BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP.HCM
NGUYỄN THỊ THƯƠNG
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC ĐÀO TẠO
TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ DẦU KHÍ
ĐẾN NĂM 2020
LUẬN VĂN THẠC SỸ
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã ngành: 60520320 TP. HCM, ngày 28 tháng 03 năm 2014
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP.HCM
NGUYỄN THỊ THƯƠNG
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC ĐÀO TẠO
TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ DẦU KHÍ
ĐẾN NĂM 2020
PHÒNG QLKH – ĐTSĐH Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
TP. HCM, ngày tháng năm 20
NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ
Họ tên học viên: NGYỄN THỊ THƯƠNG Giới tính: Nữ
Ngày, tháng, năm sinh: Nơi sinh:
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh MSHV:
Tên đề tài: Xây dựng chiến lược đào tạo tại trường Cao Đẳng Nghề Dầu Khí đến
năm 2020.
I. Nhiệm vụ và nội dung
Luận văn này được thực hiện nhằm mục tiêu nghiên cứu môi trường bên trong và
bên ngoài để xây dựng chiến lược cho PVMTC. Nội dung chính của luận văn gồm
3 phần:
Phần 1 - Cơ sở lý luận: Lý luận về chiến lược và các lý luận liên quan đến
chất lượng đào tạo nghề.
Phần 2 – Đánh giá các yếu tố bên trong và bên ngoài và xây dựng ma trận
IFE và EFE.
Phần 3 – Xây dựng ma trân chiến lược SWOT và đánh giá lại các chiến lược
bằng ma trân QSPM. Bên cạnh các ma trận thì phần này cũng đưa ra được các giả
pháp và kiến nghị đối với những đơn vị liên quan.
II. Ngày giao nhiệm vụ: 30/05/2013.
III. Ngày hoàn thành nhiệm vụ: 06/3/2014.
IV. Cán bộ hướng dẫn: PGS.TS. Phan Đình Nguyên CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH
i
LỜI CAM ĐOAN
Đề tài nghiên cứu “Xây dựng chiến lược đào tạo tại trường Cao Đẳng nghề
Dầu Khí giai đoạn từ nay đến năm 2020” đề tại được thực hiện trong hoàn cảnh các
trường nghề gặp khó khăn và định hướng của nhà trường sẽ trở thành trường nghề đạt
chuẩn quốc tế. Đề tài được thực hiện tại trường PVMTC.
Luận văn bao gồm ba vấn đề cốt lõi. Thứ nhất, đề tài nghiên cứu sử dụng
những kiến thức cơ bản về chiến lược và chất lượng giáo dục nghề. Thứ hai, tìm hiểu
và phân tích các vấn đề của nhà trường ảnh hưởng đến chất lượng giáo dục và những
ảnh hưởng bên ngoài tác động đến chất lượng giáo dục của trường nhằm xây dựng ma
trận bên trong và been ngoài. Thứ ba, sau khi tìm hiểu về lý thuyết, và những vấn đề
tác động đến chất lượng đào tạo của PVMTC, từ đó tác giả đã xây dựng được các ma
trận SWOT, QSPM để đưa ra và đánh giá lại các chiến lược. Cuối cùng đã đưa ra được
các chiến lược cơ bản cho PVMTC.
Sau khi xây dượng ma trận chiến lược SWOT để đưa ra các nhóm chiên lược
kết hợp, tác giả đã sử dựng ma trận QSPM để đánh giá lại những chiến lược có thể
thay thế cho nhau bằng cách chọn chiến lược hấp dẫn hơn. Sau khi đánh giá xong ma
trận QSPM, tác giả đã đưa ra được những chiến lược sau: Một là, đưa giáo viên ra
nước ngoài để nâng cao kiến thức chuyên môn, tay nghề và ngoại ngữ; hai là, đổi mới
phương pháp giảng dạy; ba là, tăng cường thực hành tại nhà xưởng để đáp ứng nhu
cầu xã hội; bốn là, phát triển đội ngũ giáo viên vững vàng về chuyên môn và đáp ứng
về ngoại ngữ; năm là, đổi mới cách quản lý con người; sáu là, phát huy hiệu quả thư
viện hiện tại và tương lai; bảy là, hoàn thiện hệ thống âm thanh và máy chiếu cho các
phòng học cũ; tám là, phát huy khả năng nghiên cứu khoa học và sáng tạo; chín là,
tăng giờ thực hành theo chuẩn của Bộ. Tác giả cũng đã đưa ra những kiến nghị đối với
nhà nước, bộ ngành liên quan, đối với tập đoàn Dầu khí Việt Nam, và với chính
PVMTC.
