của mình khi họ thỏa thuận đóng chai cho cả sản phẩm
của Dr. Pepper.
Mâu thuẫn chiều ngang là những mâu thuẫn là nẩy sinh giữa các thành
viên cùng một cấp của kênh phân phối. Một số đại lý độc quyền của Pizza Inn
đã than phiền về đại lý độc quyền khác của Pizza Inn đã không theo đúng
công thức pha chế, đảm bảo dịch vụ tồi và làm tổn hại đến hình ảnh chung
của Pizza Inn. Trong những trường hợp như thế này người phụ trách kênh
phân phối phải xây dựng những chính sách rõ ràng có tính khả thi và áp dụng
ngay những biện pháp khẩn cấp để kiểm soát và giải quyết mâu thuẫn.

với sự đe dọa từ bên ngoài, như có một kênh cạnh tranh khác có hiệu quả hơn,
có những quy định pháp lý bất lợi hơn cho việc phân phối sản phẩm, hay
mong muốn của người tiêu dùng đã thay đổi.
Một cách khác nữa để xử lý mâu thuẫn là tiến hành việc trao đổi người
giữa hai hay nhiều cấp của kênh phân phối, tức là người của một cấp này có
15
thể làm việc ở một cấp khác hay ngược lại. Như vậy họ có thể hiểu và thông
cảm với quan điểm của nhau hơn trong công việc hợp tác.
Khi mâu thuẫn đã trở nên nghiêm trọng, thì các thành viên của kênh
phân phối có thể phải sử dụng biện pháp ngoại giao, trung gian hòa giải hay
trọng tài phân xử.
Biện pháp ngoại giao có nghĩa là các bên thành viên cử ra một nhóm
người để gặp gỡ đại diện của phía bên kia để cùng nhau thương lượng nhằm
tìm ra giải pháp cho vấn đề mà hai bên quan tâm. Trung gian hòa giải là sử
dụng một bên thứ ba trung lập đứng ra hòa giải quyền lợi của hai bên. Đưa ra
trọng tài phân xử khi hai bên đồng ý trình bày những luận điểm của mìnhcho
một bên thứ ba và chấp nhận quyết định phân xử của trọng tài.
Cuối cùng để toàn bộ kênh phân phối hoạt động tốt, cần chuyên môn hóa
vai trò của từng thành viên và các xung đột phải được điều giải một cách hiệu
quả. Sự hợp tác, chuyên môn hóa vai trò và điều giải xung đột trong kênh
phân phối chỉ thực hiện được nếu doanh nghiệp có một cấp lãnh đạo vững
mạnh. Kênh phân phối sẽ hoạt động tốt hơn nếu có một bộ máy điều hành có
quyền lực phân chia lực lượng hợp lý trong kênh, có quyền phân công nhiệm
vụ và giải quyết mâu thuẫn.
1.3. THIẾT KẾ KÊNH PHÂN PHỐI
1.3.1. Phân tích nhu cầu của khách hàng
Trước nhất là tìm hiểu xem khách hàng mục tiêu mua những sản phẩm
nào, mua ở đâu, tại sao họ mua và mua như thế nào. Người làm marketing
phải hiểu được những yêu cầu của khách hàng về mức độ đảm bảo dịch vụ mà
họ muốn có. Các chỉ tiêu chủ yếu dùng để đánh giá mức độ đảm bảo dịch vụ

