1 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
NGUYỄN KHƢƠNG
CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN TƢ VẤN CÔNG NGHỆ, THIẾT BỊ
VÀ KIỂM ĐỊNH XÂY DỰNG – CONINCO LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
Hà Nội – 2014
2 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TT
Từ viết tắt
Nguyên nghĩa
1
CDC
Công ty Cổ phần thiết kế xây dựng
2
CIC
Công ty Cổ phần Tin học và Tư vấn Xây dựng
3
CONINCO
Công ty Cổ phần Tư vấn Công nghệ, Thiết bị và Kiểm
định Xây dựng - CONINCO
4
DVTV
Dịch vụ tư vấn
5
IBST
Viện Khoa học Công nghệ Xây dựng
6
VNCC
Công ty Cổ phần Tư vấn xây dựng Dân dụng Việt Nam
7
VCC
Công ty Cổ phần Tư vấn Xây dựng Công nghiệp và Đô
Thị Việt Nam
8
VNĐ
Đồng Việt Nam
Khung phân tích PEST – Tác động của môi
trường vĩ mô
21
3
Bảng 1.3
Bảng Phân tích SWOT
25
4
Bảng 2.1
Phân tích môi trường vĩ mô
40
5
Bảng 2.2
Tổng hợp phân tích ngành
43
6
Bảng 2.3
Tổng hợp thông tin đối thủ cạnh tranh
49
7
Bảng 2.4
Ma trận SWOT áp dụng cho Công ty
CONINCO
57
Cơ cấu nhân lực Công ty CONINCO
52 6
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Thị trường tư vấn xây dựng Việt Nam hiện nay đang ngày càng phát triển về
cả quy mô, hình thức, chất lượng và cấu trúc tham gia thị trường; các doanh nghiệp
tư vấn xây dựng đã và đang từng bước khẳng định vai trò quan trọng của mình
trong việc thiết kế, quy hoạch tổng thể, giám sát thi công xây dựng đô thị, nông
2
Khu đô thị Times city tại Quận Hoàng Mai, Hà Nội.
3
Tình trạng tắc nghẽn giao thông tại trục đường Nguyễn Trãi trước Khu đô thị Royal city vào giờ cao điểm
do mật độ dân cư tham gia giao thông quá lớn.
7
hiệu quả với nhiều công ty và tập đoàn kinh tế lớn trên thế giới. Rất nhiều dự án
trọng điểm, quan trọng của quốc gia như dự án Trung tâm hội nghị quốc gia; Trụ sở
Bộ Tài chính; Trụ sở Bộ Ngoại giao… đã được Công ty CONINCO đấu thầu thành
công và thực hiện tốt vai trò tư vấn xây dựng cho công trình (Tư vấn thiết kế; tư vấn
giám sát; tư vấn kiểm định chất lượng…). Qua đó cho thấy vị thế, vai trò và năng
lực của Công ty CONINCO đã đóng góp vào sự phát triển của ngành xây dựng cũng
như sự phát triển chung của kinh tế xã hội. Tuy nhiên, do việc phải tập trung nguồn
lực của mình trên nhiều mặt trận tư vấn xây dựng
1
cũng như những áp lực lớn đến
từ các đối thủ cạnh tranh đã làm bộc lộ một số hạn chế nhất định trong chiến lược
phát triển
2
của Công ty CONINCO. Do vậy, để có thể tồn tại, phát triển trong dài
hạn, Công ty CONINCO cũng thực sự phải đánh giá lại thực trạng hoạt động tư vấn
xây dựng, sản xuất, kinh doanh cũng như nhìn nhận một cách thực tế toàn cảnh
những tác động đến từ môi trường kinh doanh bên ngoài để đưa ra những chiến
lược phát triển phù hợp.
