Luận văn
Xây dựng Chiến lược của Nhà
máy Chế biến thực phẩm Đồng
Nai đến năm 2020
MỤC LỤC
Trang
MỞ ĐẦU 1

1. Mục tiêu nghiên cứu 2

2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

3. Phương pháp nghiên cứu 2

4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn 2

5. Những hạn chế của luận văn 3

6. Kết cấu của luận văn 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 4

1.1. Khái niệm và phân loại về chiến lược 4

1.1.1. Khái niệm về chiến lược 4

1.1.2. Vai trò của chiến lược 5



1.2.3.4. Yếu tố khoa học - công nghệ 13

1.2.3.5. Yếu tố chính trị, pháp luật 13

1.2.4. Phân tích môi trường vi mô 13

1.2.4.1. Áp lực từ các đối thủ tiềm ẩn 14

1.2.4.2. Áp lực cạnh tranh trong nội bộ ngành 14

1.2.4.3. Áp lực từ khách hàng, nhà phân phối 14

1.2.4.4. Áp lực từ nhà cung cấp 14

1.2.4.5. Áp lực từ các sản phẩm, dịch vụ thay thế 14

1.3. Một số công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược 15

1.3.1. Ma trận các yếu tố bên ngoài (External Factor Evaluation - EFE)15

1.3.2. Ma trận các yếu tố bên trong (Internal Factor Evaluation - IEF) 16

1.3.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh (Competitive Image Matrix - CIM).17