17
thống thì yếu tố giá cả, hoa hồng, vận chuyển cũng được Công ty quan tâm đối
với các khách hàng truyền thống, khách hàng tiềm năng
1.3.4. Đánh giá phương án chính của kênh phân phối
a. Tiêu chuẩn kinh tế
Mỗi phương án kênh phân phối đều tạo ra một mức tiêu thụ và chi phí
khác nhau. Do đó, doanh nghiệp cần so sánh mức tiêu thụ và chi phí của việc
phân phối trực tiếp bằng lực lượng bán hàng của doanh nghiệp và phân phối
(gián tiếp) qua trung gian. Đa số các nhà quản trị marketing đều cho rằng lực
lượng bán hàng của doanh nghiệp sẽ bán được nhiều hơn. Vì nhiều khách
hàng thích quan hệ trực tiếp với doanh nghiệp. Và đại diện bán hàng của
doanh nghiệp chỉ tập trung vào việc bán những sản phẩm của doanh nghiệp và
được huấn luyện kỹ hơn để bán những sản phẩm đó. Họ năng động hơn vì
quyền lợi và tương lai của họ phụ thuộc vào thành công của doanh nghiệp.
Tuy nhiên, các đại lý bán hàng cũng có thể bán được nhiều hơn lực
lượng bán hàng của doanh nghiệp, vì các lý do: họ có số lượng nhiều hơn; họ
cũng có thể là những người bán năng động; một số khách hàng thích quan hệ
với những đại lý làm việc cho một số hãng sản xuất chứ không phải những
nhân viên bán hàng của một hãng sản xuất; các đại lý bán hàng có quan hệ với
khách hàng và am hiểu thị trường, trong khi lực lượng bán hàng của doanh
nghiệp phải xây dựng những quan hệ đó từ đầu, một công việc khó khăn, tốn
kém và đòi hỏi một thời gian dài.
b. Tiêu chuẩn kiểm soát
Một trong những tiêu chuẩn quan trọng đánh giá kênh phân phối mức độ
kiểm soát các thành viên của kênh. Nếu sử dụng đại lý bán hàng trong các
thành viên của kênh. Nếu sử dụng đại lý bán hàng trong kênh phân phối thì
nẩy sinh vấn đề kiểm soát. Đại lý bán hàng là một cơ sở kinh doanh độc lập
thường chỉ quan tâm đến việc nâng cao lợi nhuận của chính nó.
18
c. Tiêu chuẩn thích nghi

phải bắt đầu từ việc hiểu được nhu cầu và ước muốn của những người
trung gian. Trên thực tế, những người sản xuất không xử lý các quan hệ
với các trung gian giống như nhau. Thường có ba kiểu quan hệ đối với các
trung gian dựa trên cơ sở hợp tác, cộng tác và lập kế hoạch phân phối.
Phần lớn các nhà sản xuất đều quan niệm rằng quan hệ với các trung gian
thực chất là vấn đề tìm kiếm sự hợp tác. Họ có thể áp dụng chính sách củ
cà rốt và cây gậy. Họ sẽ sử dụng những động lực thúc đẩy tích cực như
mức lời cao, những thỏa thuận đặc biệt, tiền thưởng, bớt giá vì hợp tác
quảng cáo, trưng bày hàng và tổ chức thi bán hàng. Đôi lúc họ lại áp dụng
những kiểu trừng phạt như đe dọa giảm mức lợi nhuận, giao hàng chậm
hoặc chấm dứt quan hệ. Hạn chế của chính sách này là người sản xuất
không nghiên cứu đầy đủ những vấn đề, yêu cầu, điểm mạnh và điểm yếu
của người trung gian.
Những doanh nghiệp khôn khéo hơn thì cố gắng tạo dựng quan hệ cộng
tác lâu dài với các nhà phân phối. Người sản xuất xây dựng một ý niệm rất rõ
ràng về những gì mà họ mong muốn ở các nhà phân phối về mặt bao quát thị
trường, đảm bảo mức dự trữ, triển khai marketing, công tác kế toán, tư vấn và
dịch vụ kỹ thuật, và thông tin thị trường. Người sản xuất sẽ lựa chọn những
người phân phối chấp thuận những chính sách đó và có chế độ thù lao thích
đáng cho những người thực hiện tốt các chính sách của mình.
1.4.3. Đánh giá các thành viên của kênh phân phối
Người sản xuất phải định kỳ đánh giá hoạt động của những người trung
gian theo những tiêu chuẩn như mức doanh số đạt được, mức dự trữ bình
quân, thời gian giao hàng cho khách, xử lý hàng hư hỏng hoặc mất mát, mức