Qua những phân tích nêu trên cho thấy các doanh nghiệp tư vấn xây dựng
nói chung và công ty CONINCO nói riêng đều đã có những định hướng phát triển
cho tổ chức. Tuy nhiên do hạn chế về kiến thức, kinh nghiệm cũng như các nguồn
lực nên các công ty tư vấn xây dựng đều gặp những khó khăn nhất định trong quá
trình định hướng, thực thi các chiến lược phát triển. Do vậy việc nghiên cứu thực
chính của những đổi mới là do các doanh nghiệp sáng tạo. Trên cơ sở đó, các tác giả
đã định hình lại biên giới và cấu trúc của một ngành theo quan điểm của người quản
lý, đồng thời tạo ra một Đại dương xanh của một thị trường mới. Như vậy, đặc
trưng nổi bật của chiến lược ở đây được thực hiện dựa trên việc đổi mới giá trị; điều
đó có thể giúp cho các doanh nghiệp định hướng rõ hơn về chiến lược phát triển và
cách thức thực hiện thành công chiến lược phát triển của doanh nghiệp. [11, tr.311]
Michael E.Porter (2009), Chiến lược cạnh tranh, Nhà xuất bản trẻ - DT
Books, Hà Nội. Theo tác giả này, ba chiến lược cạnh tranh phổ quát là chiến lược
chi phí thấp; chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung hóa. Từ đó phát kiến
ra một nhánh nghiên cứu mới là đánh giá đối thủ cạnh tranh để đưa ra chiến lược
phù hợp. Cơ sở phân tích theo trường phái này được thực hiện dưa trên mô hình các
yếu tố quyết định cạnh tranh trong ngành – Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của
Michael E.Porter. [13, tr.37]
Tình hình nghiên cứu ở Việt Nam
Ở Việt Nam, chủ đề chiến lược và quản trị chiến lược phát triển cũng có
nhiều công trình nghiên cứu:
9
Hoàng Văn Hải (2010) cho rằng: “chiến lược là những mưu tính nhằm chiến
đấu và quan trọng hơn là để giành chiến thắng”; “hệ thống chiến lược đang được
nghiên cứu ở Việt Nam bao gồm chiến lược phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia;
chiến lược phát triển các ngành và lĩnh vực; chiến lược phát triển các lãnh thổ;
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp”; “một số giải pháp chiến lược phát triển
doanh nghiệp được đề cập đến như chiến lược đa dạng hóa (bao gồm đa dạng hóa
có liên quan và đa dạng hóa không liên quan); chiến lược liên kết theo chiều dọc;
liên minh chiến lược, xây dựng mối quan hệ hợp tác lâu dài”; “để có thể triển khai
thực hiện tốt chiến lược phát triển cần đặc biệt chú trọng đến công tác hoạch định
chiến lược và quản trị chiến lược phát triển doanh nghiệp”; tác giả cũng giới thiệu
một số mô hình phân tích như: Khung khổ PEST – Tác động của môi trường vĩ mô
tới doanh nghiệp; mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Porter.M.E; mô hình SWOT
Nguyễn Khương (2012), Tập đoàn kinh tế: Mô hình quản lý và chiến lược
phát triển, Tạp chí khoa học Đại học Quốc gia Hà Nội, Hà Nội. Theo nghiên cứu
này, các giai đoạn phát triển của tập đoàn kinh tế bao gồm hình thành, tăng trưởng,
trưởng thành, bão hòa và suy thoái; tùy thuộc vào từng giai đoạn phát triển mà tập
đoàn kinh tế có thể áp dụng tương ứng với một số chiến lược như chiến lược tập
trung hóa, chiến lược liên kết mở rộng, chiến lược đa dạng hóa, chiến lược khác biệt
hóa, chiến lược chi phí thấp, chiến lược Đại dương xanh và một số chiến lược khác
phù hợp với đặc điểm, hoàn cảnh phát triển của tập đoàn. [8]
Kết luận về các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước
Qua trên cho thấy các công trình nghiên cứu trong nước và quốc tế rất đa
dạng, phong phú về nội dung, cách tiếp cận. Các công trình này đều đã làm rõ một
phần cơ sở lý thuyết về chiến lược phát triển và quản trị chiến lược trong doanh
nghiệp. Cụ thể, một số nhóm tác giả đã tập trung nghiên cứu về chiến lược cạnh
tranh (Michael E.Porter, 2009); một số nghiên cứu về chiến lược phát triển doanh
nghiệp (Hoàng Văn Hải, 2010), chiến lược phát triển quốc gia (Phạm Xuân Hoan,
2009), chiến lược phát triển ngân hàng (Phạm Minh Tú, 2010), chiến lược phát triển
tập đoàn (Nguyễn Khương, 2012)…Tựu chung lại các vấn đề về chiến lược và quản
trị chiến lược đã được nghiên cứu tương đối nhiều. Tuy nhiên, những nghiên cứu
11
đặc thù về chiến lược phát triển doanh nghiệp thuộc lĩnh vực tư vấn xây dựng vẫn là
vấn đề cần xem xét cụ thể hơn. Chính vì vậy, đề tài luận văn “Chiến lược phát
triển của Công ty Cổ phần Tư vấn Công nghệ, Thiết bị và Kiểm định Xây dựng –
CONINCO” do học viên lựa chọn vẫn là một nghiên cứu tiềm năng nhằm tìm hiểu
thêm cơ sở lý luận cũng như thực tiễn về chiến lược phát triển và quản trị chiến
lược công ty tư vấn xây dựng tại Việt Nam.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu của luận văn là nghiên cứu, xác định các chiến lược
phát triển phù hợp cho các công ty tư vấn xây dựng tại Việt Nam.