iv
ABSTRACT
LỜI CAM ĐOAN i
LỜI CẢM ƠN ii
TÓM TẮT iii
MỤC LỤC v
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ix
DANH MỤC CÁC BẢNG x
DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ, ĐỒ THỊ xi
PHẦN MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC ĐÀO TẠO 4
1.1. Tổng quan về chiến lược và xây dựng chiến lược 4
1.1.1. Khái niệm chiến lược 4
1.1.2. Phân tích môi trường 5
1.2.1.1. Yếu tố môi trường bên ngoài của tổ chức 5
1.2.1.2. Yếu tố môi trường bên trong của tổ chức 5
1.1.3. Công cụ xây dựng chiến lược 5
1.1.3.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 5
1.1.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 6
1.1.3.3. Ma trận SWOT 7
1.1.3.4. Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) 10
1.2. Chất lượng đào tạo GDN 12
1.2.1. Định nghĩa về chất lượng 12
1.2.2. Chất lượng đào tạo 13
1.2.3. Các tiêu chí xác định chất lượng giáo dục nghề 13
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 17
CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO TẠI TRƯỜNG CAO
ĐẲNG NGHỀ DẦU KHÍ 18
3.1. Giới thiệu trường Cao Đẳng Nghề Dầu khí 18
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển 18
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của trường 23
2.3.4. Yếu tố giảng viên Cao Đẳng Nghề 65
2.3.5. Yếu tố tài chính cho dạy nghề 66
2.3.6. Nhu cầu nhân lực 69
2.3.7. Yếu tố kinh tế - xã hội 70
2.3.8. Xác định cơ hội và các mối đe dọa 70
2.3.9. Phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 71
vii
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 73
CHƯƠNG 3. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC ĐÀO TẠO TẠI PVMTC ĐẾN NĂM 2020 74
3.1. Định hướng phát triển và nâng cao chất lượng đào tạo nghề của trường Cao Đẳng