1.3.4. Ma trận SWOT (Strengths Weaknesses Opportunities Threats) 17

1.3.5. Công cụ lựa chọn chiến lược (Ma trận QSPM) 18

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG SẢN XUẤT KINH 20

2.2.2.2. Đối thủ cạnh tranh 30

2.2.2.3. Nhà cung cấp 39

2.2.2.4. Sản phẩm thay thế 40

2.2.2.5. Đối thủ tiềm ẩn 41

2.2.3. Các yếu tố môi trường bên ngoài tác động theo Ma trận EFE 42

2.3. Phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh của D&F 43

2.3.1. Phân tích hoạt động sản xuất 43

2.3.1.1. Về nguyên liệu sản xuất 43

2.3.1.2. Về tình hình đầu tư máy móc thiết bị và công nghệ 44

2.3.1.3. Các dây chuyền sản xuất và chế biến 45

2.3.2. Phân tích hoạt động kinh doanh của D&F 47

2.3.2.1. Về tình hình sản xuất 47

2.3.2.2. Về tình hình tiêu thụ sản phẩm và hệ thống kênh phân phối.48

2.3.3. Phân tích tình hình tài chính 49

2.3.3.1. Phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 49


3.2. Mục tiêu của D&F 61

3.2.1. Các căn cứ để xây dựng mục tiêu 61

3.2.2. Mục tiêu của D&F đến năm 2020 63

3.3. Xây dựng và lựa chọn các chiến lược để thực hiện mục tiêu 64

3.3.1. Phân tích ma trận SWOT để đề xuất chiến lược 65

3.3.2. Phân tích các chiến lược đề xuất 66

3.3.2.1. Nhóm chiến lược S-O 67

3.3.2.2. Nhóm chiến lược S-T (Chiến lược kết hợp về phía trước) 69

3.3.2.3. Nhóm chiến lược W-O (Chiến lược phát triển thị trường) 70

3.3.2.4. Nhóm chiến lược W-T 70

3.3.3. Đề xuất lựa chọn chiến lược (sử dụng công cụ Ma trận QSPM) 72

3.4. Các giải pháp để thực hiện chiến lược đã lựa chọn và đánh giá hiệu quả
chiến lược đã chọn 72

3.4.1. Các giải pháp để thực hiện chiến lược đã lựa chọn 73

3.4.1.1. Cơ cấu tổ chức, bộ máy 73

3.4.1.2. Giải pháp về nhân sự 73


Bảng 3.1: Tổng sản lượng tiêu thụ thịt tại Đồng Nai trong 10 năm (2011-2020) 63

Bảng 3.2: Tổng sản lượng tiêu thụ thịt tại TP.HCM trong 10 năm (2011-2020) 63

Bảng 3.3: Ma trận SWOT của D&F 65

Bảng 3.4: Tính toán các khoản định phí cơ bản 76DANH MỤC HÌNH
Trang
Hình 1.1: Sơ đồ quy trình xây dựng chiến lược 11
Hình 1.2: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter 13
Hình 2.1: Cơ cấu sản lượng theo đối tượng khách hàng năm 2010 48

Hình 2.2: Sản lượng tiêu thụ qua 3 năm 2008, 2009 và 2010 50

Hình 2.3: Doanh thu tiêu thụ qua 3 năm 2008, 2009 và 2010 50

1

MỞ ĐẦU
Với những chính sách phát triển kinh tế - xã hội hợp lý, trong hơn hai thập niên
qua, nền kinh tế Việt Nam đã và đang phát triển nhanh chóng cả về chiều rộng lẫn
chiều sâu. Trong giai đoạn 2001-2010, kinh tế Việt Nam tăng trưởng nhanh, đạt tốc
độ bình quân 7,2%/năm; tổng sản phẩm trong nước (GDP) bình quân đầu người năm
2010 đạt hơn 1.000USD. Mục tiêu chiến lược đến năm 2020 của Việt Nam có các
chỉ tiêu chính gồm: Phấn đấu đến năm 2020 nước ta cơ bản trở thành nước công
nghiệp theo hướng hiện đại; phấn đấu đạt tốc độ tăng trưởng GDP bình quân 7-

đến bàn ăn”, cung cấp sản phẩm an toàn, chất lượng cao đáp ứng nhu cầu tiêu dùng
trong nước và xuất khẩu.
Là một cơ sở mới được đầu tư hệ thống dây chuyền máy móc thiết bị tự động
hóa cao, công nghệ hiện đại được đánh giá hàng đầu ASEAN nhưng thời gian qua
hoạt động liên tục bị lỗ (từ năm 2008 đến năm 2010), nhưng chưa có biện pháp cắt lỗ
nào rõ rệt được thực hiện. Do đó, cần phải xây dựng được chiến lược kinh doanh hợp
lý, một hướng đi phù hợp là sự cần thiết và cấp bách để D&F hết lỗ và có lợi nhuận.
Chính vì vậy, tác giả chọn đề tài “Xây dựng Chiến lược của Nhà máy Chế biến thực
phẩm Đồng Nai đến năm 2020” để viết luận văn tốt nghiệp.
Mục tiêu, đối tượng và phạm vi, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa khoa học và
thực tiễn cũng như hạn chế của luận văn này được trình bày như sau:
1. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh; quy trình xây dựng và
lựa chọn chiến lược.
- Phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Nhà máy Chế biến
thực phẩm Đồng Nai (sau đây gọi tắt là D&F); đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến sự
phát triển và từ đó nghiên cứu, đề xuất chiến lược hợp lý.
- Xây dựng và ứng dụng chiến lược vào thực tiễn hoạt động của D&F hiện nay.
2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược
của D&F.
- Phạm vi nghiên cứu: Hoạt động sản xuất kinh doanh của D&F; trong quá trình
nghiên cứu, luận văn có mở rộng phạm vi nghiên cứu sang một số công ty cạnh tranh
trong ngành giết mổ và chế biến sản phẩm từ thịt gia súc, gia cầm.
3. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng cả phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng, bao
gồm: phỏng vấn, mô tả, thống kê, tính toán và so sánh, phân tích và tổng hợp số liệu.
4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn
3