Nhiệm vụ nghiên cứu là hoàn thành một bản luận văn trong đó có tổng kết
đề xuất sử dụng làm cơ sở nghiên cứu về chiến lược phát triển cho các công ty tư
vấn xây dựng tại Việt Nam. Nghiên cứu này mong muốn sẽ là một phần cơ sở cho
các nghiên cứu điều tra, khảo sát định lượng sâu hơn về chủ đề chiến lược phát triển
công ty tư vấn xây dựng Việt Nam trong các giai đoạn tiếp sau.
Việc nghiên cứu tại bàn cụ thể là:
- Tổng quan các nghiên cứu, các cơ sở lý thuyết về chủ đề chiến lược doanh
nghiệp để từ đó dự kiến được các chiến lược phát triển có thể áp dụng cho các công
ty tư vấn xây dựng.
- Nghiên cứu phân tích tình huống điển hình tại Công ty CONINCO theo các
bước sau:
Bước 1: Thu thập dữ liệu nội bộ của Công ty CONINCO và các đối thủ cạnh
tranh qua các trang web, qua hồ sơ năng lực và các nguồn dữ liệu khác.
Bước 2: Quy nạp, phân tích dữ liệu tổng quan chung, tổng quan đặc thù về
chiến lược phát triển của Công ty CONINCO trong giai đoạn đã qua.
Bước 3: Sử dụng khung phân tích PEST để phân tích môi trường kinh doanh
vĩ mô như môi trường về chính trị, kinh tế, văn hóa, công nghệ.
Bước 4: Phân tích, đánh giá môi trường ngành tư vấn xây dựng; sử dụng mô
hình 5 lực lượng cạnh tranh của M. Porter để phân tích sâu về đối thủ cạnh tranh.
13
Bước 5: Phân tích đánh giá nội bộ công ty CONINCO theo cấu trúc tổ chức;
cấu trúc quản trị; cơ cấu sản phẩm, dịch vụ tư vấn; công tác nghiên cứu phát triển
của Công ty CONINCO.
Bước 6: Sử dụng ma trận SWOT để phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội,
nguy cơ; từ đó dự tính các kết hợp chiến lược có thể áp dụng cho Công ty
CONINCO.
Bước 7: Căn cứ vào mục tiêu, sứ mệnh, tầm nhìn của Công ty CONINCO;
căn cứ vào kết quả phân tích tổng quan, môi trường vĩ mô, môi trường ngành, nội
bộ Công ty CONINCO; căn cứ vào kết quả phân tích SWOT, học viên sẽ dự tính
lựa chọn ra chiến lược phát triển phù hợp cho Công ty CONINCO trong giai đoạn
15
CHƢƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm, đặc trƣng và vai trò của chiến lƣợc doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm cơ bản về chiến lược
Theo Hoàng Văn Hải (2010), thuật ngữ "Chiến lược" đầu tiên được sử dụng
nghiệp trong dài hạn, khung hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai.
Thứ ba, chiến lược được xây dựng trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp để đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tốt với việc khai thác và sử
dụng các nguồn lực, năng lực cốt lõi của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai
nhằm phát huy những lợi thế, nắm bắt cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh.
Thứ tư, chiến lược được phản ánh trong cả một quá trình liên tục từ xây dựng
đến tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược.
Thứ năm, chiến lược luôn mang tư tưởng chủ động giành thắng lợi trong
cạnh tranh.