Dầu khí trong thời gian tới 74
3.2. Xây dựng chiến lược đào tạo cho PVMTC đến năm 2020 76
3.2.1. Hình thành chiến lược qua phân tích ma trận SWOT 76
3.2.2. Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM 78
3.3. Thực hiện các chiến lược đào tạo cho PVMTC đến năm 2020 84
3.3.1. Chiến lược “Đưa giáo viên ra nước ngoài học tập để nâng cao kiến thức, tay
nghề, chuyên môn và ngoại ngữ”. 85
3.3.1.1. Mục tiêu của chiến lược: 85
3.3.1.2. Các giải pháp và lộ trình thực hiện 85
3.3.2. Chiến lược “đổi mới phương pháp giảng dạy” 85
3.3.2.1. Mục tiêu của chiến lược 86
3.3.2.2. Các giải pháp thực hiện chiến lược 86
3.3.2.3. Lộ trình thực hiện 87
3.3.3. Chiến lược “tăng cường thực hành tại nhà xưởng để đáp ứng nhu cầu xã hội” .
87
3.3.3.1. Mục tiêu của chiến lược 87
3.3.3.2. Giải pháp thực hiện 87
3.3.3.3. Lộ trình thực hiện 88
3.3.4. Chiến lược “Phát triển đội ngũ giáo viên vững vàng về chuyên môn, đáp ứng
ngoại ngữ” 88
KẾT LUẬN 97
TÀI LIỆU THAM KHẢO 98
ix
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Bộ GD&ĐT : Bộ Giáo dục và đào tạo
Bộ LĐ&TBXH : Bộ lao động thương bình xã hội
CĐN : Cao đẳng nghề
CLĐT : Chất lượng đào tạo
CSDN : Cơ sở dạy nghề
CSSDLĐ : Cơ sở sử dụng lao động
DGN : Giáo dục nghề
EFE: Ma trân bên ngoài
GD : Giáo dục
IFE: Ma trận bên trong
PVMTC: Trường Cao Đẳng nghề Dầu khí
QSPM: Ma trận đánh giá chiến lược
NCKH : Nghiên cứu khoa học
SWOT: Ma trận chiến lược
TCN : Trung cấp nghề
HSSV : Học sinh sinh viên
x
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1: Ma trận SWOT 10
Bảng 1.2: Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng – QSPM 12
Bảng 2.1: Kết quả đào tạo của trường từ năm 2008 – 2012 32
Bảng 2.2: Các bậc, hệ đào tạo của trường 33
Bảng 2.3: Các ngành đào tạo hệ cao đẳng chính quy 33
Bảng 2.4. Các ngành đào tạo hệ liên thông từ trung cấp 34
Quan điểm mục tiêu phát triển dạy nghề 2011 – 2020 đã xác định phát triển dạy
nghề là sự nghiệp và trách nhiệm của toàn xã hội; là một nội dung quan trọng của
chiến lược, quy hoạch phát triển nhân lực quốc gia, đòi hỏi phải có sự tham gia của
Chính phủ, các Bộ, ngành, địa phương, các cơ sở dạy nghề, cơ sở sử dụng lao động và
người lao động để thực hiện đào tạo nghề theo nhu cầu của thị trường lao động. Với
quan điểm trên đã dẫn đến mục tiêu đến năm 2020, dạy nghề đáp ứng được nhu cầu
của thị trường lao động cả về số lượng, chất lượng, cơ cấu nghề và trình độ đào tạo;
chất lượng đào tạo của một số nghề đạt trình độ các nước phát triển trong khu vực
ASEAN và trên thế giới; hình thành đội ngũ lao động lành nghề, góp phần nâng cao
năng lực cạnh tranh quốc gia; phổ cập nghề cho người lao động, góp phần thực hiện
chuyển dịch cơ cấu lao động, nâng cao thu nhập, giảm nghèo vững chắc, đảm bảo an
sinh xã hội.
Trong bối cảnh chung của đất nước đang hướng đến việc mở rộng quy mô, tăng
cả về số lượng lẫn chất lượng. Để đáp ứng nhu cầu thị trường lao động trong và ngoài
nước thì tất cả các cơ sở dạy nghề trong nước đều phải phấn đấu để hoàn thành nhiệm
vụ chung của quốc gia.
Trường Cao đẳng nghề Dầu khí Việt Nam là một trong những trường đã hình
thành lâu đời và đã đóng góp rất lớn vào việc cung cấp nguồn nhân lực quan trọng cho
ngành dầu khí Quốc Gia, trường cũng là một trong những Cơ sở dạy nghề được đánh
giá có chất lượng giảng dạy. Với mục tiêu vương đến một trường chuẩn Quốc tế thì
nhà trường phải nâng cao chất lượng giáo dục toàn diện.
Bên cạnh việc hướng đến một trường nghề chuẩn quốc tế thì chất lượng giáo
dục nghề của nhà trường phải đáp ứng nhu cầu lao động chất lượng cho các doanh
nghiệp trong tập đoàn Dầu khí Việt Nam và những đối tác trong nước và nước ngoài.
Với đề tài “Xây dựng chiến lược nâng cao chất lượng đào tạo tại trường cao
đẳng nghề dầu khí giai đoạn từ nay đến năm 2020” tác giả huy vọng sẽ đưa ra được
những chiến lược thiết thực và hiệu quả để giúp PVMTC thực hiện nâng cao chất
lượng dạy nghề của PVMTC. Với những giải pháp đưa ra thì tùy vào tình hình cụ thể
của từng cơ sở dạy nghề có thể áp dụng cho cơ sở dạy nghề đó.
2
nhằm thực hiện thành công mục tiêu đào tạo theo nhu câu của xã hội, đáp ứng cho tập
đoàn Dầu khí, để nâng tầm thương hiệu của trường từ nay đến năm 2020 và hướng đến
chuẩn trường dạy nghề quốc tế.
3
6. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, phần nội
dung của luận văn gồm 3 chương với kết cấu như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược và chất lượng đào tạo.