4

Chương 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN
Trong chương này tác giả trình bày các khái niệm, lý thuyết liên quan được sử
dụng và vận dụng trong đề tài này gồm:
1.1. Khái niệm và phân loại về chiến lược
1.1.1. Khái niệm về chiến lược
Thuật ngữ chiến lược được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự, sau đó
được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh. Có nhiều khái niệm khác nhau về chiến
lược, sau đây xin trình bày một số khái niệm điển hình về chiến lược:
- Theo cách tiếp cận của Giáo sư Alfred Chandler, Đại học Havard: “Chiến
lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, xác định
các hành động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó.”
- Theo quan điểm của phương pháp C3: “Chiến lược thực chất là một giải pháp
mang tính chất lâu dài nhằm củng cố vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị
trường.”
- Theo Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn
Boston: “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển
và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức.”
- Theo Fred R. David, tác giả của cuốn sách Concepts of strategic management:
"Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn.”
Tuy có nhiều cách tiếp cận chiến lược, nhưng nhìn chung bản chất của chiến
lược kinh doanh là một hệ thống giải pháp dài hạn cho doanh nghiệp để phát triển
sản xuất kinh doanh và có các đặc điểm điển hình như sau:
- Chiến lược kinh doanh là các chiến lược tổng thể của doanh nghiệp xác định
các mục tiêu và phương hướng kinh doanh trong thời kỳ tương đối dài (5 năm,10
năm ) và được quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững.
- Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo các phương hướng dài hạn, có tính định

lý trực thuộc có thẩm quyền liên quan.
- Thể hiện tính nhất quán và sự tập trung cao độ trong đường lối hoạt động,
kinh doanh của doanh nghiệp, tránh lãng phí nguồn lực vào các hoạt động không
trọng tâm.

(2)
: Trang 33, PGS. TS. Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS. Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và Chính sách
kinh doanh. Nhà xuất bản Lao động – Xã hội.
6

- Là công cụ quản lý trong việc đánh giá tính khả thi, xác định mức ưu tiên,
phân bổ nguồn lực cho các hoạt động kinh doanh chiến lược.
- Là cơ sở để xây dựng cơ cấu tổ chức hợp lý nhằm hỗ trợ hoạt động sản xuất,
kinh doanh, có khả năng tự vận hành hướng tới các mục tiêu chiến lược đặt ra.
- Là nền tảng để xây dựng kế hoạch kinh doanh chi tiết.
1.1.3. Phân loại chiến lược
1.1.3.1. Phân loại theo cấp độ chiến lược
- Chiến lược cấp công ty: là chiến lược tổng thể của công ty đề ra nhằm xác
định các hoạt động kinh doanh mà công ty sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực
giữa các hoạt động kinh doanh đó để đạt được mục tiêu của công ty.
- Chiến lược cấp kinh doanh (Strategic Business Unit - SBU): là các chiến lược
được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc thị trường cho hoạt
động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty. Chiến lược này xác định cách thức mỗi
đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của mình để đóng góp vào hoàn
thành mục tiêu cấp công ty. Michael Porter đã khám phá ba dạng chiến lược cơ bản
(chiến lược giá thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung), chúng có thể
được áp dụng ở cấp độ đơn vị chiến lược để tạo ra lợi thế cạnh tranh và phòng thủ
chống lại các tác động bất lợi từ năm lực lượng cạnh tranh
(3)
.