Thứ sáu, mọi quyết định quan trọng trong quá trình xây dựng tổ chức thực
hiện, đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều được tập trung vào nhóm quản trị viên
cấp cao để đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn, sự bí mật thông tin
trong cạnh tranh. [9, tr.9]
1.1.3. Vai trò của chiến lược
Lịch sử kinh doanh trên thế giới và Việt Nam đã chứng kiến không ít người
gia nhập thương trường kinh doanh từ số vốn ít ỏi nhưng họ vẫn nhanh chóng thành
đạt và đi từ thắng lợi này đến thắng lợi khác nhờ có được chiến lược kinh doanh
đúng
1
. Điều đó chứng tỏ vai trò đặc biệt quan trọng của chiến lược đối với quá trình
hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp. Một số vai trò của chiến lược được thể
hiện trên các khía cạnh sau: 1
Ví dụ điển hình: Vua sông nước Bạch Thái Bưởi với chiến lược đa dạng hóa đã phát triển kinh doanh để trở
thành Vua sông nước với số lượng tàu của công ty ông lên đến 40 tàu, với số lượng nhân viên lên tới 2500
người; nhờ tầm nhìn và những nỗ lực của mình, năm 1945 Ông trở thành Vua mỏ nước Việt để cạnh tranh
với các công ty của Pháp [6, tr.80].
17
18
khích thực thi chiến lược; cải biến văn hóa theo chiến lược; lãnh đạo thực thi chiến
lược. Thực thi chiến lược chính là việc biến những dự tính chiến lược của tổ chức
thành hành động và kết quả; trong đó các nhà quản trị trở thành những người thực
thi chiến lược trong phạm vi quyền hạn, trách nhiệm của họ và tất cả nhân viên là
những người tham gia.
Kiểm soát chiến lược nhằm đưa ra các điều chỉnh cần thiết để có thể giữ
đúng định hướng chiến lược, đảm bảo chiến lược được thực thi đến cùng và tạo ra
thành công thực sự. Nó bao gồm các nội dung như kiểm soát chiến lược đã hoạch
định, kiểm soát quá trình thực thi chiến lược.
Quản trị chiến lược trong doanh nghiệp được tiến hành ở ba cấp độ: cấp công
ty; cấp đơn vị kinh doanh và cấp chức năng. Theo đó các nhà quản trị chiến lược
được phân công chuyên môn hóa theo các cấp độ tương ứng như Hội đồng quản trị,
tổng giám đốc điều hành và giám đốc điều hành cao cấp ở phạm vi doanh nghiệp có
nhiệm vụ cơ bản và thẩm quyền cá nhân trong việc quyết định những chiến lược lớn
có ảnh hưởng đến toàn bộ doanh nghiệp; giám đốc các đơn vị kinh doanh (SBU) có
trách nhiệm về quản trị chiến lược trong đơn vị kinh doanh; giám đốc các bộ phận
chức năng có trách nhiệm quản trị các chiến lược chức năng. Việc phân cấp trong
quản trị chiến lược giúp phát huy tính chủ động, sáng tạo của các cấp nhưng vẫn
luôn đảm bảo tính xuyên suốt và nhất quán của chiến lược. [5, tr.10-12]
1.3. Các chiến lƣợc phát triển điển hình
1.3.1. Chiến lược đa dạng hóa
Các hình thức đa dạng hóa
Có ba hình thức đa dạng hóa là đa dạng hóa theo chiều ngang, đa dạng hóa
đồng tâm (đa dạng hóa có liên quan) và đa dạng hóa kết khối (đa dạng hóa không
liên quan).
Đa dạng hóa chiều ngang là chiến lược tăng trưởng bằng cách hướng vào thị
trường hiện tại với những sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan đến
các sản phẩm hiện tại. Chiến lược này cho phép công ty kiểm soát cạnh tranh, làm
chẳng hạn như phương tiện sản xuất, các kênh phân phối, chiến dịch quảng cáo, chi
phí nghiên cứu phát triển… theo đó mỗi đơn vị kinh doanh khi chia sẻ các nguồn
20
lực phải đầu tư ít hơn vào các chức năng đã được chia sẻ. Sự đa dạng hóa để có
được quy mô kinh tế có thể là cách có hiệu lực cho việc hỗ trợ chiến lược theo đuổi
chi phí thấp ở cấp kinh doanh chung.
Chi phí quản trị của sự đa dạng hóa và sự hao phí giá trị do đa dạng hóa
Chi phí quản trị của đa dạng hóa gồm 2 nhân tố là: (i) số lượng công việc
kinh doanh trong danh mục đầu tư của công ty; (ii) phạm vi phối hợp được giữa các
lĩnh vực khác nhau của công ty để có được giá trị từ một chiến lược đa dạng hóa.