Chương 2: Thực trạng chất lượng đào tạo tại Trường Cao Đẳng Nghề Dầu Khí.
Chương 3: Xây dựng chiến lược và đề xuất giải pháp nâng cao CLĐT tại trường Cao
Đẳng Nghề Dầu Khí từ nay đến năm 2020.
4
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC ĐÀO TẠO
1.1. Tổng quan về chiến lược và xây dựng chiến lược
Chiến lược là thuật ngữ được sử dụng trong quân sự từ những năm 60 của thế kỷ
XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ chiến lược kinh
doanh ra đời. Tuy nhiên, chiến lược kinh doanh được các nhà quản trị hiểu theo nhiều
cách khác nhau. Có thể tiếp cận ở những góc độ khác nhau như sau.
- Cánh tiếp cận của tác giả Alfred Chandler (1962) chiến lược là sự xác định
các mục tiêu cơ bản, lâu dài của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc
phương hướng hành động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện
các mục tiêu đó.
- Còn theo tác giả Rudolf Grunig và Richard Kuhn (2003) chiến lược là dài
hạn, định hướng quản lý và nhằm đảm bảo hoàn thành lâu dài các mục tiêu,
mục đích trọng yếu của doanh nghiệp.
- Một cách tiếp cận khác của tác giả Fred R. David (2006) thì chiến lược là
những phương tiện đạt tới những mục tiêu lâu dài. Chiến lược kinh doanh
bao gồm các yếu tố sau: Một là, sự phát triển về địa lý; hai là, đa dạng hóa
hoạt động; ba là, hình thức sở hữu; bốn là, phát triển sản phẩm; năm là,
1.2.1.2. Yếu tố môi trường bên trong của tổ chức
Phân tích môi trường bên trong là phân tích những yếu tố bên trong của tổ chức
nhằm tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức. Từ những điểm mạnh ta có
thể ứng dụng để nắm bắt cơ hội hay vượt qua thử thách và khắc phục những điểm yếu
để nắm bắt cơ hội hay tránh thách thức với tổ chức. Phân tích bên trong của doanh
nghiệp thường phân tích những cái gì doanh nghiệp có, như: Nhân lực, tài chính, chiến
lược, công nghệ, tổ chức…
1.1.3. Công cụ xây dựng chiến lược
1.1.3.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE - matrix Internal Evaluation
matrix) là bước cuối cùng của việc phân tích bên trong. Ma trận này tóm tắt và đánh
giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và
cũng cung cấp cơ sở để xác đinh và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Ma
trận IFE có thể được phát triển theo 5 bước như sau:
Bước 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm những điểm mạnh và điểm
6
yếu ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp.
Bước 2: Ấn định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng
nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố cho thấy tầm quan
trọng tương đối của yếu tố đó với sự thành công của doanh nghiệp trong ngành. Không
kể yếu tố chủ yếu là điểm mạnh hay là điểm yếu bên trong, các yếu tố được xem là có
ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của tổ chức phải được cho là có tầm
quan trọng nhất. Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố sẽ biểu thị yếu tố có đại diện cho
điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm
mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4). Như vậy sự
phân loại này dựa trên cơ sở doanh nghiệp trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 dựa
trên cơ sở ngành.
Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác định
điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định
tổng số điểm quan trọng cho tổ chức. Bất kể các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được
bao gồm trong ma trận đánh giá các nhân tố bên ngoài, tổng số điểm quan trọng cao
nhất mà một tổ chức có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0; Tổng số điểm quan trọng là
2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với các
cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường của họ. Tổng số điểm là 1 cho thấy
rằng những chiến lược mà công ty đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh
được các mối đe dọa bên ngoài.
Tổng số điểm quan trọng cao nhất là 4,0 và thấp nhất là 1,0. Tổng số điểm quan trọng
trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng
tốt với các cơ hội và mối đe doạ hiện tại trong môi trường của họ. Nói cách khác, các
chiến lược công ty tận dụng có hiệu quả các cơ hội hiện có và tối thiểu hoá các ảnh
hưởng tiêu cực có thể có của các mối đe doạ bên ngoài. Tổng điểm là 1,0 cho thấy
rằng những chiến lược mà công ty đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc không
tránh được các mối đe doạ bên ngoài.