Như vậy, chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết chặt chẽ với nhau tạo
thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh cho công ty.
1.1.3.3. Phân loại theo hướng tiếp cận chiến lược
- Chiến lược tập trung: chỉ tập trung vào những điểm then chốt có ý nghĩa
quyết định đối với sản xuất kinh doanh của công ty và không dàn trải các nguồn lực.
- Chiến lược dựa trên những ưu thế tương đối: tư tưởng hoạch định chiến lược
là dựa trên sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của mình so với các đối thủ
cạnh tranh để tìm ra điểm mạnh của mình làm chỗ dựa cho việc hoạch định chiến
lược kinh doanh.
- Chiến lược sáng tạo tấn công: chiến lược kinh doanh dựa trên sự khai phá
mới để giành ưu thế trước đối thủ cạnh tranh.
- Chiến lược tự do: là chiến lược không nhắm vào các yếu tố then chốt mà
khai thác những nhân tố bao quanh nhân tố then chốt.
1.1.4. Các chiến lược đơn vị kinh doanh
1.1.4.1. Các chiến lược cạnh tranh theo Michael Porter
Michael Porter (sinh ngày 23/5/1947) là một trong những giáo sư lỗi lạc nhất
trong lịch sử của Đại học Harvard - Hoa Kỳ, là nhà tư tưởng chiến lược và là một
trong những “bộ óc” quản trị có ảnh hưởng nhất thế giới hiện nay. Ông là chuyên gia
hàng đầu về chiến lược và chính sách cạnh tranh của thế giới và là cha đẻ của lý
thuyết lợi thế cạnh tranh của các quốc gia. Các chiến lược cạnh tranh được ông phân

(5)
: Trang 33, PGS. TS. Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS. Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và Chính sách
kinh doanh. Nhà xuất bản Lao động – Xã hội.
8

loại gồm chiến lược dẫn đầu nhờ chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược
hỗn hợp
(6)
:

sách kinh doanh. Nhà xuất bản Lao động – Xã hội.
(7)
: Trang 260 -266, PGS. TS. Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS. Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và Chính
sách kinh doanh. Nhà xuất bản Lao động – Xã hội.
9

lược đa dạng hóa sản phẩm để tăng thêm sự lựa chọn cho khách hàng hay đổi mới
liên tục nhằm tăng các giá trị gia tăng cho khách hàng…
+ Chiến lược phòng thủ bên sườn: Luôn quan tâm bảo vệ những điểm yếu của
mình, đó là những điểm dễ bị đối thủ tấn công.
+ Chiến lược phòng thủ phía trước: Được thực hiện một cách năng động bằng
cách tấn công vào đối thủ trước khi họ có thể tấn công mình, để thực hiện cần phải
có đội ngũ nhân viên giỏi có khả năng giám sát được đối thủ cạnh tranh.
+ Chiến lược phòng thủ phản công: Khi bị tấn công cần phải đưa ra những đòn
phản công để tấn lại nhằm giữ vững vị thế của mình.
+ Chiến lược phòng thủ di động: Được thực hiện bằng cách luôn đổi mới, phát
triển sản phẩm mới, thị trường mới, đa dạng hóa… nhằm đề phòng những bất trắc
của thị trường.
+ Chiến lược phòng thủ co cụm: Bằng cách tập trung những nguồn lực vào
những điểm mạnh của mình, không dàn trải.
+ Chiến lược mở rộng thị phần: Các đơn vị dẫn đầu thị trường luôn có lợi thế
để mở rộng thị phần bằng cách thâu tóm, mua lại các đơn vị đối thủ nhỏ, tấn công
các đối thủ cạnh tranh yếu.
- Chiến lược dành cho các đơn vị kinh doanh thách thức thị trường: Thường
được sử dụng cho các đơn vị đứng thứ hai, thứ ba, thứ tư, trên thị trường nhưng có
tiềm lực mạnh có thể tấn công đơn vị dẫn đầu và các đơn vị khác để gia tăng thị
phần. Để thực hiện cần phải xác định rõ mục tiêu, đối thủ cạnh tranh và lựa chọn
chiến lược tấn công thích hợp, có thể là các chiến lược như tấn công phía trước, tấn
công bên sườn, tấn công đường vòng,…
- Chiến lược dành cho các đơn vị theo sau thị trường: Đó là các đơn vị yếu

+ Chiến lược phát triển thị trường: Đưa các sản phẩm và dịch vụ hiện có vào
các khu vực mới.
+ Chiến lược phát triển sản phẩm: Tăng doanh số bằng việc cải tiến hoặc sửa
đổi các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có.
- Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động, có 3 chiến lược cơ bản sau:
+ Chiến lược đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: Thêm vào các sản phẩm hoặc
dịch vụ mới nhưng có liên hệ với nhau.
+ Chiến lược đa dạng hóa hoạt động kiểu hỗn hợp: Thêm vào những sản phẩm
hoặc dịch vụ mới không có sự liên hệ với nhau.
+ Chiến lược đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: Thêm vào những sản
phẩm hoặc dịch vụ liên hệ theo khách hàng hiện có.
- Nhóm chiến lược khác, có 5 chiến lược cơ bản sau:

(9)
: Trang 49 – 69, Fred R. David, Nhóm dịch: Trương Công Minh, Trần Tuấn Thạc, Trần Thị Tường
Như (2006), Khái luận về quản trị chiến lược. Nhà xuất bản Thống Kê.
11

+ Chiến lược liên doanh: Hai hay nhiều hơn các công ty hình thành một công ty
độc lập vì những mục đích hợp tác.
+ Chiến lược thu hẹp hoạt động: Củng cố lại thông qua cắt giảm chi phí và tài
sản để cứu vãn doanh thu và lợi nhuận đang sụt giảm.
+ Chiến lược cắt bỏ bớt hoạt động: Bán đi một chi nhánh hoặc một phần công
ty.
+ Chiến lược thanh lý: Bán tất cả tài sản hữu hình và vô hình.
+ Chiến lược tổng hợp: Theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng lúc.
1.2. Quy trình xây dựng chiến lược
Theo cẩm nang kinh doanh Đại học Havard thì quy trình xây dựng chiến lược
được thể hiện qua sơ đồ dưới đây:


có nhiệm vụ là huy động vốn và cho vay, thì mục tiêu cụ thể hóa nhiệm vụ ở đây là
huy động vốn và cho vay với tỷ lệ bao nhiêu, trong thời hạn bao lâu, số lượng và đối
tượng khách hàng là ai… sao cho đảm bảo mục tiêu là có lợi nhuận.
Mục tiêu được xây dựng trên cơ sở nhiệm vụ hay sứ mệnh của doanh nghiệp,
các yếu tố môi trường vĩ mô và môi trường vi mô. Mục tiêu phải phù hợp với các
điều kiện cả khách quan và chủ quan, tức là cần phải được cân nhắc xây dựng và
điều chỉnh dựa trên các yếu tố môi trường vĩ mô và môi trường vi mô của doanh
nghiệp.
1.2.3. Phân tích môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp là nơi mà doanh nghiệp phải bắt đầu tìm
kiếm những cơ hội và những mối đe dọa có thể xuất hiện, nó bao gồm tất cả các nhân
tố và lực lượng có ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả thực hiện của doanh nghiệp,
bao gồm 5 yếu tố cơ bản sau
(10)
:
1.2.3.1. Yếu tố kinh tế
Thể hiện tốc độ tăng/giảm thu nhập thực tế, tích lũy - tiết kiệm, nợ nần và cách
chi tiêu của người tiêu dùng. Nó có ảnh hưởng to lớn đến hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp như lãi suất ngân hàng, cán cân thanh toán, chính sách tài
chính, tiền tệ…
1.2.3.2. Yếu tố xã hội
Bao gồm quan niệm về chuẩn mực đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp,
phong tục tập quán truyền thống, tôn giáo, trình độ học vấn, cộng đồng kinh doanh,
phụ nữ trong lực lượng lao động, lứa tuổi, giới tính…
1.2.3.3. Yếu tố tự nhiên
Bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, tài nguyên thiên nhiên, sự ô nhiễm môi

(10)
: Trang 125 – 150, Fred R. David, Nhóm dịch: Trương Công Minh, Trần Tuấn Thạc, Trần Thị Tường
Như (2006), Khái luận về quản trị chiến lược. Nhà xuất bản Thống Kê.


Đối thủ tiềm ẩn
Cạnh tranh nội bộ ngành
Cạnh tranh giữa các
doanh nghiệp đang có
mặt trên thị trường
Đe dọa của các đối thủ
ch
ư
a xu
ấ
t hi
ệ
n

Thách thức của sản phẩm,
dịch vụ thay thế
Khách hàng

Nhà phân
phối

Nhà cung
cấp
Quyền lực
đàm phán
Quyền lực

mình cả về chất lượng sản phẩm, dịch vụ lẫn giá cả, vì vậy họ luôn mặc cả với doanh
nghiệp để sao cho nhận được sản phẩm và dịch vụ tốt nhất với chi phí thấp nhất. Do
đó, doanh nghiệp luôn phải chịu áp lực từ khả năng thương lượng của khách hàng.
1.2.4.4. Áp lực từ nhà cung cấp
Đó chính là áp lực đầu vào, để tiến hành kinh doanh doanh nghiệp luôn phải
cần đến nguyên vật liệu, dịch vụ từ các nhà cung cấp khác. Do đó, doanh nghiệp luôn
phải chịu áp lực đàm phán từ các nhà cung cấp để có được đầu vào tốt nhất, cạnh
tranh nhất.
1.2.4.5. Áp lực từ các sản phẩm, dịch vụ thay thế
Các sản phẩm, dịch vụ này sẽ làm thay đổi nhu cầu trên thị trường, ảnh hưởng
15

đến sức mua sản phẩm của doanh nghiệp, vì vậy sẽ tác động đến quá trình sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp.
1.3. Một số công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược
Có 5 công cụ thông dụng thường sử dụng để phân tích, xây dựng và lựa chọn
chiến lược được trình như sau
(11)
:
1.3.1. Ma trận các yếu tố bên ngoài (External Factor Evaluation - EFE)
Ma trận EFE dùng để đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những
cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt
động của doanh nghiệp. Qua đó, giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức
độ phản ứng (độ nhạy) của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những
nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài tới doanh nghiệp là thuận lợi hay khó
khăn. Để xây dựng được ma trận này cần thực hiện 05 bước sau:
Bước 1: Lập danh mục khoảng từ 10 đến 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu
mà doanh nghiệp cho là có thể ảnh hưởng trọng yếu đến sự thành công hay thất bại
của doanh nghiệp trong ngành/lĩnh vực kinh doanh.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0 (không quan trọng) đến

này nhằm xem xét khả năng phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, điểm yếu của
doanh nghiệp. Từ đó, giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa điểm mạnh để khai thác và
chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những phương thức cải tiến,
khắc phục những điểm yếu, doanh nghiệp thường sử dụng công cụ ma trận IEF. Để
hình thành ma trận IEF cần thực hiện qua 5 bước như sau:
Bước 1: Lập danh mục khoảng từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm những điểm
mạnh, điểm yếu cơ bản có ảnh hưởng trọng yếu tới doanh nghiệp, tới những mục tiêu
mà doanh nghiệp đã đề ra.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0 (không quan trọng) đến 1 (rất quan
trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ
ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành. Tổng
điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1.
Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thang điểm từ 1 tới 4; trong đó
4 điểm là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định
số điểm của các yếu tố.
Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma trận.
Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ điểm 1 đến điểm 4,
17

sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận.
- Nếu tổng số điểm dưới 2,5 thì công ty yếu về những yếu tố nội bộ.
- Nếu tổng số điểm trên 2,5 thì công ty mạnh về các yếu tố nội bộ.
1.3.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh (Competitive Image Matrix - CIM)
Thiết lập ma trận này nhằm đưa ra những đánh giá, so sánh công ty mình với
các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành, sự so sánh dựa trên các yếu tố ảnh
hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành. Qua đó, giúp cho nhà quản
trị nhìn nhận được những điểm mạnh và điểm yếu của công ty so với đối thủ cạnh
tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho công ty và những điểm yếu cần được khắc
phục. Để xây dựng một ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện qua 05 bước: