VÕ HỒ KIM UYÊN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CỦA
NHÀ MÁY CHẾ BIẾN THỰC PHẨM ĐỒNG NAI

ĐẾN NĂM 2020
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH


Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã s
ố: 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS. LÊ THANH HÀ TP. Hồ Chí Minh - Năm 2012
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
- ASEAN (Association of Southeast Asian Nations): Hiệp hội các Quốc gia Đông
Nam Á
- AXIS: Công ty TNHH Nghiên cứu thị trường AXIS (D&F hợp ñồng với Công ty
này ñể thực hiện việc khảo sát thị trường theo ñịnh kỳ)
- CP: Cổ phần
- ĐVT: Đơn vị tính


6. Kết cấu của luận văn 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 4

1.1. Khái niệm và phân loại về chiến lược 4

1.1.1. Khái niệm về chiến lược 4

1.1.2. Vai trò của chiến lược 5

1.1.3. Phân loại chiến lược 6

1.1.3.1. Phân loại theo cấp ñộ chiến lược 6

1.1.3.2. Phân loại theo phạm vi chiến lược 7

1.1.3.3. Phân loại theo hướng tiếp cận chiến lược 7

1.1.4. Các chiến lược ñơn vị kinh doanh 7

1.1.4.1. Các chiến lược cạnh tranh theo Michael Porter 7

1.1.4.2. Các chiến lược cạnh tranh dành cho các ñơn vị kinh doanh theo
vị trí thị phần trên thị trường 8

1.1.4.3. Các chiến lược kinh doanh của Fred R. David 10

1.2. Quy trình xây dựng chiến lược 11


1.3.1. Ma trận các yếu tố bên ngoài (External Factor Evaluation - EFE)15

1.3.2. Ma trận các yếu tố bên trong (Internal Factor Evaluation - IEF) 16

1.3.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh (Competitive Image Matrix - CIM).17

1.3.4. Ma trận SWOT (Strengths Weaknesses Opportunities Threats) 17

1.3.5. Công cụ lựa chọn chiến lược (Ma trận QSPM) 18

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG SẢN XUẤT KINH 20

DOANH CỦA NHÀ MÁY CHẾ BIẾN THỰC PHẨM ĐỒNG NAI 20

2.1. Giới thiệu Nhà máy Chế biến Thực phẩm Đồng Nai (D&F) 20

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển 20

2.1.2. Lĩnh vực hoạt ñộng của D&F 22

2.1.3. Sản phẩm chủ yếu 22

2.2. Phân tích các yếu tố môi trường tác ñộng ñến hoạt ñộng sản xuất kinh
doanh của D&F 22

2.2.1. Yếu tố vĩ mô 22

2.2.1.1. Kinh tế 22

2.2.1.2. Dân số (xã hội) 23


2.3.2. Phân tích hoạt ñộng kinh doanh của D&F 47

2.3.2.1. Về tình hình sản xuất 47

2.3.2.2. Về tình hình tiêu thụ sản phẩm và hệ thống kênh phân phối.48

2.3.3. Phân tích tình hình tài chính 49

2.3.3.1. Phân tích kết quả hoạt ñộng sản xuất kinh doanh 49

2.3.3.2. Phân tích hiệu quả sử dụng vốn và các chỉ số tài chính 51

2.3.4. Phân tích nguồn nhân lực 52

2.3.4.1. Về cơ cấu tổ chức 52

2.3.4.2. Về nguồn nhân lực 53

2.3.5. Đánh giá các yếu tố môi trường bên trong 54

2.4. Đánh giá các hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của D&F 55

2.4.1. Các ñiểm mạnh 56

2.4.2. Các ñiểm yếu 56

2.4.3. Các cơ hội 58

2.4.4. Các nguy cơ 59


3.3.3. Đề xuất lựa chọn chiến lược (sử dụng công cụ Ma trận QSPM) 72

3.4. Các giải pháp ñể thực hiện chiến lược ñã lựa chọn và ñánh giá hiệu quả
chiến lược ñã chọn 72

3.4.1. Các giải pháp ñể thực hiện chiến lược ñã lựa chọn 73

3.4.1.1. Cơ cấu tổ chức, bộ máy 73

3.4.1.2. Giải pháp về nhân sự 73

3.4.1.3. Giải pháp về lựa chọn ñối tác 74

3.4.2. Đánh giá hiệu quả chiến lược ñã chọn 75

3.5. Kiến nghị 77

3.5.1. Đối với Trung ương (chính sách, vĩ mô) 77

3.5.2. Đối với ñịa phương (cấp tỉnh) 78

3.5.3. Đối với D&F 78

KẾT LUẬN 80

DANH MỤC BẢNG
Trang
Bảng 2.1: Dân số của vùng kinh tế trọng ñiểm phía Nam năm 2006 và 2010 23