1.1.3.3. Ma trận SWOT
Phân tích SWOT là việc phân tích đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp
xếp theo định dạng SWOT dưới một trật tự logic dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận và
đưa ra quyết định, SWOT có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định.
Mẫu phân tích SWOT được trình bày dưới dạng một ma trận 2 hàng 2 cột, chia làm
8
4 phần: Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats.
Từ phân tích SWOT ta có thể đánh giá triển vọng của một vấn đề hay một chủ thể
nào đó, chẳng hạn ta có thể giải đáp một số các câu hỏi nội tại sau đây: Vị thế và mức
độ tin cậy của doanh nghiệp trên thị trường, mức độ thành công của sản phẩm hay
nhãn hiệu, triển vọng của một đề xuất hay ý tưởng kinh doanh, lựa chọn chiến lược
(thâm nhập thị trường mới hay đưa ra một sản phẩm mới ), cơ hội sát nhập hay mua
lại doanh nghiệp, lựa chọn đối tác tiềm năng, khả năng thay đổi nhà cung cấp, quyết
cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang , từ các sự kiện diễn ra trong khu vực.
- Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế của mình và tự đặt
câu hỏi liệu các ưu thế ấy có mở ra cơ hội mới nào không. Cũng có thể làm
ngược lại, rà soát các yếu điểm của mình và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào
xuất hiện nếu loại bỏ được chúng.
- Threats: Những trở ngại đang gặp phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì?
Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì
không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với doanh nghiệp hay không? Có vấn
đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe doạ doanh
nghiệp?
Tập hợp những phân tích này thường giúp tìm ra các việc cần phải làm và biến yếu
điểm thành triển vọng. Phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của
doanh nghiệp thông qua việc phân tích tình hình bên trong (Strengths và Weaknesses)
và bên ngoài doanh nghiệp (Opportunities và Threats).
Các yếu tố bên trong cần phân tích có thể là: Tài chính doanh nghiệp, thương hiệu
doanh nghiệp, chiến lược doanh nghiệp, Văn hóa doanh nghiệp, hình ảnh doanh
nghiệp, cơ cấu tổ chức, nhân lực chủ chốt, khả năng sử dụng các nguồn lực, kinh
nghiệm đã có, hiệu quả hoạt động, năng lực hoạt động, thị phần, độ bao phủ, hợp đồng
chính yếu, bản quyền và bí mật thương mại.
Các yếu tố bên ngoài cần phân tích thuộc các môi trường sau: Môi trường quốc tế,
môi trường vĩ mô, và môi trường vi mô. Cụ thể là những yếu tố sau: Khách hàng, đối
thủ cạnh tranh, xu hướng thị trường, nhà cung cấp, đối tác, thay đổi xã hội, công nghệ
mới, môi truờng kinh tế, môi trường chính trị và pháp luật.
Chất lượng dữ liệu của phân tích SWOT phụ thuộc rất nhiều vào các yếu tố thu
thập được. Chính vì vậy chúng ta phải đứng ở góc độ khách quan để thu thập, không
nhìn bằng chủ quan của chúng ta.
Một trong những công cụ phổ biến nhất ngày nay được các nhà quản trị sử dụng để
đưa ra chiến lược là ma trận SWOT, nó cho những chiến lược sau:
10
- Các chiến lược SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để
Hạn chế các mặt yếu để tận
dụng các cơ hội.
Các chiến lược WT
Tối thiểu hóa những điểm yếu
và tránh khỏi các mối đe dọa.1.1.3.4. Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM)
QSPM (Quantitative Strategic planning Matrix) là ma trận sử dụng các dữ liệu đầu
vào từ những phân tích SWOT để giúp các chiến lược gia quyết định khách quan chiến
lược nào trong số các chiến lược có khả năng thay thế là chiến lược hấp dẫn nhất và
xứng đáng để doanh nghiệp theo đuổi nhằm thực hiện thành công các mục tiêu của
mình. Ma trận QSPM được thực hiện theo 6 bước sau:
Copyright: Tài liệu đại học ©