Thực tế chứng minh rằng khi đa dạng hóa, các công ty có thể mất đi giá trị với
những lý do sai lầm như đa dạng hóa để phân tán rủi ro, tăng trưởng lớn hơn…
Các hình thức áp dụng đa dạng hóa
Công ty tập trung vào đa dạng hóa đồng tâm khi: (i) những kỹ năng cốt lõi
của công ty có thể được áp dụng vào sự đa dạng những cơ hội kinh doanh; (ii) chi
phí quản trị của việc điều hành không vượt quá giá trị có thể được tạo ra qua việc
chia sẻ nguồn lực hay chuyển giao kỹ năng.
Công ty tập trung vào đa dạng hóa khối kết khi: (i) những kỹ năng cốt lõi của
công ty được chuyên môn hóa cao và có ít sự ứng dụng bên ngoài lĩnh vực kinh
doanh chủ chốt của công ty; (ii) ban lãnh đạo công ty có kinh nghiệm mua lại và
chuyển hướng lĩnh vực kinh doanh yếu kém; (iii) chi phí quản trị của việc điều hành
không vượt quá giá trị có thể được tạo ra bằng việc theo đuổi chiến lược cơ cấu lại.
[5, tr.156-172]
Bảng 1.1: So sánh đa dạng hóa có liên quan và đa dạng hóa không liên quan
Chiến lƣợc
Cách tạo ra giá trị
Nguồn chi phí quản trị
Đa dạng hóa có liên
quan
tư vào những tài sản chuyên dụng đem lại hiệu quả; (iii) bảo vệ chất lượng sản
phẩm; (iv) dẫn tới nâng cao khả năng sắp xếp thời gian.
Thứ nhất, hợp nhất dọc cho phép công ty xây dựng những rào cản tới sự cạnh
tranh mới. Thông qua đó doanh nghiệp có thể tự kiểm soát nguồn đầu vào hoặc các
kênh phân phối. Với một công ty xây dựng rào cản cho việc tham gia vào ngành
công nghiệp ở một mức độ nhất định thì chiến lược này có hiệu quả, nó hạn chế sự
cạnh tranh trong ngành công nghiệp của công ty; điều đó cho phép công ty đặt mức
giá cao hơn và kiếm được lợi nhuận cao hơn khả năng có thể. Tuy nhiên với khả
năng sao chép, học tập của đối thủ có thể khiến giải pháp chiến lược hợp nhất dọc
phản tác dụng.
Thứ hai, hợp nhất dọc làm thuận lợi cho những khoản đầu tư vào những tài
sản chuyên dụng đem lại hiệu quả cao. Sự chuyên môn hóa có thể là nền tảng cho
việc đạt được lợi thế cạnh tranh.
22
Thứ ba, bằng việc bảo vệ chất lượng sản phẩm, hợp nhất dọc cho phép một
công ty trở thành một người chơi khác biệt trong công việc kinh doanh chủ chốt.
Thứ tư, khả năng sắp xếp thời gian được nâng cao: Hợp nhất dọc có thể thực
hiện được thông qua việc lập kế hoạch, phối hợp sớm hơn và việc sắp xếp thời gian
của những công đoạn kề nhau. Sự sắp xếp thời gian được nâng cao mà sự hợp nhất
dọc có tính khả thi có thể cho phép công ty phẩn ứng tốt hơn với những thay đổi bất
thường trong những điều kiện về cầu, hoặc có được sản phẩm trên thị trường nhanh
hơn.
Những luận cứ chống lại sự hợp nhất dọc
Sự hợp nhất dọc có nhược điểm nhất định như: nhược điểm về chi phí; sự
xuất hiện khi công nghệ thay đổi nhanh; sự xuất hiện khi cầu không dự đoán trước
được. Những nhược điểm này ám chỉ rằng lợi ích của hợp nhất dọc không phải lúc
nào cũng chắc chắn như chúng có ở giai đoạn đầu. Cụ thể như sau:
Thứ nhất, sự hợp nhất dọc có thể làm tăng chi phí nếu công ty buộc cam kết
mua đầu vào từ những nhà cung cấp do công ty sở hữu khi mà các nguồn cung cấp
Ưu điểm: Thông qua liên minh chiến lược, các công ty có thể có được lợi ích
từ sự đa dạng hóa có liên quan mà không phải sát nhập các hoạt động một cách
chính thức hoặc không phải chịu chi phí và rủi ro của việc phát triển sản phẩm mới
thuộc sở hữu của mỗi bên.
Nhược điểm: Lợi nhuận phải tách ra cho mỗi đối tác liên minh; nguy cơ rủi
ro về việc để lộ bí quyết then chốt cho đối tác là người sau đó có thể sử dụng bí
quyết này để cạnh tranh trực tiếp với công ty trong tương lai.
Liên minh chiến lược có thể được thực hiện thông qua các hợp đồng ngắn
hạn và việc đấu giá cạnh tranh; liên kết có tính chiến lược và hợp đồng dài; xây
dựng mối quan hệ hợp tác lâu dài. [5, tr.188-197]
1.3.4. Chiến lược tăng trưởng tập trung
Chiến lược tăng trưởng trên cơ sở tập trung vào những điểm chủ yếu của
doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược cụ thể nào đó. Nó tập trung chủ yếu nhằm cải
thiện những sản phẩm, thị trường hiện có mà không thay đổi yếu tố nào. Bao gồm:
(i) Tập trung khai thác thị trường bằng cách tăng sức mua sản phẩm của khách
24
hàng; lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh; mua lại đối thủ cạnh tranh. (ii) Mở
rộng thị trường bằng cách tìm kiếm thị trường trên địa bàn mới; tìm kiếm thị trường
mục tiêu mới; tìm ra các giá trị sử dụng mới cho sản phẩm hiện tại. [4, tr.70]
1.4. Quá trình hoạch định chiến lƣợc
1.4.1. Xây dựng sứ mệnh và mục tiêu chiến lược
Sứ mệnh giúp cho nhà quản trị hiểu được lý do tồn tại của công ty là gì; công
ty có thể đem lại điều gì cho cộng đồng – nơi công ty đang tiến hành hoạt động kinh
doanh. Sứ mệnh có vai trò rất lớn trong việc hình thành mục tiêu chiến lược, thúc
đẩy các thành viên trong công ty thực thi mục tiêu chiến lược đầy thách thức với
niềm hứng khởi và lòng tin lớn hơn. Thông thường, bản tuyên bố sứ mệnh của công
ty được hình thành từ ba yếu tố: ngành kinh doanh của công ty; triết lý công ty và
ước vọng của giới lãnh đạo cao cấp của công ty.
Mục tiêu chiến lược làm cho sứ mệnh và định hướng chiến lược trở thành
Các lĩnh vực quản trị cần được đánh giá như công tác marketing; công tác tài
chính kế toán; công tác sản xuất tác nghiệp; công tác quản trị nhân sự; cơ chế động
viên khuyến khích; công tác nghiên cứu phát triển (R&D).
1.4.2.4. Phân tích chuỗi giá trị của doanh nghiệp
Chuỗi giá trị được sử dụng như là một công cụ phân tích nội bộ doanh
nghiệp
1
. Một chuỗi giá trị bao gồm các hoạt động mà một công ty hoạt động trong
một ngành công nghiệp cụ thể. Các sản phẩm thông qua tất cả các hoạt động trong
chuỗi giá trị theo đúng trật tự và ở mỗi hoạt động, các sản phẩm lại tăng thêm giá
trị. Thuật ngữ chuỗi giá trị với quan điểm coi một doanh nghiệp là một chuỗi các
hoạt động chuyển hóa đầu vào thành các đầu gia giá trị cho khách hàng. Các hoạt
động của doanh nghiệp được chia thành: “ Các hoạt động cơ bản”; “Các hoạt động
hỗ trợ. Các hoạt động cơ bản bao gồm: Hoạt động hậu cần cho đầu vào; hoạt động
sản xuất liên quan đến việc tạo ra sản phẩm, dịch vụ; hoạt động hậu cần cho đầu ra
của doanh nghiệp; hoạt động Marketing và bán hàng; hoạt động dịch vụ sau khi bán
hàng. 1
Chuỗi giá trị do Michael Poter giới thiệu lần đầu và phổ biến năm 1985 trong cuốn lợi thế cạnh tranh: Sáng
tạo và duy trì năng lực vượt trội.
Copyright: Tài liệu đại học ©