1

MỞ ĐẦU
Với những chính sách phát triển kinh tế - xã hội hợp lý, trong hơn hai thập niên
qua, nền kinh tế Việt Nam ñã và ñang phát triển nhanh chóng cả về chiều rộng lẫn
chiều sâu. Trong giai ñoạn 2001-2010, kinh tế Việt Nam tăng trưởng nhanh, ñạt tốc
ñộ bình quân 7,2%/năm; tổng sản phẩm trong nước (GDP) bình quân ñầu người năm
2010 ñạt hơn 1.000USD. Mục tiêu chiến lược ñến năm 2020 của Việt Nam có các
chỉ tiêu chính gồm: Phấn ñấu ñến năm 2020 nước ta cơ bản trở thành nước công
nghiệp theo hướng hiện ñại; phấn ñấu ñạt tốc ñộ tăng trưởng GDP bình quân 7-
8%/năm; GDP bình quân ñầu người ñạt khoảng 3.000USD
(1)
; ñồng thời, mức ñộ tăng
dân số ổn ñịnh ở mức dưới 1,3%/năm, theo ñó quy mô dân số Việt Nam ñạt khoảng
98 triệu người vào năm 2020.
Sự gia tăng dân số và thu nhập ngày càng tăng, làm tăng nhu cầu thực phẩm cả
về số lượng và chất lượng. Theo số liệu thống kê năm 2010 của Bộ Nông nghiệp và
Phát triển Nông thôn, mức tiêu dùng bình quân thịt và các sản phẩm từ thịt gia súc,
gia cầm của người Việt Nam khoảng 31,5kg/người/năm. Mặc dù ñã tăng rất nhiều so
với giai ñoạn trước, nhưng chỉ bằng khoảng 60% so với mức tiêu dùng bình quân của
thế giới. Theo kinh nghiệm của các nước phát triển và của chính Việt Nam, người
tiêu dùng có thu nhập cao, có xu hướng tiêu dùng các loại thực phẩm có nguồn gốc
từ ñộng vật nhiều hơn và ñặc biệt người tiêu dùng quan tâm nhiều hơn ñến chất
lượng, khẩu vị, an toàn vệ sinh thực phẩm. Đồng thời, quá trình công nghiệp hóa và
ñô thị hóa tạo ñiều kiện cho nhiều người tham gia vào ngành công nghiệp và dịch vụ,
họ không có nhiều thời gian ñể ñi mua hàng và nấu nướng theo kiểu truyền thống,
làm tăng nhu cầu các loại thực phẩm ñã qua sơ chế hoặc chế biến sẵn. Mặt khác, sau
khi Việt Nam gia nhập WTO tạo ñiều kiện cho ngành chăn nuôi Việt Nam gia tăng
khả năng cạnh tranh, từng bước tham gia vào thị trường sản phẩm chăn nuôi thế giới.
Trước xu thế phát triển của thị trường và trong ñiều kiện khách quan của ngành

của D&F.
- Phạm vi nghiên cứu: Hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của D&F; trong quá trình
nghiên cứu, luận văn có mở rộng phạm vi nghiên cứu sang một số công ty cạnh tranh
trong ngành giết mổ và chế biến sản phẩm từ thịt gia súc, gia cầm.
3. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng cả phương pháp nghiên cứu ñịnh tính và ñịnh lượng, bao
gồm: phỏng vấn, mô tả, thống kê, tính toán và so sánh, phân tích và tổng hợp số liệu.
4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn
3

Luận văn mang lại một số ý nghĩa về lý thuyết và thực tiễn áp dụng tại doanh
nghiệp, giúp cho những người quản lý ñiều hành doanh nghiệp nói chung và D&F
nói riêng có dịp nhìn lại chiến lược của mình, cụ thể:
- Giúp những người quản lý có cái nhìn tổng quát về chiến lược, xây dựng
chiến lược của doanh nghiệp.
- Là tài liệu tham khảo bổ ích, thiết thực ñối với D&F về xây dựng và thực hiện
chiến lược, kế hoạch kinh doanh từ nay ñến năm 2020.
- Tác giả có kiến nghị một hướng nghiên cứu tiếp theo, D&F có thể tham khảo
và tiếp tục phát triển các ý tưởng này.
5. Những hạn chế của luận văn
Luận văn này là một nghiên cứu ứng dụng các mô hình lý thuyết khoa học kinh
tế vào thực tiễn hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, với quy
mô là một luận văn tốt nghiệp ñiều kiện về thời gian có hạn, một phần nhận thức của
người viết về ñơn vị còn hạn chế và nghiên cứu chưa ñầy ñủ, chắc chắn không tránh
khỏi một số thiếu sót cả về phương pháp luận lẫn phương pháp nghiên cứu. Theo tác
giả, luận văn có một số hạn chế làm ảnh hưởng ñến ñộ tin cậy và ñộ chính xác của
một số vấn ñề khoa học, gồm:
- Việc nghiên cứu, ñánh giá hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của các doanh
nghiệp, ñặc biệt là các ñối thủ trạnh canh khó khăn, phức tạp và không ñủ các thông
tin cần thiết ñể phân tích một cách ñầy ñủ và thấu ñáo.

- Theo Fred R. David, tác giả của cuốn sách Concepts of strategic management:
"Chiến lược là những phương tiện ñạt tới những mục tiêu dài hạn.”
Tuy có nhiều cách tiếp cận chiến lược, nhưng nhìn chung bản chất của chiến
lược kinh doanh là một hệ thống giải pháp dài hạn cho doanh nghiệp ñể phát triển
sản xuất kinh doanh và có các ñặc ñiểm ñiển hình như sau:
- Chiến lược kinh doanh là các chiến lược tổng thể của doanh nghiệp xác ñịnh
các mục tiêu và phương hướng kinh doanh trong thời kỳ tương ñối dài (5 năm,10
năm ) và ñược quán triệt một cách ñầy ñủ trong tất cả các hoạt ñộng sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp nhằm ñảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững.
- Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo các phương hướng dài hạn, có tính ñịnh
hướng, còn trong thực hành kinh doanh phải thực hiện việc kết hợp giữa mục tiêu
chiến lược với mục tiêu tình thế, kết hợp giữa chiến lược và chiến thuật, tức là giữa
5

ngắn hạn, trung hạn và dài hạn. Từ ñó mới ñảm bảo ñược hiệu quả kinh doanh và
khắc phục kịp thời các sai lệch do chiến lược gây ra (nếu có).
- Mọi quyết ñịnh quan trọng trong quá trình xây dựng, quyết ñịnh, tổ chức thực
hiện và kiểm tra, ñánh giá, ñiều chỉnh chiến lược ñều phải tập trung vào người lãnh
ñạo cao nhất của doanh nghiệp. Điều này ñảm bảo cho tính chuẩn xác của các quyết
ñịnh dài hạn, cho sự bí mật về thông tin.
- Chiến lược kinh doanh luôn ñược xây dựng dựa trên cơ sở các lợi thế so sánh
của doanh nghiệp mình. Điều này ñòi hỏi trong quá trình xây dựng chiến lược, doanh
nghiệp phải ñánh giá ñúng thực trạng sản xuất kinh doanh của mình ñể tìm ra các
ñiểm mạnh, ñiểm yếu và thường xuyên soát xét lại theo ñịnh kỳ hoặc ñột xuất các
yếu tố nội tại khi thực thi chiến lược.
- Chiến lược kinh doanh trước hết và chủ yếu ñược xây dựng cho các ngành
nghề kinh doanh, các lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hóa, truyền thống thế mạnh
của doanh nghiệp. Điều này ñặt doanh nghiệp vào thế phải xây dựng, phải lựa chọn
và thực thi chiến lược cũng như tham gia kinh doanh trên những thương trường ñã có
chuẩn bị và có thế mạnh.

- Chiến lược cấp kinh doanh (Strategic Business Unit - SBU): là các chiến lược
ñược hoạch ñịnh nhằm xác ñịnh việc lựa chọn sản phẩm hoặc thị trường cho hoạt
ñộng kinh doanh riêng trong nội bộ công ty. Chiến lược này xác ñịnh cách thức mỗi
ñơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của mình ñể ñóng góp vào hoàn
thành mục tiêu cấp công ty. Michael Porter ñã khám phá ba dạng chiến lược cơ bản
(chiến lược giá thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung), chúng có thể
ñược áp dụng ở cấp ñộ ñơn vị chiến lược ñể tạo ra lợi thế cạnh tranh và phòng thủ
chống lại các tác ñộng bất lợi từ năm lực lượng cạnh tranh
(3)
.
- Chiến lược cấp chức năng: là chiến lược liên quan ñến các quy trình tác
nghiệp của các hoạt ñộng kinh doanh và các bộ phận của chuỗi giá trị. Chiến lược ở
các chức năng marketing, tài chính, nguồn nhân lực hay nghiên cứu và phát triển
nhằm vào phát triển và phối kết hợp các nguồn lực mà thông qua ñó các chiến lược
cấp kinh doanh ñược thực hiện một cách hiệu quả. Chiến lược cấp chức năng của tổ
chức phụ thuộc vào chiến lược ở các cấp cao hơn. Một khi chiến lược ở các cấp cao
hơn ñược thiết lập, các bộ phận chức năng sẽ triển khai ñường lối này thành các kế
hoạch hành ñộng cụ thể và thực hiện ñảm bảo sự thành công của chiến lược cấp công
ty
(4)
.

(3)
: Trang 250, PGS. TS. Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS. Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và Chính sách
kinh doanh. Nhà xuất bản Lao ñộng – Xã hội.
(4)
: Trang 277, PGS. TS. Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS. Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và Chính sách
kinh doanh. Nhà xuất bản Lao ñộng – Xã hội.
7



(5)
: Trang 33, PGS. TS. Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS. Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và Chính sách
kinh doanh. Nhà xuất bản Lao ñộng – Xã hội.
8

loại gồm chiến lược dẫn ñầu nhờ chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược
hỗn hợp
(6)
:
- Chiến lược dẫn ñầu nhờ chi phí thấp: Là chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh
nhờ chi phí thấp, sử dụng chi phí thấp ñể ñịnh giá của các ñối thủ cạnh tranh nhằm
thu hút số ñông khách hàng nhạy cảm với giá cả ñể gia tăng lợi nhuận.
- Chiến lược khác biệt hóa: Là chiến lược tạo ra sản phẩm, dịch vụ và các
chương trình marketing khác biệt rõ rệt so với ñối thủ cạnh tranh nhằm thu hút khách
hàng.
- Chiến lược hỗn hợp: Là chiến lược kết hợp chi phí thấp hợp lý và khác biệt
hóa.
1.1.4.2. Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh theo vị
trí thị phần trên thị trường
Trong quá trình kinh doanh, mỗi ñơn vị chiếm ñược vị trí khác nhau trên thị
trường, do ñó mỗi ñơn vị có chiến lược riêng phù hợp vị trí của mình.
- Chiến lược dành cho các ñơn vị kinh doanh dẫn ñầu thị trường: Trong mỗi
ngành kinh doanh ñều có ñơn vị kinh doanh ñược xem là dẫn ñầu thị trường, ñơn vị
này có thị phần lớn nhất và dẫn ñầu các ñối thủ cạnh tranh. Để giữ vững ñược vị trí
dẫn ñầu này thì ñơn vị phải có chiến lược riêng, chủ yếu là 8 chiến lược
(7)
sau:
+ Chiến lược mở rộng tổng nhu cầu thị trường: Việc khai thác tối ña khả năng
tiêu thụ sản phẩm bằng các biện pháp như tiềm kiếm khu vực ñịa lý mới, tìm kiếm

+ Chiến lược mở rộng thị phần: Các ñơn vị dẫn ñầu thị trường luôn có lợi thế
ñể mở rộng thị phần bằng cách thâu tóm, mua lại các ñơn vị ñối thủ nhỏ, tấn công
các ñối thủ cạnh tranh yếu.
- Chiến lược dành cho các ñơn vị kinh doanh thách thức thị trường: Thường
ñược sử dụng cho các ñơn vị ñứng thứ hai, thứ ba, thứ tư, trên thị trường nhưng có
tiềm lực mạnh có thể tấn công ñơn vị dẫn ñầu và các ñơn vị khác ñể gia tăng thị
phần. Để thực hiện cần phải xác ñịnh rõ mục tiêu, ñối thủ cạnh tranh và lựa chọn
chiến lược tấn công thích hợp, có thể là các chiến lược như tấn công phía trước, tấn
công bên sườn, tấn công ñường vòng,…
- Chiến lược dành cho các ñơn vị theo sau thị trường: Đó là các ñơn vị yếu
không ñủ sức ñể ñương ñầu với các ñơn vị mạnh, thường có 3 chiến lược chủ yếu
sau
(8)
doanh nghiệp có thể lựa chọn phù hợp:
+ Chiến lược mô phỏng hoàn toàn, tức là bắt chước 100% các ñơn vị mạnh.
+ Chiến lược mô phỏng một phần, tức là chỉ bắt chước một phần.

(8)
: Trang 271 – 274, PGS. TS. Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS. Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và
Chính sách kinh doanh. Nhà xuất bản Lao ñộng – Xã hội.
10

+ Chiến lược mô phỏng có cải tiến, tức là bắt chước và có cải tiến cho phù hợp
với mình.
1.1.4.3. Các chiến lược kinh doanh của Fred R. David
Theo quan ñiểm của Fred R. David (2003), có 14 chiến lược ñặc thù
(9)
, ñược
chia thành 4 nhóm chiến lược sau:
- Nhóm chiến lược kết hợp theo chiều dọc, có 3 chiến lược cơ bản sau:

+ Chiến lược thu hẹp hoạt ñộng: Củng cố lại thông qua cắt giảm chi phí và tài
sản ñể cứu vãn doanh thu và lợi nhuận ñang sụt giảm.
+ Chiến lược cắt bỏ bớt hoạt ñộng: Bán ñi một chi nhánh hoặc một phần công
ty.
+ Chiến lược thanh lý: Bán tất cả tài sản hữu hình và vô hình.
+ Chiến lược tổng hợp: Theo ñuổi hai hay nhiều chiến lược cùng lúc.
1.2. Quy trình xây dựng chiến lược
Theo cẩm nang kinh doanh Đại học Havard thì quy trình xây dựng chiến lược
ñược thể hiện qua sơ ñồ dưới ñây:
Hình 1.1: Sơ ñồ quy trình xây dựng chiến lược
Việc xây dựng chiến lược theo Hình 1.1 ñược mô tả chi tiết như sau:
1.2.1. Xác định nhiệm vụ, sứ mạng của doanh nghiệp
Mỗi doanh nghiệp có nhiệm vụ hay sứ mạng nhất ñịnh, tất cả các hoạt ñộng của
doanh nghiệp ñều phải hướng ñến nhiệm vụ của mình. Chính vì vậy, chiến lược kinh
doanh cũng phải bắt nguồn từ nhiệm vụ của doanh nghiệp, nhiệm vụ là cơ sở cho
chiến lược kinh doanh và mục ñích của chiến lược cũng là hoàn thành nhiệm vụ của
doanh nghiệp.
1.2.2. Xác định mục tiêu của doanh nghiệp
Mục tiêu của doanh nghiệp chính là kết quả hay là cái ñích mà một doanh
Nhiệm vụ/ sứ mạng
Mục tiêu

1.2.3.2. Yếu tố xã hội
Bao gồm quan niệm về chuẩn mực ñạo ñức, thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp,
phong tục tập quán truyền thống, tôn giáo, trình ñộ học vấn, cộng ñồng kinh doanh,
phụ nữ trong lực lượng lao ñộng, lứa tuổi, giới tính…
1.2.3.3. Yếu tố tự nhiên
Bao gồm vị trí ñịa lý, khí hậu, ñất ñai, tài nguyên thiên nhiên, sự ô nhiễm môi

(10)
: Trang 125 – 150, Fred R. David, Nhóm dịch: Trương Công Minh, Trần Tuấn Thạc, Trần Thị Tường
Như (2006), Khái luận về quản trị chiến lược. Nhà xuất bản Thống Kê.
13

trường nước, không khí… Tất cả các vấn ñề này làm ảnh hưởng ñến quyết ñịnh và
các biện pháp thực hiện chiến lược của các nhà quản trị.
1.2.3.4. Yếu tố khoa học - công nghệ
Sự tiến bộ của khoa học - công nghệ làm ảnh hưởng trực tiếp ñến môi trường
kinh doanh của doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ ñối với tất cả các
ngành và các doanh nghiệp. Sự ra ñời của công nghệ mới gây áp lực cho các doanh
nghiệp sản xuất theo phương pháp truyền thống, làm cho các sản phẩm hiện có của
doanh nghiệp trở nên lạc hậu. Vì vậy, ñòi hỏi doanh nghiệp phải luôn cải tiến quy
trình sản xuất và công nghệ ñể nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường.
1.2.3.5. Yếu tố chính trị, pháp luật
Là yếu tố có tầm ảnh hưởng lớn ñến ñến hoạt ñộng của doanh nghiệp, doanh
nghiệp phải tuân theo các quy ñịnh về thuê mướn, thực hiện các chế ñộ tiền lương,
an toàn lao ñộng, phân phối hàng hóa, quảng cáo, bảo vệ môi trường… của nước sở
tại nơi ñặt doanh nghiệp.
1.2.4. Phân tích môi trường vi mô
Môi trường vi mô, bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh
ñối với doanh nghiệp. Nó quyết ñịnh tính chất và mức ñộ cạnh tranh trong ngành sản
xuất kinh doanh ñó. Sau ñây là công cụ ñể phân tích áp lực cạnh tranh rất hiệu quả,

Khách hàng

Nhà phân
phối

Nhà cung
cấp
Quyền lực
ñàm phán
Quyền lực
ñ
à
m
phá
n

Sản phẩm thay thế
Hình 1.2: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter
14

Việc xây dựng mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter ñược mô tả:
1.2.4.1. Áp lực từ các đối thủ tiềm ẩn
Đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trong ngành nhưng có
thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ
tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố như sức hấp dẫn của ngành,
những rào cản gia nhập vào ngành.
1.2.4.2. Áp lực cạnh tranh trong nội bộ ngành
Các doanh nghiệp ñang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với
nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành. Trong một ngành, các yếu tố sau sẽ làm gia tăng
sức ép cạnh tranh lên các ñối thủ:

Ma trận EFE dùng ñể ñánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những
cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt
ñộng của doanh nghiệp. Qua ñó, giúp nhà quản trị doanh nghiệp ñánh giá ñược mức
ñộ phản ứng (ñộ nhạy) của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và ñưa ra những
nhận ñịnh về các yếu tố tác ñộng bên ngoài tới doanh nghiệp là thuận lợi hay khó
khăn. Để xây dựng ñược ma trận này cần thực hiện 05 bước sau:
Bước 1: Lập danh mục khoảng từ 10 ñến 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu
mà doanh nghiệp cho là có thể ảnh hưởng trọng yếu ñến sự thành công hay thất bại
của doanh nghiệp trong ngành/lĩnh vực kinh doanh.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang ñiểm từ 0 (không quan trọng) ñến
1 (rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào
mức ñộ ảnh hưởng của yếu tố ñó tới lĩnh vực/ngành nghề mà doanh nghiệp mình
ñang sản xuất/kinh doanh. Tổng ñiểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải
bằng 1.
Bước 3: Xác ñịnh trọng số từ 1 ñến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố
tùy thuộc vào mức ñộ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong ñó 4 là phản ứng
tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó ñể xác ñịnh
ñiểm số của các yếu tố.
Bước 5: Cộng số ñiểm tất cả các yếu tố ñể xác ñịnh tổng số ñiểm của ma trận.
Đánh giá: Tổng số ñiểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố
có trong ma trận, cao nhất là ñiểm 4 và thấp nhất là ñiểm 1. Qua ñó, doanh nghiệp

(11)
: Trang 252 - 275 và Trang 280 – 300, Fred R. David, Nhóm dịch: Trương Công Minh, Trần Tuấn
Thạc, Trần Thị Tường Như (2006), Khái luận về quản trị chiến lược. Nhà xuất bản Thống Kê.
16

xác ñịnh ñược mức ñộ ảnh hưởng của cơ hội và nguy cơ ñến doanh nghiệp mình theo
mức phân loại dưới ñây: